簡介：1公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時間這種安排是為那些需要暫時處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時間縮減至30個小時，但份內(nèi)工作必須全部按時完成。公司并不把自由選擇縮短工作時間的員工作為兼職人員對待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒?。壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個小時。那些擔任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計退休計劃時具有靈活性，這些員工可以減少工作時間，但仍然參與重大項目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會批準他（她）分階段退休。因為這種安排必然會使公司在同一職位上再安排一個人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠程辦公，因為這只是一種讓員工處理個人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠程辦公有一個起訖日期。對遠程辦公者還有一個要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無需另外購買新的拷貝。分擔工作兩名共同分擔一項工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔工作的員工每人每周工作20個小時。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔工作的要求，并與之討論該項安排的可行性。分擔工作的主要標準是雙方必須在個人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無縫，兩個人才能分別獨立地勝任該項工作。1公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時間這種安排是為那些需要暫時處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時間縮減至30個小時，但份內(nèi)工作必須全部按時完成。公司并不把自由選擇縮短工作時間的員工作為兼職人員對待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒?。壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個小時。那些擔任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計退休計劃時具有靈活性，這些員工可以減少工作時間，但仍然參與重大項目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會批準他（她）分階段退休。因為這種安排必然會使公司在同一職位上再安排一個人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠程辦公，因為這只是一種讓員工處理個人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠程辦公有一個起訖日期。對遠程辦公者還有一個要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無需另外購買新的拷貝。分擔工作兩名共同分擔一項工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔工作的員工每人每周工作20個小時。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔工作的要求，并與之討論該項安排的可行性。分擔工作的主要標準是雙方必須在個人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無縫，兩個人才能分別獨立地勝任該項工作。

簡介：4人力資源部工作職能人力資源部工作職能1企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。2企業(yè)的長、短期人力資源計劃的制定和執(zhí)行。3負責主持企業(yè)的人員定編工作。4企業(yè)的人力資源管理。包括各部門崗位設(shè)置、工作分析、員工招聘和使用、人才儲備、培訓與開發(fā)、員工業(yè)績考核、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)、工作安全和生活福利保障、員工檔案的建立和存檔、員工考勤管理和統(tǒng)計等工作。5負責制定企業(yè)章程、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度和各項管理規(guī)定，監(jiān)督各部門、員工對管理制度和規(guī)定的遵守、執(zhí)行情況。6負責公司形象策劃和整體規(guī)劃、企業(yè)文化的宣傳、員工素質(zhì)的教育和培訓工作。7負責與政府和有關(guān)部門的協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)工作。8企業(yè)工資方案的制定與薪酬管理。9負責公司各類文件的起草、打印、發(fā)放與存檔工作。10負責公司會議的準備、與會人員的通知和召集、會議紀要的整理工作，并跟蹤會議決議的執(zhí)行、落實情況。11負責公司后勤管理，包括食堂、宿舍、衛(wèi)生、綠化工作，以及勞保。12負責企業(yè)安全保衛(wèi)及消防管理工作。15負責收集、整理和匯總員工的意見、建議和投訴，并跟蹤、調(diào)查、落5實和處理。16負責員工糾紛的調(diào)查、分析和處理。17完成上級領(lǐng)導交辦的其他工作任務(wù)。

簡介：1案例為企業(yè)人力資源困境支招案例為企業(yè)人力資源困境支招如果你的公司地處中西部偏僻地區(qū)，同時面臨人才流失、管理層不斷更換、技術(shù)難以升級等問題，究竟該如何有效地進行人力資源管理呢亞新科零部件（安徽）有限公司（以下簡稱亞新科）就有這樣的困惑。地處安徽的亞新科由亞新科集團和安徽某企業(yè)共同經(jīng)營，總資產(chǎn)32億元，主業(yè)是生產(chǎn)千斤頂。多種問題尤其在人力資源管理方面的缺陷，使得公司近年來整體運營不善。中歐國際工商學院2003級EMBA的一個項目小組把這個活生生的案例當成了他們的畢業(yè)課題，并在該院日前舉辦的EMBA小組課題報告交流會上，介紹了他們的研究成果。丁正東（亞新科零部件有限公司常務(wù)副總經(jīng)理）、張敏、江波、陸冬梅、戴維玉等5位EMBA學員通過對影響公司組織能力因素的分析，結(jié)合組織行為理論和獎勵理論，指出企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，并拿出了相應(yīng)的解決方案。三大問題困擾企業(yè)課題小組通過實地考察發(fā)現(xiàn)，亞新科在人力資源管理方面有三個問題比較突出，這也是許多地處中西部企業(yè)共同的問題。首先，人才流失情況嚴重。由于亞新科地理位置不佳，客觀上造成公司大量人才外流。同時，其技術(shù)管理水平與東部城市同類企業(yè)相比毫無優(yōu)勢，甚至產(chǎn)品的物流環(huán)節(jié)也受制于不方便的交通，公司的發(fā)展前景缺乏吸引力。其次，技術(shù)人才缺乏，產(chǎn)品質(zhì)量問題日趨嚴重。亞新科是生產(chǎn)千斤頂?shù)拇笮推髽I(yè)，近年來受到技術(shù)升級滯后、質(zhì)量不過關(guān)等問題的困撓，公司面臨巨大壓力。第三，員工滿意度下降。這主要表現(xiàn)在企業(yè)的愿景和價值觀沒有得到很好體現(xiàn)，員工績效考核不到位，缺乏有效的溝通機制，員工管理存在漏洞。解決方案初顯效果經(jīng)過分析，課題小組提出三個解決方案。方案一實施低成本競爭戰(zhàn)略，提高企業(yè)人均生產(chǎn)率，創(chuàng)建績效體系，強化低成本激勵。同時，公司的管理和技術(shù)部門逐步向地理位置比較優(yōu)越的蕪湖轉(zhuǎn)移。公司還相應(yīng)采取了一系列的措施，比如聘請技術(shù)專家作為技術(shù)后盾，全面把關(guān)生產(chǎn)流程，控制產(chǎn)品質(zhì)量。方案二嚴格招聘標準，完善選人、用人、育人環(huán)境。強調(diào)公司用人原則，制定長短期人力資源計劃；完善公司各崗位職責及技能標準要求，選擇關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工；加強員工技能培訓，提高員工自身能力；加強經(jīng)理團隊建設(shè)，儲備必要人才。方案三優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改善信息交流渠道。亞新科應(yīng)簡化管理層級設(shè)置，提高管理效率，增加上下級之間的溝通渠道，比如設(shè)置總經(jīng)理信箱、制定經(jīng)理周會制度等等。2上述方案實施后，效果正逐步顯現(xiàn)出來。由于管理和技術(shù)中心向蕪湖轉(zhuǎn)移，原本由于地理位置造成的企業(yè)人員流失以及產(chǎn)品物流問題得到部分改善。外部專業(yè)人士進入企業(yè)管理層，給公司帶來新的管理模式。同時，績效管理工作已全面展開，比如公司把節(jié)約成本的20拿出來獎勵給項目團隊，調(diào)動員工的積極性，留住企業(yè)人才。他們還對200名骨干員工進行了職業(yè)生涯規(guī)劃，有選擇地為企業(yè)儲備后備力量，企業(yè)的人力資源狀況正在慢慢好轉(zhuǎn)。教授點評“亞新科案例針對企業(yè)普遍面臨的人力資源管理困惑，給出了具有示范意義的解決方案?！爸袣W國際工商學院組織行為學教授高巖這樣評價該課題。他指出，現(xiàn)在許多企業(yè)都面臨著人力資源管理方面的問題，這些問題不容忽視，因為企業(yè)的競爭力與人力資源管理相輔相成，互相影響。一個企業(yè)有沒有發(fā)展前途，從企業(yè)的人力資源管理上就可以看出端倪，亞新科的例子充分說明了這一點。學員通過分析和設(shè)計找到了亞新科的癥結(jié)所在，并對癥下藥，以人力資源管理為突破口，找到了一系列拯救企業(yè)的良方，提出了一些很有建設(shè)性的意見。比如，廣發(fā)“英雄帖“吸引人才；嚴格選拔，為企業(yè)招募有用人才，提升企業(yè)競爭力；聘請專門的技術(shù)總監(jiān)坐鎮(zhèn)企業(yè)，把好生產(chǎn)質(zhì)量關(guān)，達到優(yōu)化生產(chǎn)、領(lǐng)先同類產(chǎn)品的目的。高巖教授認為，這些方案不僅可行，而且對同類企業(yè)具有借鑒意義。

簡介：根據(jù)海爾人力資源戰(zhàn)略管理的案例分析工商管理四班宗雪12號1海爾的環(huán)境因素海爾的環(huán)境因素1985年5月，受命于危難中的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模，品牌方面都是絕對的劣勢，只能靠質(zhì)量在市場上爭得一席之地從1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”進入20世紀90年代，海爾通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，成功地實施了多元化的戰(zhàn)略擴張。當全球進入20世紀末21世紀初，競爭的加劇，科技的進步，經(jīng)濟全球化進程的加快等國際經(jīng)濟環(huán)境的變化，海爾實施以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略。2海爾的組織宗旨和目標海爾的組織宗旨和目標海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導下，相應(yīng)確立了“先造人才，再創(chuàng)名牌”、“斜坡球體”和“人才是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念海爾為配合名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)體制，建立“SST”機制。3海爾的優(yōu)勢和文化海爾的優(yōu)勢和文化海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。它以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，良好的售后服務(wù)贏得市場。海爾從引進冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實例在東南亞，歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破海爾注重質(zhì)量，強調(diào)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系海爾的成功在于集團能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展中，將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，并取得了巨大效益和發(fā)展。4海爾的人力資源戰(zhàn)略海爾的人力資源戰(zhàn)略海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導下，相應(yīng)確立了“先造人才，再創(chuàng)名牌”、“斜坡球體”和“人才是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并隨著公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標。如與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“OEC管理”；與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”；與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“國際化的企業(yè)，國際化的人”。在海爾獨特的經(jīng)營理念和管理中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。5給我的啟示給我的啟示海爾集團從之前頻臨倒閉的電冰箱廠發(fā)展到現(xiàn)在中國電子信息百強企業(yè)之首，和張瑞敏確立的一系列戰(zhàn)略是密不可分的，從嚴抓質(zhì)量開始，逐步完善。隨著時代的變遷和進步，人的管理始終是一個永恒的主題，經(jīng)濟活躍、手段靈活的民營通過建立起自己的文化意識、主體意識和參與競爭的意識，提升了員工主動參與企業(yè)整體運作的自覺性。這是啟示一；企業(yè)最根本的目的就是賺取最大的利潤以滿足企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的自身利益，因此，海爾集團提出的“用戶的難題是海爾的課題”的口號，形成了具有自身特色的企業(yè)風格。人力資源的有效管理就發(fā)揮出了巨大的作用。早期的海爾集團是以開辟市場的銷售網(wǎng)點作為考核的標準，之后便以銷售額的多少為考核的標準，再以后又以銷售的質(zhì)量為考核的標準，一步一步遞進式的銷售服務(wù)和嚴密的考核標準創(chuàng)建了海爾集團的品牌效應(yīng)，贏得了市場的信譽度和用戶的滿意度，包括他們在國外建立的銷售網(wǎng)點也是這樣以本土化的原則逐步完善健全起來的。只有創(chuàng)造了市場，才能創(chuàng)造出品牌，同時，品牌效應(yīng)又是占有市場的基礎(chǔ)。這是啟示二；市場體系、服務(wù)體系的建立，首先是要求每一名員工真誠的投入，海爾集團在這方面可以說起到了領(lǐng)軍的作用。通過紐帶式的管理，使每一個人都能夠正確地對待自己的工作，正確地擺正自己的位置，使“要贏得用戶的喜愛，必須先喜愛用戶”的宗旨得到了很好的體現(xiàn)。這是啟示三；因此，重視人力資源的開發(fā)與管理，注重員工與企業(yè)之間的互融，才能夠推動了企業(yè)朝著健康成熟的方向發(fā)展。

簡介：更新文檔在線好資料分享平臺您的在線顧問更新文檔在線GX18北京麥當勞公司管理人員手冊北京麥當勞公司管理人員手冊目錄P1導論P11歡迎加入麥當勞行列1P12麥當勞是2P13北京麥當勞是2P14麥當勞經(jīng)營的四大宗旨QSCV3P15麥當勞在地方經(jīng)濟發(fā)展扮演的角色4P16麥當勞作風5P17北京麥當勞公司組織結(jié)構(gòu)圖7P2公司的基本政策P21開門政策，溝通10海報欄10意見調(diào)查10合理化建議10開門政策10問題解決、申訴程序11座談會11員工大會11職前簡介12溝通日12P22公司規(guī)章制度12政策說明12工作時間13加班13付工資日14合同，合同期14培訓協(xié)議15試用期，轉(zhuǎn)正，試用期延長15進公司日期（CSD）16作伙伴的基本責任16公正、公平16禁止性騷擾17安全政策17防盜17保密17接見新聞媒體18個人資料更改18健康政策19健康與安全19更新文檔在線好資料分享平臺您的在線顧問更新文檔在線GX18P53大病保險42P54失業(yè)保險43P55工傷保險（雇主責任險）43P6檔案P61麥當勞檔案44P62國內(nèi)檔案44P63離職檔案辦理44P7紀律P71正式口頭警告46P72最終局面警告46P73紀律性停職47P74降職47P75解聘47P76導致處分的例子47P77導致立即解聘的例子49P8訓練、發(fā)展P81公司辦公室人員訓練51P82公司人員發(fā)展51P83餐廳管理人員訓練52P84餐廳管理人員發(fā)展53P9獎勵P91總裁獎56P92金色雙拱門獎56P93團隊獎56P94杰出團隊獎56P95麥當勞方式團隊獎57P96服務(wù)工齡獎57P97優(yōu)勝獎57P98二百萬TC獎57P99年度杰出經(jīng)理獎57P910積極管理獎57P911特殊貢獻獎58結(jié)束語P1導論P11歡迎加入麥當勞行列歡迎你加入麥當勞大家庭，愿麥當勞的工作成為你事業(yè)新的起點。這是你的手冊，也是我們麥當勞公司對人員管理的基本準則，它的目的是幫助你在新的工作中不感到拘束，并且告訴你一些必須了解的信息，請你仔細閱讀。經(jīng)常重溫本手冊會有助你在麥當勞充分發(fā)揮自己的才能。政策對公司的經(jīng)營來講是必不可少的，尤其象麥當勞這樣的公司，政策有助于我卓有成效、井井有條地工作。當我們在一起工作時，為了一個共同的目標，我們必須建立保護大

簡介：最新人力資源管理師績效管理簡答題及答案4一、戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里4條，容易出問答題和選擇題答1從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。2從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。3從考評指標的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。二、平衡計分卡的基本概念和特點是什么答平衡計分卡BSC就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。其特點有四個1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范的管理制度。最新人力資源管理師績效管理簡答題及答案4一、戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里4條，容易出問答題和選擇題答1從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。2從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。3從考評指標的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。二、平衡計分卡的基本概念和特點是什么答平衡計分卡BSC就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。其特點有四個1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范的管理制度。

簡介：麥當麥當勞的人力的人力資源管理源管理吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。一、天才是留不住的一、天才是留不住的麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，愿意給你一個承諾，努力去工作的人。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生，而是什么人都有。二、鼓勵二、鼓勵員工永工永遠追求卓越追求卓越麥當勞的管理人員95要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。一個企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護社會地位。發(fā)展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越?。畸湲攧诘娜瞬朋w系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。麥當勞給每一個員工規(guī)劃一個很長遠的計劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關(guān)系。三、沒有三、沒有試用期用期麥當勞的面試分三步最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點，可以來幫助麥當勞企業(yè)。沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你。麥當勞有一個叫360的評估，就是讓你周圍的人都來評估你你的同事對你的感受怎么樣你的上司對你的感受怎么樣麥當麥當勞不用天才不用天才吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由于麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包的人都來評估你你的同事對你的感受怎么樣你的上司對你的感受怎么樣以此作為考核員工的一個重要標準。麥當麥當勞的經(jīng)理們麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。源泉人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去?！傲恪钡钠瘘c的起點在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。艾蒂安雷蒙強調(diào)“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員?！弊钇D難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道要聽從吩咐，不要計較工作時間。能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。將軍之路之路

簡介：HR工具文本范例僅供參考人力資源管理程序人力資源管理程序文件文件編號THQP04版次版次A0頁次121目的確保人力資源滿足質(zhì)量管理體系的要求。2范圍適用于承擔質(zhì)量管理體系規(guī)定職責的所有人員。3職責31人力資源部負責人力資源的配備，培訓及考核。32各相關(guān)部門負責提供本部門人力資源需求和培訓需求申請，并負責本部門人員上崗和在崗培訓工作。33總經(jīng)理負責批準年度培訓計劃。4工作程序41人力資源的配備411各部門根據(jù)公司管理活動的需求，確定與質(zhì)量有關(guān)的工作人員的職責與能力需求填寫崗位職責及上崗要求。412各部門需增加人員時依據(jù)工作需要填寫招聘申請交人力資源部審核、總經(jīng)理批準后，由人力資源部實施招聘，作為人力資源部招聘人員的依據(jù)。413招聘完成以后，由人力資源部填寫員工入職登記表。414各主要管理人員和技術(shù)人員證明其能力的復(fù)印件由人力資源部收集并保留。42人員的培訓、意識和能力421培訓申請各部門根據(jù)需要，于每年十二月提出下年度培訓申請交人力資源部。422培訓內(nèi)容包括1入職培訓公司概況，規(guī)章制度，質(zhì)量方針及目標。2上崗培訓ISO90012000和5S基本知識，質(zhì)量手冊，程序文件與崗位有關(guān)的作業(yè)指導書。3在崗培訓崗位技能要求，管理理論，安全知識，品質(zhì)意識，相關(guān)崗位作業(yè)指導書，本崗位質(zhì)量目標等。423培訓實施1入職培訓員工入職三天內(nèi)，由人力資源部進行入職培訓。2上崗培訓A應(yīng)知培訓人力資源部根據(jù)招聘情況，適時安排上崗培訓，下發(fā)培訓通知。HR工具文本范例僅供參考B應(yīng)會培訓由從事崗位所在部門安排講課或以師帶徒形式培訓。3在崗培訓人力資源部根據(jù)培訓申請及公司實際情況編制年度培訓計劃經(jīng)行政總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準后實施。根據(jù)年度計劃，每次培訓前提前3天下發(fā)培訓通知，確定參加人員，地點，主講人員等內(nèi)容。424每次培訓內(nèi)容由培訓人員填寫員工培訓記錄，含簽到記錄。425評價所提供培訓的有效性上崗培訓和在崗培訓結(jié)束后由人力資源部會同需求部門通過理論考核、操作考核或業(yè)績評定和觀察等方法，評價培訓的有效性。426特殊作業(yè)人員，如內(nèi)審員、電工、汽車駕駛員等應(yīng)由法定授權(quán)機構(gòu)培訓并取得從事特殊作業(yè)證書，對有相關(guān)工作經(jīng)驗，且有足夠培訓證明者可不必經(jīng)過上崗培訓直接上崗。427與培訓有關(guān)的記錄由人力資源部統(tǒng)一整理存檔，填寫員工培訓履歷表，離崗員工培訓記錄應(yīng)單獨存放。5質(zhì)量記錄51上崗要求52招聘申請53員工登記表54培訓申請55年度培訓計劃56員工培訓記錄56員工培訓履歷表

簡介：1某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項目某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項目客戶行業(yè)客戶行業(yè)煙草行業(yè)項目名稱項目名稱某公司人力資源項目客戶背景客戶背景公司現(xiàn)有員工4000人，年產(chǎn)卷煙規(guī)模約100萬箱，系全國煙草行業(yè)的大型骨干企業(yè)和國家520家重點企業(yè)之一。近幾年，大膽改革與創(chuàng)新，驅(qū)動科技與市場兩個輪子，勇于參與國內(nèi)、國際兩個市場的競爭，企業(yè)步入有史以來經(jīng)濟增長最快時期，年年保持兩位數(shù)的速度增長。2002年，企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營總收入80多億元，稅利40多億元。企業(yè)綜合經(jīng)濟實力連續(xù)10多年躋身全國500家最大工業(yè)企業(yè)前列，排行業(yè)第幾位，主要產(chǎn)品為高檔系列卷煙，享譽全國。人力資源問題現(xiàn)狀人力資源問題現(xiàn)狀作為國家典型保護行業(yè)中的重點企業(yè)，在其發(fā)展的過程中，不斷超越過去，不斷取得新的成功，目前已經(jīng)成為國內(nèi)煙草行業(yè)舉足輕重的重要力量。在業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的同時，最近幾年，先后實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整、勞動用工制度的改革、競爭上崗等管理措施，促使企業(yè)的管理水平更上一層樓，提升企業(yè)的核心競爭力。員工人均效率問題員工的潛能沒有被充分發(fā)掘，目前的人均生產(chǎn)率低于行業(yè)領(lǐng)先者有一定的差距，一些部門存在人浮于事的情況，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展的貢獻點在哪里。許多員工對績效考核的認識存在誤區(qū)認為不遲到、不早退就是合格的員工，認為考核就是管理者拿來制約自己的一種工具，認為實施考核是一種額外的工作，會影響自己的正常業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的分解不到位，雖然每年給各部門下達指標，但主要基于財務(wù)性的內(nèi)容，考核也主要是一些定性的東西。薪酬分配上類似平均主義的“大鍋飯”，由于對員工的價值評價不嚴謹，作為工資、獎金等薪酬分配形式就失去了客觀的基礎(chǔ)，由于缺乏導向性，使得工作的目的性，價值傳遞的方向性存在較大的問題。解決方案解決方案1、公司職責體系的明晰基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，梳理部門的職責，從而使部門的業(yè)務(wù)和流程符合企業(yè)價值鏈的要求；同時根據(jù)部門的職責范圍和上下游工作環(huán)節(jié)的界定，明晰每個崗位的工作內(nèi)容、任職要求、組織關(guān)系等等，為下一步績效管理指標體系的設(shè)計提供客觀的依據(jù)。22、績效指標體系的設(shè)計績效指標的設(shè)計既要體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標分解的縱向要求，又要體現(xiàn)業(yè)務(wù)流的橫向要求。在通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上，我們分為兩個層面進行績效指標的設(shè)計部門層面、員工層面。其中部門層面的考核指標主要根據(jù)EVR企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的設(shè)計思想，同時平衡了業(yè)務(wù)流的要求；員工層面的考核指標主要來源于縱向、橫向要求以及職位說明書的內(nèi)容。在多次研討的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了指標的客觀性和可操作性。3、績效管理體系的設(shè)計一套管理思想的引入必須有制度的保證才能順利地推行下去。作為國有壟斷性行業(yè)的煙廠，員工思想的認識與轉(zhuǎn)變、管理體系的實用性與可操作性就至關(guān)重要。在體系的設(shè)計問題上，我們充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀實行不同業(yè)務(wù)系列、不同管理層面不同的績效考核方式，并在考核周期、考核側(cè)重點、考核方式上進行了不同的設(shè)計，從而保證了該方案的實用性，同時為下一步的管理改進和提升預(yù)留方向和空間。4、相關(guān)配套措施作為企業(yè)的價值評判體系，績效考核如果沒有與企業(yè)的價值分配體相結(jié)合，也就失去了績效管理的目的。但作為國企，在這方面受到體制的制約比較多，我們提供了一些績效結(jié)果的應(yīng)用方向，為此項工作的正常推進提供有益的幫助。

簡介：1公司人力資源管理條例第一章總則第一條為保持良好的工作秩序，提高工作效率，規(guī)范辦事流程，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際制定本條例。第二條本條例適用于公司全體員工。第二章假期管理第三條公司假期包括法定假、公休假、事假、病假、婚假、產(chǎn)檢假、產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、補休假、工傷假、喪假。第四條法定假法定假是指國家法定節(jié)日，放假時間參照國務(wù)院辦公廳發(fā)布的法定節(jié)安排，并結(jié)合公司實際情況決定，具體時間由公司統(tǒng)一發(fā)布。第五條公休假公司公休日以員工工齡為準統(tǒng)籌安排職工公休假。公休假在1個年度內(nèi)可集中安排，也可以分段安排。第六條事假事假是指因私事或其他個人原因請的假。事假可用公休假沖抵，最小單位為05個工第七條病假病假是指勞動者本人因患病或非因工負傷，需要停止工作醫(yī)療時，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況給予的醫(yī)療假期。第一款病假在3個工作日以內(nèi)的，無需開病假證明；三個工作日及以上的，應(yīng)有醫(yī)院的病假證明，住院須有住院通知單，相關(guān)材料可根據(jù)情況以假前或假后補充。第二款請長病假，且醫(yī)療期滿后不能從事原工作的，公司將根據(jù)國家勞動法和勞動合同法及公司相關(guān)管理規(guī)定與其解除勞動合同。第八條婚假婚假一般為3個工作日，實行晚婚（指男25周歲以上，女23周歲以上）的職工婚假為18日（如遇周末及法定節(jié)假日合并計算）。試用期員工不享受婚假。第九條產(chǎn)檢假懷孕6個月以內(nèi)可享受1天；第6、7個月每月享受1天；第8個月享受2天；第9個月以上4天，其中2天包含在產(chǎn)假（產(chǎn)前）內(nèi)。第十條產(chǎn)假第一款女職工產(chǎn)假98天，晚育增加30天；難產(chǎn)增加產(chǎn)假15天；多胞胎生育的，每多生育一個嬰兒增加產(chǎn)假15天。女職工懷孕未滿4個月流產(chǎn)的，享受15天產(chǎn)假懷孕滿4個月流產(chǎn)的，享受42天產(chǎn)假。第二款懷孕7個月以上的女員工，在上班時間可安排45分鐘到60分鐘的休息時間。第三款女職工在產(chǎn)假休滿到嬰兒1周歲以前，每班享受兩次，每次30分鐘的哺乳假，兩次哺乳時間可以合并使用。3系部門負責人說明情況，并于加班結(jié)束后第一個工作日內(nèi)補填登記表。第二十七條公司集體或者公司大部分人加班，且加班時間一致的，由人事部門統(tǒng)一填寫登記表，無須部門或個人填寫。第二十七條雙休日加班的原則上擇日安排補休，確無法調(diào)休的，報人事部批準，每天發(fā)放2倍日崗位工資；國家法定節(jié)日加班的，每天發(fā)放3倍日崗位工資。第二十八條登記表是公司核定補休假和加班補貼的依據(jù)，應(yīng)填寫卻未填寫登記表，有關(guān)部門可認為沒有加班。第二十九條工作日期間超過工作時間工作的，一律不算加班，但會作為增加績效的參考因數(shù)。第五章出差第二十五條員工在市地區(qū)外出差的，應(yīng)于加班日上一個工作時間填寫出差表。特殊情況無法提前填寫的出差表的，須本人主動聯(lián)系部門負責人說明情況，并于出差結(jié)束后第一個工作日內(nèi)補填出差表。第二十七條公司集體或者公司大部分人在市地區(qū)外出差，且出差時間與地點一致的，由人力部門統(tǒng)一填寫出差表，無須部門或個人填寫。第二十七條出差表是人事部核查差旅費的重要憑證，未填寫出差表的，有關(guān)部門可以不核發(fā)相關(guān)差旅費。第二十五條員工在周末或節(jié)假日期間在市地區(qū)內(nèi)出差的，無須填寫出差表，只須按照加班有關(guān)流程執(zhí)行。第二十五條員工在工作日期間在市地區(qū)內(nèi)出差的，無須填寫出差表，只須按照未打卡有關(guān)流程執(zhí)行。第二十七條員工涉及周末或節(jié)假日在地區(qū)外出差的，出差表是公司核定補休假和加班補貼的依據(jù)，應(yīng)填寫卻未填寫出差表的，有關(guān)部門可認為沒有加班。第二十九條出差表可以充當未打卡單使用，出差期間未打卡的可以無須再填寫未打卡單。第六章入職第三十一條員工入職是指公司人力資源部門擬定人事招聘到員工正式轉(zhuǎn)正的過程。第二十七條新聘用的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，未拿到畢業(yè)證之前為見習生，見習期不限，見習期內(nèi)不能轉(zhuǎn)正。第二十七條入職員工試用期至少滿一個月后，可由員工直屬上級提名，可轉(zhuǎn)正。第二十七條在員工試用期間，發(fā)現(xiàn)該員工違反公司管理制度，經(jīng)人力資部門和總經(jīng)理批準，可隨時取消試用。第二十八條員工在試用期間提出辭職的，人力資源部門須在員工提出書面辭職三天內(nèi)安排工作交接。第二十七條因公司取消試用或員工本人辭職的，所屬部門須收回公司有關(guān)材料和辦公用具等。人力資源部門將退還員工個人材料，并根據(jù)員工實際上班天數(shù)通知財務(wù)部核發(fā)工資。第二十七條企業(yè)急需引進的緊缺專業(yè)技術(shù)人員、優(yōu)秀人才或研究生以上學歷人員，且具有一定工作經(jīng)驗的，經(jīng)總經(jīng)理決定直接轉(zhuǎn)為正式員工，無須試用。

簡介：某公司人力資源部人力資源專員某公司人力資源部人力資源專員KPI組成表組成表KPI周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方法數(shù)據(jù)來源考核目的招聘人員要素分析40問題總結(jié)分析30招聘定期總結(jié)季度硬指標100分對于考核期內(nèi)招聘工作的總結(jié)分析20合理建議30整體滿意100部分滿意80分基本滿意60分不滿意0分招聘定期總結(jié)總結(jié)材料提高招聘質(zhì)量職位說明書修改的及時性季度硬指標100分以部門經(jīng)理布置的時限為準10總經(jīng)理直接打分整體滿意100部分滿意80分基本滿意60分不滿意0分總經(jīng)理記錄職位說明書的及時修改人員配置分析35人員現(xiàn)狀分析35人員配置總結(jié)季度硬指標100分分析目前人員配置以及人員現(xiàn)狀，提出合理建議20配置合理性30整體滿意100部分滿意80分基本滿意60分不滿意0分人員配置總結(jié)材料人員在公司內(nèi)部的合理配置績效考核總結(jié)季度硬指標100分考核總結(jié)總結(jié)材料50進度20整體滿意100績效考核總結(jié)材料KPI考核的組織的高效組織狀況50合理建議30部分滿意80分基本滿意60分不滿意0分

簡介：日本松下的人力資源管理日本松下的人力資源管理松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。一、尋求70分人才松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說“在這種爛公司工作，真倒霉?！比绻麚Q成一個普通人，他卻會很感激地說“這個公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎所以招募過高水準的人是不適宜的。“適當”這兩個字很要緊，適當?shù)墓?，適當?shù)纳痰?，招募適當?shù)娜瞬?，如果認真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。二、人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個人都要經(jīng)過訓練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓練，那么他的素質(zhì)也就將無法發(fā)揮。一個領(lǐng)導者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導者的責任。三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標和經(jīng)營方針”經(jīng)營者如何培養(yǎng)人才呢當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標和經(jīng)營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營理念和使命感。公司的經(jīng)營理念如果明確，經(jīng)營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領(lǐng)導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營理念和方針，領(lǐng)導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養(yǎng)出真正的人才。經(jīng)營者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營理念只是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會產(chǎn)生效果。因此，利用各種機會向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經(jīng)營的機會，也就是說，經(jīng)營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營理念的認識。以引進人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負責人對松下幸之助的70人才法作了闡釋。他說“所謂人才，不一定就是指高學歷、職稱高的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結(jié)構(gòu)高一些，95以上都是大學本科以上學歷。其他崗位如全自動設(shè)備的維修，也需要高學歷的，起碼要有大學本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對意義上說就是那些高素質(zhì)，高智力能適應(yīng)企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人。”他們強調(diào)的便是松下幸之助特別強調(diào)的“適用”人才。在職培訓松下人才七招中有四個是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當然的擔負起了培訓員工的重任。松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視并且相當發(fā)達的。松下公司的在職培訓可以用5個目標、6個要點、3個階段來概括5個目標是把完成業(yè)務(wù)目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動設(shè)定目標，促進自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統(tǒng)一機制。6個要點是不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計劃；不是訓練，而是溝通；互相信賴的風氣；真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進取；以現(xiàn)實的尺度決定訓練基準。3個階段是指松下公司的員工在職訓練一般經(jīng)過計劃、實施、檢查3個階段。第一階段計劃擬定階段這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機會和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓練要點，松下公司特別注意以下問題1為了確實掌握員工的職責，要把工作一件件列出來。2將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫出來，即設(shè)定指導標準。3找出需要。針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導的地方。4對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。5準備個別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問。6個別談話，確立員工的業(yè)務(wù)目標及自我開發(fā)計劃和在職訓練計劃。7訓練安排一定要適合員工的能力水準。具體說，對進入公司2～3年的，不能獨立完成工作的，要設(shè)法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨立工作的計劃；對于5～

簡介：人力資源部人力資源部1工程管理這一塊重點是成本控制2對銷售部來講，比較特殊，還是應(yīng)該月度考核。指標比較好提煉3讀者滿意度主要給推廣部看的。這個指標比較特殊，以前做過一次外部客戶滿意度調(diào)查4培訓，招聘，人員流動是否能夠綜合的就表現(xiàn)出來內(nèi)部客戶滿意度現(xiàn)在員工對招聘非常重視，而且招聘不是我們說了算，是由各部門決定，而且條件都是固定的，有些條件缺乏市場競爭力。5資產(chǎn)管理部有一個人，公司外派到其他公司，管理我們公司的資產(chǎn)的。6推廣部根據(jù)電話確定廣告來訪的人數(shù)，但定不了率。ISO的訪問率是廣告專業(yè)術(shù)語。涉及到來訪人員與簽約量。7市場部沒有大型的調(diào)查，通常的工作是戶型調(diào)查等。在銷售旺季時，本職工作很少，所以績效低；在非銷售期時，很忙，但是因為公司業(yè)績低，所以績效也低。8我覺得這些指標不好考，因為很多指標不是我們完全能控制的。9怎么區(qū)別衡量市場部和推廣部是不是一個指標，各以不同的權(quán)重來衡量。（銷售收入銷售部5060，推廣部30左右，市場部20左右10費用預(yù)算控制是否把人員工資刨掉如果把費用控制權(quán)利給各部門經(jīng)理的話，會不會更好一點（人員編制，人力成本）11能不能強制正態(tài)分布12副總考核周期是季度。年度有長期性指標13公司沒有公司副經(jīng)理這個級別。只有一個裴科（黃總自己定了一個級別高管，試用經(jīng)理）。李總不喜歡設(shè)副職。14加上高層19個人15能不能不下崗調(diào)崗在工資上降低16有可能兩個員工做一項工作。17對于員工的任務(wù)分配量與質(zhì)。而且有些部門（工管部，開發(fā)部）的任務(wù)受客觀因素影響太大。開發(fā)設(shè)計部的任務(wù)一年就是幾個證。所以權(quán)重都比較大。有些花了很多時間和精力都完成不了，績效就很低。能不能部門經(jīng)理給員工擔負一定職責在標準上控制18周邊績效的權(quán)重是否更小一些部門對員工的影響小一些19考核表都是溝通的，兩者一起完成。任務(wù)是大項的，不能瑣碎。三四條就可以的20客戶接待成功率（銷售）。怎么體現(xiàn)量今天接待了幾個客戶那幾個簽約這是一個很好的過程衡量指標。這是他們的日常關(guān)鍵工作體現(xiàn)。21加上工作量的權(quán)重怎么列出標準如果階段性工作多的情況可以提出工作量的權(quán)重。22對員工能不能體現(xiàn)出費用控制部門的費用控制是不是通過員工體現(xiàn)出來李總提出全員成本控制23在任務(wù)溝通時還是會出現(xiàn)問題要說明常規(guī)性任務(wù)會幾個月一致；階段性任務(wù)會不一樣。如談廣告算不算階段性任務(wù)這需要培訓。需要人力資源部對日后操作的培訓和支持。24應(yīng)該涉及到9000的指標。有些工作就是因為執(zhí)行了9000出現(xiàn)了問題。有些9000規(guī)定的都沒執(zhí)行；可能9000也不完善?？刹豢梢栽趥€人考核設(shè)計9000的指標如果完全按9000執(zhí)行效果應(yīng)該會好的，標準化?；蛘哚槍Σ块T考核。我們在部門指標不會體現(xiàn)9000的操作程序正確性?？梢宰鳛榛鶞手笜嘶蛑苓呏笜恕＠羁倢?000的理念貫徹特別重視。工作失誤很多是因為沒有按9000實行。（部門周邊不好體現(xiàn)，在個人部分加上，ISO組是不是要監(jiān)控，主要是監(jiān)督項目部（內(nèi)審），人員才兩人，工作相當辛苦）25職能部門不參與考核象聯(lián)想一樣，取一平均值，個人填周邊或者個人只取部門績效個人周邊26工程部考核就三點成本進度質(zhì)量（進度和質(zhì)量是由外部監(jiān)理公司來監(jiān)控的，成本是我們控制的）27職能部門年初一個目標，年終只考一次28現(xiàn)在員工對每月填表很煩，雖然習慣了沒提出什么問題29應(yīng)該讓員工也感覺到大的變化潘總潘總1中心概念副總2行政人員部門的考核不需考核。能不能分為兩個階段銷售期與非銷售期。銷售期時員工取部門績效，共榮辱（直接與銷售部門掛鉤）；非銷售期時采取任務(wù)溝通的考核出兩套方案工程部門也是職能部門3營銷中心是一線部門，工程部算不算一線部門（還是能以衡量）4實際業(yè)務(wù)部門（公司理念）三個中心，一個工程項目部（獨立）。剩下的都是職能部門。是不是可以考核以它們績效的中間數(shù)作為職能部門績效在銷售期及非銷售期都可用。而只取營銷中心的中間數(shù)只適合銷售期。（這樣職能部門也沒有周邊績效；員工也不考了，再加上周邊績效）5怎么體現(xiàn)員工的發(fā)展性周邊績效（出現(xiàn)E就不參加部門的業(yè)務(wù)考核，占50甚至更高）怎么體現(xiàn)員工晉升和員工下崗更加細致6周邊績效怎么科學體現(xiàn)客觀公正最好定量，就算定性也要清晰。管理者會這樣，員工對管理者部門的評論也會有主觀因素在標準上體現(xiàn)。7如何避免暈輪效應(yīng)，近期效應(yīng)工作日志會導致煩瑣8機制管理代替主觀管理，盡量簡化給我們新的東西，但不要復(fù)雜的東西，盡量簡化和科學

簡介：1人力資源部業(yè)務(wù)活動描述表人力資源部業(yè)務(wù)活動描述表業(yè)務(wù)活動描述業(yè)務(wù)活動描述業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)現(xiàn)狀未來增加的業(yè)務(wù)減少業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)制定和管理HR策略、計劃、政策制定人力資源管理政策調(diào)整計劃定義定義HRHR政策政策基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人力資源管理文件管理核心業(yè)務(wù)設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)預(yù)測人員需求確定人員供給計劃制定人員配制計劃制定職務(wù)編制計劃制定和實施繼任者規(guī)劃人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人才供給信息收集公司內(nèi)部編寫人力資源部費用預(yù)算進行員工編制預(yù)測和預(yù)算核心業(yè)務(wù)制定人員招聘計劃招聘過程管理錄用管理試用期管理吸引吸引選擇選擇基礎(chǔ)業(yè)務(wù)勞工市場信息收集展示公司形象人才庫維護核心業(yè)務(wù)內(nèi)部調(diào)動管理員工技能評估員工到崗培訓晉升管理調(diào)職降職管理辭退管理職業(yè)生涯規(guī)劃崗位崗位分配分配重新重新部署部署基礎(chǔ)業(yè)務(wù)員工調(diào)動、離職手續(xù)辦理核心業(yè)務(wù)培訓需求調(diào)查擬定培訓計劃培訓實施培訓教材編寫與選擇培訓教師選擇與評估培訓評估知識共享培訓培訓發(fā)展發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整理培訓資料跟蹤培訓計劃的實施情況培訓檔案的管理培訓設(shè)施管理編寫培訓考核試卷培訓費用的預(yù)算2核心業(yè)務(wù)組織績效考核管理員工績效考核體系員工績效考核管理績效績效考核考核基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)薪酬體系的建立與維護員工福利方案制定薪資薪資與福利福利基礎(chǔ)業(yè)務(wù)薪資與福利資料的收集員工保險辦理福利計劃的實施薪資計算核心業(yè)務(wù)管理HR資訊信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用（EHR）人力人力資源資源技術(shù)技術(shù)數(shù)據(jù)平據(jù)平臺基礎(chǔ)業(yè)務(wù)考勤管理人事檔案管理核心業(yè)務(wù)解決勞資糾紛員工溝通設(shè)計和管理獎懲制度員工員工關(guān)系關(guān)系管理管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)溝通渠道的建設(shè)與維護勞動合同的簽訂勞動合同的管理核心業(yè)務(wù)核心隊伍的劃分制定核心員工針對性的激勵措施核心核心隊伍隊伍管理管理和培養(yǎng)培養(yǎng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核心員工激勵政策的實施核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

簡介：新形勢下人力資源管理如何轉(zhuǎn)型升級精準管理精準管理降人力成本不降薪降人力成本不降薪過做大規(guī)模來降低成本獲利的模式，在消費者個性化需求日益凸顯的當下，越來越不適用。在個性為王的消費時代，傳統(tǒng)企業(yè)如何調(diào)整人力資源管理模式來適應(yīng)市場的新變化呢本期精英會，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會邀請到韜?；輴傋稍児救A南區(qū)人力資本咨詢總經(jīng)理暨首席顧問高原，韜?；輴偟母＝▍^(qū)負責人陳元海，凱洛格資深講師及凱銳優(yōu)才副總經(jīng)理趙實，恒安集團人力資源總監(jiān)劉瑩，三六一度人力行政總經(jīng)理侯朝輝，三棵樹涂料股份有限公司的人力資源總監(jiān)徐旭珊，福建華閩獵頭機構(gòu)總經(jīng)理劉志輝和安踏體育的楊勇，就新形勢下人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的主題展開探討。觀點一觀點一企業(yè)要有精準的戰(zhàn)略定位企業(yè)要有精準的戰(zhàn)略定位“首先企業(yè)必須更加精準地定義客戶，選擇一個或數(shù)個細分市場，并以此進行更加清晰的定位，洞察需求，指導價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作?！备咴硎?，泉州的企業(yè)應(yīng)該從過去大規(guī)模生產(chǎn)的模式中逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳实膽?zhàn)略定位，追求增長的質(zhì)量和效率，而不是認準數(shù)量和規(guī)模。他認為，閩南企業(yè)過去的做法都是通過做大規(guī)模后的成本下降來獲利，但這種方式現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，客戶變得越來越成熟，隨著選擇的多樣化，個性化需求的滿足才是消費者購買的關(guān)鍵?！爸挥型ㄟ^細分市場，洞察目標客戶的需求，進行精準的產(chǎn)品開發(fā)、渠道選擇和品牌傳播，才有可能成為目標客戶的首選供應(yīng)商?！备咴f，為了確保企業(yè)戰(zhàn)略落地，還應(yīng)該有效地推進企業(yè)的變革管理。他認為，企業(yè)的戰(zhàn)略落地實際上就是一個變革管理的過程，為了支撐戰(zhàn)略落地的一些要求，企業(yè)必須在組織架構(gòu)、人才管理體系、企業(yè)文化等方面夯實管理基礎(chǔ)。他以海爾集團在不同發(fā)展階段的組織變革為例分析了不同組織架構(gòu)的選擇和特點?！澳壳?，大多數(shù)泉州企業(yè)所采取的還是直線職能制，這是企業(yè)管理中最直接清晰的組織架構(gòu)方式?！备咴f，海爾集團經(jīng)歷的第一個變革是從創(chuàng)業(yè)期的直線職能制轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制，集團把權(quán)力下放到事業(yè)部，但這也帶來一定的問題，如果事業(yè)部擴展過快，職能部門與事業(yè)部管控關(guān)系及職能不清，就會造成組織運作效率不高。正因為如此，海爾集團在第二次變革中將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槌聵I(yè)部制，細化分工，但機構(gòu)過于龐大，企業(yè)的運行成本變得非常高?！暗谌巫兏锸窃?000年以后，這是一種整合職能管理資源、再造內(nèi)部流程和信息共享的機制。”高原說，這種組織變革把事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售等業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理，同時整合了職能管理資源，如人力資源、技術(shù)、信息管理、規(guī)劃管理等。觀點二觀點二人力資源管理宜揚長避短人力資源管理宜揚長避短現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。趙實、劉志輝和陳元海均提到了現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源的重要性，人不應(yīng)該被看做是種技術(shù)要素，而是具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力因素，是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機與活力的特殊資源。人力資源管理不是把人置于嚴格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛對此，與會的業(yè)內(nèi)人士都表示贊同。徐旭珊舉例說道“以我們公司的保安人員為例，在一定范圍內(nèi)給予適當?shù)募有街?，員工幾乎沒有出現(xiàn)流動的現(xiàn)象，表面上看似乎公司提高薪資增加了成本，但留住老員工就避免了培訓費用、招工費用等，實際上總的成本是降低的?！彼J為，這正是精益生產(chǎn)為什么能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。觀點四觀點四標準化作業(yè)減少操作失誤標準化作業(yè)減少操作失誤生產(chǎn)管理首先要有一定的穩(wěn)定性，這樣管理者才不會成為救火隊員。標準化作業(yè)是生產(chǎn)管理穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。劉瑩說，“由于員工操作不當造成的損失對企業(yè)而言是很大的一個成本，怎么將這部分成本降低也是值得關(guān)注的。”她認為，最有效的辦法就是建立標準，但這種標準并非一成不變，而是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展相應(yīng)調(diào)整?！昂芏嗥髽I(yè)沒有標準化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業(yè)不同員工的產(chǎn)量差別高達50。也有很多企業(yè)把標準化理解為就是做出一些標準化的文件，讓員工去執(zhí)行。這是很大的誤解?！焙畛x表示，標準化作業(yè)是優(yōu)化設(shè)計、培訓，執(zhí)行、檢查和再優(yōu)化的不斷循環(huán)的過程，要讓一線員工遵守標準化作業(yè)是管理者的職責，除了進行一系列的培訓之外，還要現(xiàn)場實時跟蹤，對發(fā)生的不遵守標準的情況隨時進行糾正。各級管理人員都要有相應(yīng)的措施去保證標準化作業(yè)的正確執(zhí)行。包括管理者本身的工作也要標準化，讓管理工作有章可循，不會因人而異。有與會人士表示，一個管理得好的企業(yè)，應(yīng)該是一個枯燥無味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒有變化，但現(xiàn)實不可能做到這一點。我們常見的現(xiàn)象就是生產(chǎn)管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產(chǎn)現(xiàn)場隨時隨地都可能出現(xiàn)各種狀況，一會兒缺料，一會兒停機，一會兒質(zhì)量不良劇增，物料轉(zhuǎn)運人員也是在整個車間亂跑。這些都是生產(chǎn)管理工作沒做好的表現(xiàn)。最后，楊勇總結(jié)道，作為一個企業(yè)管理者，需要思考如何創(chuàng)造性地提高勞動者收入，在改善勞動條件、優(yōu)化運營管理的前提下，通過各種精細化管理手段提高生產(chǎn)效能，降低生產(chǎn)成本。從長遠來看，只有在收入增長和生產(chǎn)效率提升上做好平衡的企業(yè)才會得到長久發(fā)展。