簡介：國外企業(yè)人力資源管理模式的特點（美、日、法、德）國外企業(yè)人力資源管理模式的特點（美、日、法、德）人力資源管理沒有一成不變的模式，不同的國家、行業(yè)、企業(yè)，甚至不同的時期，對人力資源管理的要求都會有所不同，因此有必要對人力資源管理的模式進行比較研究。日本和美國的人力資源管理模式是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表。美國模式無可置疑的是社會化大規(guī)模生產(chǎn)的典范，而日本模式則可以認為是靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。而且，美國和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個極端，比較具有代表性，其他國家的管理模式大多處于兩者之間。比如英國的人力資源管理模式比較接近美國的模式，而德國及歐洲大陸很多其他國家的模式與日本模式有很多相似之處。隨著時代的發(fā)展，這兩種模式極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。美國人力資源管理模式美國人力資源管理模式美國的人力資源管理模式是在19世紀末20世紀初形成的，20世紀80年代以前在美國企業(yè)中占主導地位的人力資源管理模式。20世紀80年代以來，隨著形勢的變化，越來越多的美國企業(yè)開始對傳統(tǒng)的模式進行修改，在人力資源的管理上引進新的內(nèi)容。盡管如此，歷史上形成的美國模式的主要特點沒有大的改變。一、人力資源的市場化配置一、人力資源的市場化配置美國已建立起了相當成熟、完備的市場經(jīng)濟體系，而其市場經(jīng)濟的運行在很大程度上依賴于勞動力市場對人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源配置的主體場所，人力資源的市場化配置則是美國人力資源配置的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視等歧視行為外，對人力資源配置基本不加限制。美國各類用人機構特別是企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求消息，進而以市場化的公開公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。各大企業(yè)或各州政府經(jīng)常定期或不定期的向大學、社區(qū)學院、職業(yè)教育和培訓機構以及社會勞動力市場公布人員需求信息，以供各級各類學校畢業(yè)生或擬轉(zhuǎn)換工作的在職人員進行分析選擇。而幾乎所有的準勞動力從高中階段起特別是在選擇大學專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機結合起來。通過勞動力市場實現(xiàn)正式就業(yè)以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認識，或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的更理想的職業(yè)機會，人們可以通過市場實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換。市場化機制給與依靠個人能力實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。在這種以短期市場買賣關系為核心的就業(yè)關系下，職工的流動性很大，企業(yè)職工隊伍的穩(wěn)定性相對較差。二、廣泛的人力資源培訓二、廣泛的人力資源培訓美國的各類用人機構特別是大企業(yè)重視開展十分廣泛的人力資源培訓。美國的人力資源觀認為學校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓（TRAINING），以不斷提高各級各類人力資源的工作適應能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時刻起首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓，以后，員工一般都還需要接受在職培訓（ONJOBTRAINING），在職培訓首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求和員工的潛能和可塑性。近年來，隨著科學技術的迅猛發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的極大提高，勞動密集型企業(yè)日漸減少，美國的一些大企業(yè)已經(jīng)深刻認識到人力資源因素在企業(yè)經(jīng)營方面起著日益重要的作用，企業(yè)不僅需要具有高等教育背景的技術、管理人才，而且需要具有嫻熟操作技能的員工。因此，通過開展廣泛的人力資源培訓以不斷提高員工素質(zhì)，是美國企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略中的重要舉措。美國企業(yè)從競爭戰(zhàn)略角度對各級各類人力資源的培訓和再培訓給予了更多的重視，除常規(guī)在美國企業(yè)中，管理階層注重個人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多的偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要以個人為鼓勵對象，這是以其文化中的個人主義和機會平等為背景的。優(yōu)秀員工與落后員工之間的工資福利差別相當?shù)拇?，不同工種之間的工資差別也不小。美國公司的獎勵制度名目繁多包括獎金、利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期、長期獎金、股票期權、賬目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵、有限股票計劃等等。其他的獎勵計劃包括表現(xiàn)獎、員工持股計劃等等。除了物質(zhì)刺激外，美國企業(yè)中人才提升的跳躍性也是激勵的一個重要方式。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。新員工如果有能力，有良好的工作績效，就很快能得到提升和重用，公平競爭。這種用人原則拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了優(yōu)秀人才脫穎而出的機會，但是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性，而且由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。七、人力資源的全球化引進七、人力資源的全球化引進由于美國實行完全的市場經(jīng)濟制度，競爭環(huán)境相對公平，經(jīng)濟發(fā)展水平高；具有世界先進的科學技術及完善的教育發(fā)展條件，優(yōu)秀人才較易得到良好的培育，并在科學和技術領域得到良好的發(fā)展；能包容多民族的文化，并以較強的吸引能力兼收并蓄世界各種膚色、種族、各種類型的優(yōu)秀人才。這為美國以全球化的方式引進世界各國的優(yōu)秀人力資源打下了良好的基礎。美國人力資源的全球化引進，給美國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的巨大促進作用。八、硬性的管理方式八、硬性的管理方式美國企業(yè)的管理模式是以制度、標準、規(guī)范等硬性因素為特點，以效率、速度和利潤為出發(fā)點，因此美國企業(yè)管理者采取的管理方式通常注重與規(guī)范化的程式，通過具體的制度和標準，以大量的具體數(shù)據(jù)和典型的實例，來分解管理的每一個過程，使整個管理過程成為看得見、摸得著的程序。在管理的各個環(huán)節(jié)，美國的企業(yè)管理者以標準、制度和規(guī)范為媒介來進行管理，確定性和目的性非常強。日本人力資源管理模式日本人力資源管理模式日本的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復蘇和高速發(fā)展的時期形成的。企業(yè)在人力資源管理中注重勞資雙方的合作關系，規(guī)范化和制度化的程度比較低。日本企業(yè)中獨到的人力資源管理制度，為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻。一、終生雇傭制一、終生雇傭制所謂終生雇傭制是指“公司從大學畢業(yè)生或其他年輕人中雇傭基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！保↗MOL日本勞動部）終身雇傭制最大的優(yōu)點是有助于工作穩(wěn)定，促進員工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率，有利于新的員工在公司內(nèi)部流動，對履行公司的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略也有好處。二、年功序列工資制二、年功序列工資制年功序列制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。外部招聘來的管理人員，無論其能力有多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系以及和上下左右建立起密切的工作和個人關系，是很難有效的開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，職工的使用上有按部就班、內(nèi)部提拔的特點。

簡介：第一章第一章人力資源開發(fā)與管理概述人力資源開發(fā)與管理概述（第一節(jié)）（第一節(jié)）人力資源概述人力資源概述資源分為自然資源、經(jīng)濟資源、信息資源、人力資源。其中人力資源被稱為第一資源人的勞動能力是人的自然屬性和社會屬性的綜合體現(xiàn)人力資源狀況的好壞應從其人力資源狀況的好壞應從其數(shù)量數(shù)量和質(zhì)量質(zhì)量兩個方面來衡量兩個方面來衡量人力資源絕對數(shù)量的構成1、適齡就業(yè)人口處于勞動年齡內(nèi)，正在從事社會勞動的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“2、未成年就業(yè)人口3、老年就業(yè)人口4、求業(yè)人口5、就學人口6、處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務勞動的人口7、處于勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊服役的人口8、處于勞動年齡之內(nèi)的其他人口從數(shù)量上看影響人力資源數(shù)量的因素主要有四個方面1、人口總量及其現(xiàn)生產(chǎn)狀況2、人口的年齡構成3、人口遷移4、社會和經(jīng)濟發(fā)展狀況人力資源的質(zhì)量人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度和價值觀等方面的狀況。人力資源開發(fā)的目的在于提高人力資源的質(zhì)量人力資源的性質(zhì)1、生命周期性2、能動性3、再生性4、增值性5、社會性人口資源人口資源指一個國家或地區(qū)鎖擁有的人口總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量，是一個最基本的底數(shù)勞動力資源勞動力資源是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人1660人力資源人力資源是一個國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會經(jīng)濟活動中，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神文化財富的勞動人口人力資本人力資本舒爾茨認為是體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一是先天遺傳，個人與生俱來，二是后天獲得，通過個人努力經(jīng)過學習形成的（第二節(jié)）（第二節(jié)）人力資源管理的內(nèi)涵和功能人力資源管理的內(nèi)涵和功能人力資源管理的特點1、人力資源管理的綜合性綜合性2、人力資源管理的實踐性實踐性3、人力資源管理的整體性整體性4、人力資源管理的社會性社會性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別1、管理的內(nèi)容不同2、管理的性質(zhì)不同3、在組織中的地位不同人力資源管理的功能1、吸收運用科學的方法引入最適合的崗位人選李佑頤李佑頤人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管計劃和方法蓋勇蓋勇企業(yè)根據(jù)內(nèi)部、外部的環(huán)境分析，確立企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標普遍認為人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，從屬于組織戰(zhàn)略普遍認為人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，從屬于組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的特征1、總括性2、指導性3、民主性人力資源戰(zhàn)略的類型1、建立在雇主員工交換關系基礎上的人力資源戰(zhàn)略①積累性戰(zhàn)略②效用型戰(zhàn)略③協(xié)助型戰(zhàn)略2、建立在雇主監(jiān)督控制員工績效基礎上的人力資源戰(zhàn)略①引誘戰(zhàn)略②投資戰(zhàn)略③參與戰(zhàn)略戴爾和霍德認為人力資源戰(zhàn)略主要實現(xiàn)四種目標承諾、貢獻、組合、能力（第二節(jié)）（第二節(jié)）人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略的因素分析1、外部環(huán)境①政治法律環(huán)境②社會文化環(huán)境③經(jīng)濟環(huán)境④科學技術環(huán)境⑤人口環(huán)境⑥行業(yè)環(huán)境2、組織結構①金字塔式②扁平金字塔式③網(wǎng)絡化聯(lián)合3、內(nèi)部環(huán)境①現(xiàn)有組織的人力資源狀況②組織戰(zhàn)略③組織文化④組織的其他部門人力資源戰(zhàn)略的過程人力資源戰(zhàn)略的過程1、戰(zhàn)略準備階段①收集信息1、設計合理的調(diào)查表2、選擇恰當?shù)恼{(diào)查對象3、采用適當調(diào)查方法（觀察法、實驗法）②分析信息SWOT分析（由舊金山大學的管理學教授80年代提出）2、戰(zhàn)略制定階段①制定人力資源戰(zhàn)略1、主題必須明確2、目標可以衡量3、目標有明確的實現(xiàn)期限4、目標具有挑戰(zhàn)性，又要有可行性②人力資源規(guī)劃操作要點1、可行性2、相關性3、可操作性③制定人力資源管理的政策3、戰(zhàn)略實施階段4、戰(zhàn)略控制階段①確定衡量標準定性指標與定量指標。定性衡量標準包括6方面1、戰(zhàn)略內(nèi)部各部分內(nèi)容相互統(tǒng)一2、戰(zhàn)略與環(huán)境保持平衡3、戰(zhàn)略執(zhí)行中評估其風險性4、戰(zhàn)略在時序上的相對穩(wěn)定性5、戰(zhàn)略與資源之間的匹配性6、戰(zhàn)略在客觀上具有可行性和可操作性定量衡量標準勞動生產(chǎn)率、人均產(chǎn)量、工時利用率、培訓費用、培訓成績、辭職人數(shù)、工資等②衡量人力資源戰(zhàn)略實施成果③評價工作績效④戰(zhàn)略修訂（第三節(jié)）（第三節(jié)）人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的定義廣義人力資源規(guī)劃就是指“預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程”狹義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的變化，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據(jù)這些制定出相應的計劃，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和結構的人力資源，滿足組織和個人的需求人力資源規(guī)劃狹義的定義包括三個含義1、人力資源規(guī)劃制定的根據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境2、保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應

簡介：1人力資源管理制度匯編人力資源管理制度匯編3第四條薪酬發(fā)放管理26第五條個人薪酬變動管理26第七章社會保險費繳納管理制度29第一條合同制員工29第二條勞務工29第八章績效管理制度30第一條績效考核原則30第二條績效管理對象與考評機構30第三條績效考核辦法30第四條績效考核程序30第九章考勤/休假管理制度31第一條考勤管理31第二條加班管理辦法31第三條請假管理辦法31第四條假期類別31第十章培訓管理制度35第一條目的35第二條培訓目標35第三條培訓種類、內(nèi)容及實施方式35第四條具體流程35第十一章獎懲管理制度44第一條目的44第二條適用范圍44第三條獎懲原則44第四條獎懲類別44第五條獎勵條例44第六條懲罰條例45第七條權責規(guī)定46第八條獎懲材料備案47第九條其他規(guī)定47第十二章離職管理制度51第一條目的51

簡介：2019電大人力大人力資源管理第二章自源管理第二章自測答案答案1組織內(nèi)部環(huán)境。通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產(chǎn)效率和目標實現(xiàn)程度的組織氣候?qū)儆谀姆N環(huán)境類型（）2預測未來的人力資源需求。預測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟（）3戰(zhàn)略衡量。制定利益相關者（包括股東、管理層、員工、監(jiān)管機構、客戶等）、財務增長標準、市場增長標準、品牌增長標準等指標體系、方法和工具。這是制定人力資源管理戰(zhàn)略哪個步驟（）4如何理解組織戰(zhàn)略與人力資源管理的關系人力資源管理與組織戰(zhàn)略的形成之間具有相互依賴的互動關系。在現(xiàn)實中，制定組織戰(zhàn)略的過程實際上也是一個與制定職能戰(zhàn)略互動的過程。從這個角度看，人力資源管理是組織戰(zhàn)略形成中不可或缺的部分。我們在制定組織整體戰(zhàn)略的過程中考慮人力資源問題，可以幫助組織實現(xiàn)競爭優(yōu)勢?？梢娊M織戰(zhàn)略的形成不僅影響人力資源管理，也受到人力資源戰(zhàn)略的影響，組織必須從競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略互動的角度來考慮組織的經(jīng)濟條件、所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境、勞動力市場以及其他影響組織戰(zhàn)略形成的相關因素5哪些因素促使人力資源管理從事務角色向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變把“戰(zhàn)略”這一軍事術語引用到組織的管理中，戰(zhàn)略，就被人們定義為“事關組織生存與發(fā)展的，重大性、全局性、長遠性、風險性的目標決策，以及實現(xiàn)這些重大性、全局性、長遠性、風險性目標所采用的手段或策略”這就是我們通常說的組織戰(zhàn)略。它既體現(xiàn)了一個組織所處的競爭環(huán)境，也體現(xiàn)了一個組織的使命、遠景和發(fā)展方向；同時，還表明了一個組織，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要進行的資源配置。6如何制定人力資源管理戰(zhàn)略其主要內(nèi)容包括人力資源中長期規(guī)劃；人力資源引進與保留戰(zhàn)略；人力資源培訓與開發(fā)戰(zhàn)略人員績效管理戰(zhàn)略；本世紀頭20年是我國全面建設小康社會、開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面的重要戰(zhàn)略機遇期。小康大業(yè)，人才為本。適應我國經(jīng)濟社會的全面發(fā)展，完善社會主義市場經(jīng)濟體制，牢牢掌握加快發(fā)展的主動權，關鍵在人才。黨中央科學分析和準確把握世界發(fā)展趨勢，作出了人才是第一資源的科學判斷，決定實施人才強國戰(zhàn)略因此，在國家層面上理解人力資源戰(zhàn)略，它是促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展的統(tǒng)一，是科學發(fā)展觀思想的具體表現(xiàn)和國家發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

簡介：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1范圍范圍公司范圍內(nèi)的人員需求計劃、人員調(diào)整計劃、薪資福利計劃、培訓需求計劃的制訂2控制目標控制目標21確保公司人力資源整體工作計劃符合公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需求，優(yōu)化人力資源配置22確保人員需求計劃滿足各部門人力資源需要；確保人員調(diào)整計劃滿足部門功能和業(yè)務發(fā)展需要；確保員工培訓計劃滿足崗位技能發(fā)展和員工職業(yè)生涯設計的需要；確保薪資福利計劃具有內(nèi)部平衡激勵性與外部市場競爭性23確保公司人力資源規(guī)劃工作的系統(tǒng)性、計劃性、預見性、指導性和可操作性3主要控制點主要控制點31分管副總經(jīng)理審核部門提交的人力資源規(guī)劃32人力資源部經(jīng)理審核各部門的人力資源規(guī)劃33總經(jīng)理審核公司總體人力資源規(guī)劃34董事會審核人力資源規(guī)劃4特定政策特定政策41保證每位員工至少有每年40小時的培訓，包括崗位技能培訓、員工職業(yè)素質(zhì)培訓等42工資總額增長不超過公司利潤增長幅度43人力資源規(guī)劃編制專題會每年9月25日之前召開三茅人力資源網(wǎng)HTTP//WWWHRLOOCOMHR找資料上三茅資料HTTP//ZLHRLOOCOM/步驟步驟涉及部門涉及部門步驟說明步驟說明各部門經(jīng)理3總經(jīng)理人力資源部人事信息檔案管理員編制人力資源規(guī)劃會議紀要，總經(jīng)理簽發(fā)4人力資源部經(jīng)理下發(fā)會議紀要、人力資源現(xiàn)狀報告和退休人員清單5各部門經(jīng)理和主管根據(jù)人力資源規(guī)劃編制專題會討論的內(nèi)容以及下一年度部門業(yè)務發(fā)展需要，商討下一年度的部門人員需求和培訓需求6各部門經(jīng)理根據(jù)部門人力資源討論會，編制部門的人員需求計劃、人員晉升計劃和人員調(diào)整計劃，在10月12日前提交給分管副總經(jīng)理7各部門經(jīng)理根據(jù)部門業(yè)務發(fā)展要求和員工職業(yè)生涯設計編制培訓計劃，接培訓需求計劃流程，在10月12日前提交給分管副總經(jīng)理8分管副總經(jīng)理根據(jù)部門的發(fā)展要求和實際需要審批部門提出的人員調(diào)整計劃、人員晉升計劃、人員需求計劃和培訓需求計劃，如果同意，交人力資源部；如果不同意則退回有關部門重新修改9人力資源部人事信息檔案管理員匯總各部門的人員調(diào)整計劃、人員晉升計劃、人員需求計劃和培訓需求計劃

簡介：畢業(yè)設計（論文）珠海市人力資源開發(fā)管理服務中心績效管理研究以服務中心人才市場部為例摘要提高事業(yè)單位績效是公共事業(yè)管理的永恒話題，作為在新公共管理運動中出現(xiàn)的一種實用管理工具，績效評估在評估政府能力、提高事業(yè)單位績效、推進事務公開和民主化進程中起到了非常重要的作用。我國在西方政府績效評估熱潮的帶動下，從20世紀80年代開始績效評估的探索和嘗試，取得了一定的成效，但也存在著評估主體單一、評估理念扭曲、評估指標體系不科學、評估結果缺乏合理應用等問題。本文以新公共管理理論和績效管理理論為指導，以規(guī)范分析與實證分析相結合、定量分析與定性分析相結合的方法為主，綜合公共管理學、統(tǒng)計學、信息學等多種學科知識，結合作者實習的經(jīng)驗，試圖用平衡計分卡方法重新構造珠海市人力資源開發(fā)管理服務中心人才市場部現(xiàn)行績效評估體系，為平衡計分卡在我國政府管理下的事業(yè)單位的應用進行有益的探索。關鍵詞事業(yè)單位；績效評估；平衡計分卡

簡介：1深圳中航集團深圳中航集團人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析案例案例深圳中航集團（以下簡稱深圳中航）是以投資實業(yè)為主體的戰(zhàn)略控股型公司，是中國航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)非航空業(yè)務的主力軍和中航技總公司的實業(yè)平臺。自1982年成立以來，深圳中航依托航空工業(yè)雄厚的技術實力和人才優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、零售、高檔消費品、貿(mào)易、資源等核心業(yè)務為一體的多元化企業(yè)。擁有深中航、中航地產(chǎn)、深天馬、飛亞達等四家境內(nèi)外上市公司及天虹、深南電路、中航資源、中航物業(yè)、中航商貿(mào)、中航酒店等一批具有影響力的知名企業(yè)。深圳中航人才理念深圳中航人才理念“人力資源是第一資源人力資源是第一資源”深圳中航將集團的人才理念確定為“人力資源是第一資源”，將人力資源視為一切的中心和根本。始終將員工放在第一位，充分尊重員工的權利與需求，創(chuàng)設相應環(huán)境，給人才提供展示才華的舞臺和廣闊發(fā)展空間，重視對人的激勵，不斷開發(fā)人的潛能，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。深圳中航人力資源戰(zhàn)略深圳中航人力資源戰(zhàn)略建立現(xiàn)代人力資源體系，實施戰(zhàn)略人力資源管理建立現(xiàn)代人力資源體系，實施戰(zhàn)略人力資源管理作為一家戰(zhàn)略控股型公司，深圳中航將HR提升到了集團戰(zhàn)略的高度，將總部的HR定位于集團戰(zhàn)略人力資源構建和實施的推動者從集團層面，明確制定人力資源戰(zhàn)略，推動戰(zhàn)略人力資源管理體系，有效支撐集團戰(zhàn)略的達成；同時利用集團的平臺，整合各個企業(yè)的共性需求，實現(xiàn)資源共享與價值最大化。例如校園招聘、培訓等，均由集團牽頭共同實施。2005年，深圳中航確定了到2010年實現(xiàn)經(jīng)營收入305億元、利潤總額28億元的宏偉戰(zhàn)略目標，并保證主要業(yè)務在細分市場居領先地位。培育一流的人才，打造一流的團隊，實施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務，打造行業(yè)一流的企業(yè)成為深圳中航新的五年目標。圍繞集團的發(fā)展戰(zhàn)略，集團人力資源部確定了以部門戰(zhàn)略地圖為核心的各項戰(zhàn)略目標，如高管人員的選拔、培養(yǎng)、激勵、考核等系統(tǒng)管理體系、深圳中航整體人才培養(yǎng)體系的推動與實施、以“深圳中航經(jīng)理學院為平臺”的集團培訓體系實施、以“校園招3為核心的人力資源制度。為確保集團新戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，人力資源部引入目標管理，確立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，對集團戰(zhàn)略目標進行逐層分解，并通過深入的績效管理制度宣導，確保戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。在績效管理中，各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，在K3HR系統(tǒng)中制定部門的考核指標，并且將指標分解到員工。在考核評估時，對員工、部門完成評分后，還需要進行分數(shù)的匯總及統(tǒng)計分析?？己酥芷诮Y束后，上級可以直接在K3HR系統(tǒng)中對下屬的指標完成情況進行打分和評定績效等級。評估完成后，系統(tǒng)對評分和等級自動進行匯總統(tǒng)計，人力資源部只需要直接打開績效管理報表，就可以一目了然的查看到每個員工的績效評分和等級以及績效等級的分布情況。EHR系統(tǒng)的建立，企業(yè)實現(xiàn)了工作流驅(qū)動人事事務、輕松實現(xiàn)薪酬的計算與發(fā)放、促進HR管理流程標準化、即時掌控下屬機構HR狀況助您有效體現(xiàn)執(zhí)行價值。系統(tǒng)形成了以企業(yè)CEO、HR經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理和每一個員工共同參與的戰(zhàn)略人力資源管理平臺。同時由于在不同的平臺上的不同員工獲得了對于信息的最大滿足，讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過HR工作臺，在人力資源系統(tǒng)中進行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標傳遞給員工，讓員工參與到績效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績效意識、危機意識，讓員工感到了“壓力“，增強了員工的科學創(chuàng)新意識，也進一步加深了HR的戰(zhàn)略地位。人本、進取、和諧的企業(yè)文化人本、進取、和諧的企業(yè)文化深圳中航的管理層認為企業(yè)最高層次的競爭不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭；看不見摸不著的企業(yè)文化，就像神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)，成為企業(yè)內(nèi)在的生命線?！叭吮尽庇^念是深圳中航的核心價值觀之一，目前在集團推行平衡計分卡的工作中，各下屬企業(yè)把建設“以人為本”的企業(yè)文化提高到了戰(zhàn)略高度，通過平衡計分卡的分解，將建立“員工滿意度調(diào)查”納入集團的行動方案，并將“員工滿意度”正式納入企業(yè)考核的指標體系。參加過幾屆“最佳雇主”評選和調(diào)研報告后，深圳中航的人力資源部門意識到員工滿意度和敬業(yè)度是兩回事，沒有敬業(yè)度對公司來說沒有任何成長，因此從2007年開始集團開始做員工敬業(yè)度調(diào)查，覆蓋全集團30000員工，抽樣6000份，交由獨立的第三方公司做出報告。針對員工敬業(yè)度，集團CEO提出對員工的人性化管理和企業(yè)社會責任。深圳中航認為，經(jīng)營企業(yè)的終極首要目的并非利潤和顧客，而是為了讓員工在企業(yè)里和企業(yè)共同成長實現(xiàn)個人價值。從評選中，集團也意識到自身在管理上存在的問題和不足，例如由于制定的高業(yè)績目標，溝通時間不足，員工對很多東西不了解。集團對此加強集團各層之間的坦誠溝通，在“經(jīng)理學院”開設“戰(zhàn)略和文化”課程，由CEO親自講解，幫助員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展計劃；經(jīng)常開展集團高層和優(yōu)秀班組長、企業(yè)經(jīng)理和基層員工之間的交流，了解員工對于集團和企業(yè)的看法和意見，并制定行動計劃加以落實。在此過程

簡介：文化差異對人力資源管理模式的影響姓名張城姓名張城學號學號班級班級08級人力級人力1班目錄目錄11引言引言422文化的相關概念文化的相關概念42121文化的定義文化的定義42222文化差異文化差異52323文化沖突文化沖突524跨文化和跨文化管理52525跨國公司跨國公司53人力資源管理模式人力資源管理模式53131人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)53232人力資源管理模式是人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類人力資源管理模式是人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類53333人力資源管理模式是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)力資源管理模式是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)544中西方文化的差異及具體體現(xiàn)中西方文化的差異及具體體現(xiàn)655文化差異對人力資源管理模式的影響文化差異對人力資源管理模式的影響75151文化差異對人力資源管理戰(zhàn)略的影響文化差異對人力資源管理戰(zhàn)略的影響75252文化差異對員工培訓的影響文化差異對員工培訓的影響75353文化差異對激勵機制的影響文化差異對激勵機制的影響86．協(xié)調(diào)文化差異，解決文化沖突的對策．協(xié)調(diào)文化差異，解決文化沖突的對策9結論結論10參考文獻參考文獻11

簡介：合同編號（個人社會保險編號）合同編號（個人社會保險編號）_____________用人單位社會保險編號用人單位社會保險編號勞動合同書（全日制用工使用）甲方（用人單位）名稱住所法定代表人（或主要負責人）聯(lián)系電話乙方（勞動者）姓名性別居民身份證號碼__________________________________________________________戶籍所在地現(xiàn)居住地郵政編碼聯(lián)系電話__________________________________________________________________合肥市人力資源和社會保障局制合肥市人力資源和社會保障局制根據(jù)中華人民共和國勞動法和中華人民共和國勞動合同法等有關法律、法規(guī)規(guī)定，甲乙雙方經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致簽訂本合同，共同遵守本合同所列條款。合同期限第一條第一條本合同期限采取下列第____種形式（一）固定期限，合同期自______年______月______日起，至_____年_____月______日止。其中，試用期自年月日起，至年月日止。（二）無固定期限，合同期自______年_______月_______日起。其中，試用期自______年______月______日起，至______年______月______日止。（三）以完成____________________________________工作為期限，合同期自______年_______月_______日起，至__________________工作（任務）完成時終止。工作內(nèi)容和工作地點第二條第二條乙方同意根據(jù)甲方需要，從事_____________崗位（工種）工作，乙方工作地點在__________________。第三條第三條乙方應按照甲方關于本崗位生產(chǎn)（工作）任務和責任制要求完成規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量指標和工作任務。第四條第四條甲方應執(zhí)行國家和省、市有關政策法律的規(guī)定，依法建立和完善勞動規(guī)章制度。乙方應認真履行勞動義務，自覺遵守甲方依法制定并向職工公示或告知的各項規(guī)章制度。工作時間和休息休假第五條第五條乙方所在的崗位實行下列第________種工時制。1、標準工時工作制。乙方每日工作時間不超過八小時，每周不超過四十小時。2、綜合計算工時工作制。在綜合計算工時周期內(nèi)，平均日工作時間和平均周工作時間不超過法定標準工作時間。3、不定時工作制。實行綜合計算工時工作制、不定時工作制的，須經(jīng)勞動行政部門批準。第六條第六條甲方保證乙方在合同期內(nèi)依法享受國家規(guī)定的各項休息休假權利。勞動報酬第七條第七條甲方應以貨幣形式按月支付乙方的勞動報酬，每月___日為發(fā)薪日。第八條第八條乙方在試用期工資為______元/月。乙方試用期滿后，甲方應根據(jù)本單位的工資分配制度，確定乙方實行下列第_____種工資形式。1、計時工資。乙方工資標準為________元/月，績效工資（獎金）等按照甲方的工資分配制度和乙方實際勞動貢獻確定。2、計件工資。甲方應制定科學合理的勞動定額標準，計件單價為_____元。3、其它形式。__________________。社會保險和福利待遇第九條第九條在合同期內(nèi)，甲、乙雙方必須依據(jù)有關法律、法規(guī)和規(guī)章規(guī)定，按時足額向社會保險機構繳納各項社會保險費，其中依法應由乙方繳納的部分，由甲方從乙方工資報酬中代扣代繳。乙方患職業(yè)病或因工負傷、患病或非因工負傷、因工或非因工死亡等其它福利待遇按照國家和省、市或本單位集體合同的有關規(guī)定執(zhí)行。勞動保護勞動條件和職業(yè)危害防護第十條第十條甲方應嚴格執(zhí)行國家和省有關職工勞動安全、勞動保護、職業(yè)衛(wèi)生等規(guī)定，對乙方進行業(yè)務技術、安全衛(wèi)生等方面基礎知識的教育，為乙方提供符合國家規(guī)定的勞動衛(wèi)生條件和必要的勞動保護用品，保護乙方的安全和健康。甲方對工作中可能產(chǎn)生的職業(yè)病和其它危害及其后果、職業(yè)病防護措施和待遇等必須如實告知乙方。

簡介：公共部門人力資源管理學課程學習總結這學期，我通過認真學習公共部門人力資源管理學這門課程，正確理解了公共部門人力資源管理的概念，全面了解了公共部門人力資源管理的基本知識，系統(tǒng)理解了人力資源開發(fā)與管理的基本原理，特別是在區(qū)分公部門管理與私部門管理不同特點方面有了更加深刻的認識，為自己今后具有解決一般公共部門人力資源開發(fā)與管理問題的能力奠定了一定理論基礎。下面，我主要結合公共部門人力資源管理學的一些理論和我國公共部門人力資源管理的實際，談談自己的學習思考，不當之處敬請老師批評指正。20世紀60年代以后，在企業(yè)界，人力資源管理逐漸取代了人事管理，使對人的管理理念和模式發(fā)生了根本性的變革，這種變革隨之擴及公共管理領域。在我國，人力資源管理的理念也逐漸為人們所認知，以新的理念和管理模式改造公共部門是大勢所趨。但目前，我國公共部門還未完全擺脫傳統(tǒng)的人事管理的窠臼，存在著諸多問題，因此，積極探索適合中國國情的公共部門人力資源管理變革的思路勢在必行。一、我國傳統(tǒng)人事管理存在的問題我國傳統(tǒng)的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命戰(zhàn)爭年代延續(xù)下來的，它存在著諸如管理對象籠統(tǒng)復雜、管理權限過分集中、管理制度不健全等弊端。改革開放以后，我國對這一制度進行了改革，20世紀90年代，我國對政府的機關工作人員實行國家公務員制度，試圖通過對國家干部的分類管理摸索出一套適合中國國情的管理制度，并為其他公共部門的人事管理的科學化提供一套可資借鑒的經(jīng)驗。此后，改革并沒有止步，我國繼續(xù)進行不斷的探索，如領導干部競爭上崗、公務員工資制度改革、事業(yè)單位的大規(guī)模聘用制改革等。其中的一些改革與西方新公共管理背景下引入私營部門的經(jīng)驗和做法的改革有異曲同工之處，但也存在一些問題。具體表現(xiàn)在一是缺乏人力資源管理的系統(tǒng)思考和建構。沒有進行整體性的人力資源管理體系構建，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，導致人力資源管理工作支離破碎，難以發(fā)揮其在組織管理中的系統(tǒng)整合和提升效能的功能。二是人力資源管理基礎工作薄弱。我國的傳統(tǒng)文化是重感性輕理性，重經(jīng)驗輕科學，因此，長期以來規(guī)范化建設都較薄弱。如組織設計欠缺，縱向之間和橫向之間職責不清；缺乏系統(tǒng)和規(guī)范的職位分析，制約著人力資源管理其他環(huán)節(jié)；薪酬設計缺乏個性化的考量，過于線性化，導致平均主義的分配制度。三是沒有形成以績效為本的現(xiàn)代人力資源管理理念。重過程輕結果的傳統(tǒng)科層制的痼疾仍然在眾多領域蔓延。重使用輕開發(fā)的傳統(tǒng)用人觀仍然存在。四是現(xiàn)代人力資源管理存在制度性的缺陷。多重管理體制尚未理順，人事政策政出多門，用人單位缺乏足夠的人事自主權，能夠做的只是在統(tǒng)一的既定政策中進行個性化和非特殊化的管理。五是業(yè)務部門主管缺乏人力資源管理技能。我國在選拔管理人才時，存在著重專業(yè)知識和業(yè)務能力而輕綜合素質(zhì)的傾向，不少專業(yè)人才在被提拔為部門主管或在更高層次的崗位上任職后，其綜合素質(zhì)與崗位的要求不相匹配，尤其是不善于做人力資源管理工作，結果影響了組織整體的工作效能。二、關于我國公共部門人力資源管理的思考一要從戰(zhàn)略和國家未來興衰的高度認識人力資源管理在公共管理中的地位。信息時代和知識經(jīng)濟的到來，使人力資源在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用凸現(xiàn)出來。我國是一個人口多、人均自然資源相對短缺的國家，要想在未來的競爭中贏得優(yōu)勢，縮短甚至趕上西方發(fā)達國家的發(fā)展水平，人力資源是一個關鍵的因素。改革開放以來，我國經(jīng)濟社會獲得了快速發(fā)展，但支撐這種發(fā)展的是粗放型模式，今后能否繼續(xù)保持這種發(fā)展勢頭，是擺在我們面前的嚴肅課題。如果我們只滿足于這種外延式的增長方式，將無法立足于世界民族之林。只有走內(nèi)涵式發(fā)展的道路，才能走出自身特色；只有創(chuàng)新，才能實現(xiàn)超越。而內(nèi)涵式發(fā)展和創(chuàng)新的源泉卻來自高素質(zhì)的整體人力資源。二要從管理的基礎工作抓起，整體配套，系統(tǒng)推進。我國的國民意識帶有一定程度的重感性輕理性、重經(jīng)驗輕科學的傳統(tǒng)，不少西方人事科學中有價值的成分并沒有在我國扎根。因此，我們需要從基礎工作做起，為人力資源構建一個規(guī)范的操作平臺。此外，還應把人力資源管理當作一個系統(tǒng)來建設，克服那種急功近利和斷章取義的趨向。只有這樣堅持不懈和系統(tǒng)推進，才能逐漸把人力資源管理系統(tǒng)健全和完善起來，發(fā)揮其應有的效能。三要健全以績效為導向的管理理念。將公共部門與私人部門比較，我們不難發(fā)現(xiàn)公共部門內(nèi)部缺乏一種競爭機制，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發(fā)。通過健全以績效為導向的管理理念，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內(nèi)部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環(huán)境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉(zhuǎn)效率提高，國際競爭的實力增強。另一方面，可以明確了解部門內(nèi)部的人力資源素質(zhì)和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發(fā)提供科學依據(jù)。四要完善體制，下放人事管理權力。制度變革和下放權力既是西方公共部門人力資源管理改革的經(jīng)驗，也是我國改革開放成功的重要因素。目前，一個重要的工作是要理順公共部門人事管理體制上多重管理、政出多門的狀況，并且要適當下放人事管理權力。當然，在我國這樣一個單一制的國家結構形勢下，需要保持一定的相對集中，保證全國公共管理的基本規(guī)范，如有關人力資源管理的原則、基本的人事政策以及公職人員的基本行為規(guī)范等方面。但在具體的人事執(zhí)行和操作層面的制度和辦法方面的權力是可以下放的。我國公共管理涉及的范圍大，各地各行業(yè)的情況各不相同，那種搞大統(tǒng)一的管理思維是不切實際的。五要立足于能力和素質(zhì)的人力資源開發(fā)。首先是要建立學習型組織，這是信息時代的要求。只有不斷學習的組織才能適時進行變革，保持生機和活力。其次，改變傳統(tǒng)集中運動式的培訓方式。一個有效的培訓應該是對任職人員的能力結構進行定位，然后針對其中的不足實施培訓。最后，培訓應立足于任職人員的綜合素質(zhì)的提高?？偠灾膊块T人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與新世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發(fā)，提高整個公共部門的從業(yè)人員的整體素質(zhì)和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產(chǎn)品的需求。

簡介：公共部門人力資源管理學習總結公共部門人力資源管理學習總結談公共部門人力激勵談公共部門人力激勵一、公共部門人力激勵的特殊性一、公共部門人力激勵的特殊性1．公務人員身份要有保障。由于職務身份的保障，公務人員一直被稱作“鐵飯碗”工作者。因而只要不犯大錯，一般都能混下去。這種情況使得人力激勵的手段“獎優(yōu)罰劣”大打折扣，也就無足輕重，挫傷了其他人員的工作積極性。2．層級節(jié)制，升遷遙遠。由于傳統(tǒng)的官僚體制，造成公務人員在升遷、處事、溝通等渠道，比企業(yè)緩慢、低效。產(chǎn)生了“山高皇帝遠”，我自巋然不動的悠著走現(xiàn)象。公務人員在集體當中與組織和他人交往時，等級森嚴，感情疏遠，從而妨礙了激勵手段的采用。3．法規(guī)限制，難以施展。由于太多的法律法規(guī)限制，公務人員產(chǎn)生了消極、僵化、不推不動、陽奉陰違等情況，形式主義嚴重，辦事效率低下，責任心、服務質(zhì)量下降等現(xiàn)象時有發(fā)生，群眾很不滿意。不少人明哲保身，但求無過。4．預算限制，經(jīng)費不足。受到財政預算的困擾，公務人員一般按照計劃開展工作，缺乏創(chuàng)新精神，不敢開拓進取。于是激勵手段無法運用，維持基本的工作局面，業(yè)務水平得不到提升。5．職位有限，升遷困難。受到“圈子文化”的不利影響，不少人注重走關系、托人情，以求得到職位的提升。于是，不少公務人員的工作積極性就容易散失。激勵機制很難形成。6．人事制度的殘缺。招錄制度、考試制度在一定范圍內(nèi)，還是心，得到舒緩，減少心理疾病的產(chǎn)生。有了心理疾病，要看心理醫(yī)生。3．管理者要使員工的工作內(nèi)容豐富化，滿足員工的高層次需求。一種工作長期搞下去，重復勞動，就會產(chǎn)生厭倦感。因此，要給職工安排一些不同方式不同內(nèi)容的工作，讓他們?nèi)L試，去改革，調(diào)換一下一下胃口，產(chǎn)生新鮮感。一旦職工有了長進、有了成績，管理者就要及時表揚鼓勵，甚至物質(zhì)獎勵。4．管理者要公平地發(fā)放工資和獎金。所謂公平，首先要有明確的制度規(guī)定，體現(xiàn)“多勞多得、不勞不得、優(yōu)績優(yōu)酬、兼顧公平”的分配原則。不能憑管理者的喜怒哀樂來發(fā)放工資和獎勵。否則，就會挫傷員工的工作積極性。5．管理者要注意運用表揚激勵。一度時期，要總結工作。對表現(xiàn)好且成績突出的員工實施表揚激勵。對某一項專項工作做得好的員工進行專門獎勵。當然，表揚的方式很多，張貼紅榜，頒發(fā)獎狀，發(fā)放獎金，都是激勵手段。三、目標設置激勵與人力資源管理三、目標設置激勵與人力資源管理1．目標是一個可以精確觀察和測量的外在標準，具有應用性、操作性的特點。人力資源管理者可以直接調(diào)控。2．目標設置應具體，而且應當有一定的難度，不能讓員工輕易就能達到。但是，目標又不能制定的過高，過高了就不能實現(xiàn)，達不到激勵的目的。要讓員工通過努力可以完成，可以實現(xiàn)，從而激發(fā)工作的自覺性和內(nèi)動力。

簡介：?招聘管理工作流程圖招聘管理工作流程圖單位名稱行政及人力資源部流程名稱招聘管理工作流程層次2任務概要公司招聘管理單位單位總經(jīng)理總經(jīng)理分管領導分管領導行政及人力資源部行政及人力資源部各職能部門各職能部門節(jié)點ABCD根據(jù)人力資源需求，預測人力資源配置并分析現(xiàn)狀每半年1次D2由職能部門提出招聘需求1個工作日C3進行審核1個工作日C4相關單位為公司提供人力資源招聘方面的供求材料即時C8確定公司需要招聘的渠道和信息1個工作日重點重點進行審核標準標準需求需求分析分析真實、可靠缺申請表2、職位說明書程序程序C6確定內(nèi)部選拔方式即時明確不同職位的關鍵職責、職位級別及職位的晉升輪換關系每半年1次C7員工根據(jù)自己的意愿自由應聘1個工作日C11行政及人力資源部進行測評1個工作日重點重點建立一套完善的職位體系、判斷職位需求標準標準內(nèi)部內(nèi)部選拔選拔準備準備真實、有效內(nèi)部推薦表、自薦表程序程序C8根據(jù)企業(yè)和崗位的特點選擇招聘渠道1個工作日選擇適當?shù)恼衅笗r間地點使用獵頭公司C9發(fā)布符合要求的招聘廣告信息及方式即時重點重點做好外部招聘準備標準標準外部外部招聘招聘準備準備符合招聘原則、準確、合理招聘簡章任務任務名稱名稱節(jié)點任務程序、重點及標準任務程序、重點及標準時限時限相關資料相關資料程序程序人員人員評價評價C11通過第一次個人簡歷的篩選，挑選較合適的人員即時個人簡歷

簡介：人力資源部組織架構及職責組織組織架構架構調(diào)整后各組別職能、編制調(diào)整后各組別職能、編制組別組別基本職能概述（包含但不局限）基本職能概述（包含但不局限）職位及人數(shù)職位及人數(shù)培訓發(fā)展組培訓發(fā)展組建立/健全公司培訓管理體系；建立/健全公司員工職涯規(guī)劃管理體系；建立/健全優(yōu)秀人才管理體系；建立/健全公司儲備人才管理機制；經(jīng)理經(jīng)理1人培訓講師培訓講師5人薪酬激勵組薪酬激勵組建立/健全公司薪酬福利管理體系；建立/健全獎懲管理體系；建立/健全公司員工激勵機制；主管主管1人專員專員1人人才管理組人才管理組建立/健全公司招聘管理體系；建立/健全招聘渠道管理系統(tǒng)；建立/健全招聘甄選系統(tǒng)；主管主管1人專員專員3人員工關系組員工關系組建立/健全公司企業(yè)文化管理機制；建立/健全員工關系、勞資關系管理體系；建立/健全員工滿意度及員工意見管理機制；主管主管1人專員專員1人任職與人效管理任職與人效管理組建立/健全公司員工轉(zhuǎn)正、晉升、任職評估管理體系；建立/健全員工人效管理機制；主管主管1人專員專員1人督導組督導組負責稽查、指導公司人力資源政策在項目部的執(zhí)行；負責協(xié)助經(jīng)理對項目部人事行政部的管理；督導督導2人人力資源部整體編制總監(jiān)人力資源部整體編制總監(jiān)1人，總監(jiān)文員人，總監(jiān)文員1人，經(jīng)理人，經(jīng)理1人，督導人，督導2人，主管人，主管4人，培訓講師人，培訓講師5人，專員人，專員6人，合計人，合計2020人；人；相關職位崗位職責相關職位崗位職責（一）培訓發(fā)展組（一）培訓發(fā)展組培訓發(fā)展培訓發(fā)展經(jīng)理經(jīng)理（1名）名）1、負責協(xié)助人力資源部總監(jiān)構建公司培訓體系并逐步完善；2、負責培訓制度、工作流程的擬定、執(zhí)行、維護及完善等工作；3、負責根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及年度培訓需求，制定年/季/月度培訓計劃及費用預算方案，人力資源部總監(jiān)薪酬激勵專員培訓發(fā)展經(jīng)理總監(jiān)文員人才管理專員HR督導培訓講師員工關系專員任職人效專員8、負責組織架構及工作設計，檢討設計編制及人力成本控制管理定編等工作及工作分析，編寫工作職務說明書；9、負責制定、檢討、修訂門店人事行政部日常工作規(guī)范，并督促執(zhí)行，提高人事工作人員日常業(yè)務技能；10、完成上級領導臨時交辦工作。專員（1名）名）1、協(xié)助薪酬經(jīng)理對公司人力資源管理薪酬體系的構建及完善；2、負責定期收集行業(yè)薪酬信息和數(shù)據(jù),為薪酬主任完成公司薪酬福利方案的過程提供相關參考數(shù)據(jù)資料等事務性工作；3、負責收集、匯總公司人事制度/流程/規(guī)范在執(zhí)行過程中的問題點，為薪酬主任檢討、修訂相關制度/流程/規(guī)范提供相關參考依據(jù)等；4、根據(jù)公司發(fā)展情況和行業(yè)水平，起草制定合理薪酬調(diào)整實施辦法；5、負責完成人工成本、人工費用的分析報告并及時更新維護員工資料庫；6、完成上級領導臨時交辦工作。（三）人才管理組（三）人才管理組人才管理主管（人才管理主管（1名）名）1、負責協(xié)助總監(jiān)進行公司招聘體系、人才測評體系的構建及完善；2、負責招聘制度、工作流程的擬定、執(zhí)行、維護及完善工作；3、協(xié)助人力資源部經(jīng)理進行人力資源規(guī)劃工作，根據(jù)人力資源需求及供給分析，制定內(nèi)外部招聘方案；4、負責制定年度招聘計劃及招聘費用預算方案并負責推行、控制與反饋等工作；5、負責中、高層管理人員招聘渠道的開發(fā)與拓展工作，并對公司中高層職位應聘資料進行初步篩選、面試、甄選、報到、入職等工作；6、負責員工勞動合同的管理工作；7、負責公司人員增補資料的初步審核與新員工人事檔案的管理工作；8、負責公司員工結構的優(yōu)化及調(diào)整工作；9、負責公司員工家園卡、健康證辦理及相關管理工作；10、負責各單位人事行政部招聘指標的擬定，招聘能力提升培訓，門店招聘績效的宏觀控制及相關招聘指導工作；11、完成上級領導交辦的其它工作。主管（主管（1名）名）1、完成各類招聘報表的初審及分析等；員工人事檔案管理工作；

簡介：步步為贏WWWSTEPTOWINCOM1人力資源部績效考核量表模板人力資源部績效考核量表模板人力資源部經(jīng)理績效考核量表人力資源部經(jīng)理績效考核量表模板模板指標維度量化指標權重績效目標值考核頻率數(shù)據(jù)來源考核得分人力資源成本控制率15100年度財務部財務部門費用控制率10100月度/年度人力資源部績效考核計劃完成率15100月度/季度/年度人力資源部招聘計劃完成率10100年度用人部門員工工資與獎金發(fā)放出錯次數(shù)100次月度/季度/年度人力資源部內(nèi)部運營人員編制控制率10100月度/年度人力資源部客戶部門滿意度評分1085分以上月度/年度合作部門核心員工流失率10不高于____月度/年度人力資源部學習發(fā)展培訓計劃完成率10100季度/年度人力資源部量化考核得分合計指標說明部門滿意度是指與人力資源部合作的各部門對人力資源部提供支持的滿意度評價狀況權重說明核算說明在對人力資源部經(jīng)理的考核指標中，部門員工管理、員工對企業(yè)文化的認同度等也是其工作內(nèi)容的一部分，應納入考核指標體系，在與量化指標的權重分配上，企業(yè)根據(jù)自身實際進行合理的設置考核關鍵問題說明對員工就企業(yè)文化認同度指標的考核，可以從以下方面進行分析一是從結果導入，即員工流失率、勞動效率等指標都可以反映該指標的情況；二是從行動導入，即人力資源部可通過培訓或發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊等方式來強化該指標被考核人簽字日期考核人簽字日期被考核人姓名考核人步步為贏WWWSTEPTOWINCOM3人事專員績效考核量表模板人事專員績效考核量表模板序號量化考核指標權重評分標準數(shù)據(jù)來源得分1職位描述更新及時率15每低于目標值____，減____分人力資源部2招聘計劃完成率10每低于目標值____，減____分人力資源部3考核申訴處理及時率15每低于目標值____，減____分人力資源部4工資、獎金計算出錯次數(shù)15每出現(xiàn)一次錯誤，扣____分；造成嚴重后果的，該項不得分人力資源部5員工保險、福利計算出錯次數(shù)10每出現(xiàn)一次錯誤，扣____分；造成嚴重后果的，該項不得分人力資源部6人事檔案歸檔率20每低于目標值____，減____分人力資源部7勞動爭議處理及時率15每低于目標值____，減____分人力資源部量化考核得分指標說明職位描述更新及時率100?應更新的職位描述及時更新的職位描述權重說明考核結果核算說明考核關鍵人事專員的工作內(nèi)容豐富，考核指標較多，在選取人事專員的考核指標時，要注意做姓名部門人力資源部人力資源部崗位人事專員人事專員直接上級考核階段____年____月____日～____年____月____日

簡介：學號學號2814011401114題目人力資源管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)學院信息學院專業(yè)計算機科學與技術（軟件方向）姓名王鶴鈞指導教師朱紅寧完成日期2012年5月17日2011年11月5日遼寧大學