簡介：內(nèi)容提要企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理在人們的認識上有很大差別在實際的經(jīng)營過程中，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是密不可分的，它們之間有區(qū)別也有聯(lián)系一直以來內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是關(guān)系密切又容易混淆的兩個概念既不能將兩者完全隔離開來也不能簡單地將它們等同起來有必要從演進視角對兩者進行深入研究。本文引用美國COSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的兩個報告以及相關(guān)研究探討。分析比較內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系與區(qū)別對兩者間的從屬進行關(guān)鍵詞內(nèi)部控制風(fēng)險管理COSO報告企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理關(guān)系與研究近年來企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在許多專業(yè)文獻中提及對于二者的區(qū)別和聯(lián)系也一直是爭論的熱點話題但對其異同仍未達成共識正確地把握兩者之間的關(guān)系對干完善企業(yè)管理理論推動經(jīng)營管理水平的提高具有極其重要的意義。美國COSO委員會在1992年發(fā)布了內(nèi)部控制整合框架報告（1994年又提出了該報告的修改篇），2004年又發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險管理整合框架報告。COSO這兩個框架報告分別對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論進行了詳細闡述，并對實踐提出了指導(dǎo)性意見。從這兩個報告看，COSO提出的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理這兩個概念有著十分密切的聯(lián)系，兩者的異同進行分析。但又存在明顯的不同。本文旨在根據(jù)這兩個框架報告對一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的定義一內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。1992年9月，COSO委員會提出了報告內(nèi)部控制整體框架。該框架指出“內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其他人員影響，為經(jīng)營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程?！?996年底美國審計委員會認可了COSO的研究成果，并修改相應(yīng)的審計公告內(nèi)容。而該報告提出了內(nèi)部控制的五大要素1內(nèi)部環(huán)境。是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制制度建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化、人力資源政策、內(nèi)部審計機制、反舞弊機制等內(nèi)容。2風(fēng)險評估。是及時識別、科學(xué)分析影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)設(shè)3控制措施。是根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的方法和手段，是實施內(nèi)部控制的具體方式和載體?？刂拼胧┙Y(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)和事項的特點與要求制定，主要包括職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術(shù)控制等。

簡介：企業(yè)作業(yè)成本管理方法實施八大步驟企業(yè)作業(yè)成本管理方法實施八大步驟企業(yè)在開展作業(yè)成本管理的過程中，必須結(jié)合自身實際情況分步驟的實施。但不同企業(yè)的應(yīng)用也有相當(dāng)多的共性因素所在，我們將之歸納為作業(yè)成本管理的八大實施步驟。在實施生產(chǎn)作業(yè)成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎(chǔ)上創(chuàng)新和靈活應(yīng)用，是實現(xiàn)ABCM成功的關(guān)鍵。一、作業(yè)調(diào)研了解企業(yè)的運作過程、收集作業(yè)信息目標(biāo)是詳細了解企業(yè)的經(jīng)營和作業(yè)過程，理清企業(yè)的成本流動次序和導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，了解各個部門對成本的責(zé)任，便于設(shè)計作業(yè)以及責(zé)任控制體系。二、作業(yè)認定掌握作業(yè)流程并分解歸并作業(yè)往往分散在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，隨著企業(yè)的規(guī)模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業(yè)可采用幾種方法，一是繪制企業(yè)的生產(chǎn)流程圖，將企業(yè)的各種經(jīng)營過程以網(wǎng)絡(luò)的形式表現(xiàn)出來，每一個流程都分解出幾項作業(yè)，最后將相關(guān)或同類作業(yè)歸并起來。另一種辦法是從企業(yè)現(xiàn)有的職能部門出發(fā)，通過調(diào)查分析，確定各個部門的作業(yè)，再加以匯總。最后一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業(yè)成本管理的實施，而前兩種辦法可以較快取得資料，準(zhǔn)確性高，不會對員工造成干擾。三、成本歸集匯集和分析相關(guān)成本和成本動因各類的資源成本在發(fā)生時，已由傳統(tǒng)會計進行了記錄，反映在應(yīng)付工資、應(yīng)付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業(yè)相關(guān)的資源成本，可以通過現(xiàn)有的計量指標(biāo)直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業(yè)上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。而后，根據(jù)作業(yè)的類型和資源成本的性質(zhì)來確定成本動因。四、建立成本庫按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本入庫一旦選定作業(yè)成本動因后，就可按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設(shè)備折舊、管理性費用等。如設(shè)備調(diào)整人員的工資、福利，調(diào)整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用是作業(yè)成本計算優(yōu)于傳統(tǒng)成本計算之處。五、設(shè)計模型建立作業(yè)成本核算模型在對企業(yè)的運作進行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內(nèi)容企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關(guān)系，各個計算對象的責(zé)任主體，資源作業(yè)分配的成本動因，資源到作業(yè)的分配關(guān)系，作業(yè)到產(chǎn)品的分配關(guān)系建立。六、應(yīng)用軟件選擇開發(fā)作業(yè)成本實施工具系統(tǒng)作業(yè)成本管理中需要的比傳統(tǒng)會計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業(yè)成本的實施離不開應(yīng)用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復(fù)雜的核算任務(wù)，有助于對信息進行分析。作業(yè)成本軟件系統(tǒng)提供了作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。七、運行分析作業(yè)成本運行和結(jié)果分析在建立作業(yè)成本核算體系的基礎(chǔ)上，輸入具體的數(shù)據(jù)，運行作業(yè)成本法。對作業(yè)成本的計算結(jié)果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構(gòu)成的變化等。八、持續(xù)改進開展相關(guān)改進工作以實現(xiàn)增值作業(yè)對作業(yè)成本實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)持續(xù)的效果改進，如考核組織和員工，重塑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程，消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運行效率等等。

簡介：企業(yè)倉庫管理審計的要點倉庫管理是企業(yè)內(nèi)部審計的重點之一。根據(jù)我們內(nèi)部審計工作的實踐經(jīng)驗，開展工業(yè)企業(yè)倉庫管理審計應(yīng)關(guān)注以下幾個要點一、分析性復(fù)核1、進行存貨周轉(zhuǎn)率分析，分析存貨是否與銷售額良性互動。2、進行存貨結(jié)構(gòu)分析。原材料及包裝物、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品之間的結(jié)構(gòu)是否合理。3、對存貨庫齡進行分析。對超過一定時間（如3個月）沒有發(fā)貨記錄的存貨和庫存量大于一定時間（如3個月）使用量的存貨進行統(tǒng)計分析，在審計時進行重點關(guān)注。二、存貨盤點1、抽盤的品種選擇要具有代表性。每一個倉庫、每一個種類都要覆蓋到，防止因為某個種類、某個倉庫遺漏而造成的審計風(fēng)險。2、分別進行兩種方式的存貨抽盤。（1）在存貨帳中隨機抽取一定數(shù)量的存貨記錄，查驗其對應(yīng)的存貨是否存在。（2）隨機抽點一定數(shù)量實物，并追蹤到存貨帳，以驗證存貨記錄的完整性，特別關(guān)注倉庫中特殊的存貨（如擺放不整齊、有特殊標(biāo)識的）。3、檢查卡片管理，檢查存貨收發(fā)是否及時登記庫存卡片。4、特別關(guān)注返修品的處理是否正確，防止把客戶返修品誤為本公司存貨。三、觀察倉庫儲存條件，是否防水、防潮、防火、防盜。四、帳帳核對。采用手工記帳的，檢查存貨科目余額在總帳和明細帳之間是否相符。檢查總帳模塊存貨科目余額是否與存貨核算模塊的庫存總額相符。采用電腦記帳的，五、抽取入庫單據(jù)檢查1、產(chǎn)品入庫，檢查是否有檢驗報告，生產(chǎn)成本輸入是否有錯誤。2、采購入庫，檢查是否超過經(jīng)批準(zhǔn)的訂單數(shù)量，檢查是否有檢驗報告，價格是否與經(jīng)批準(zhǔn)的采購合同（或訂單）一致。3、如果是根據(jù)手工單據(jù)錄入電腦，檢查是否有錯誤。4、檢查“其他入庫單”入庫依據(jù)是否正常，是否存在繞過控制流程的情況。六、抽取出庫單據(jù)檢查1、產(chǎn)品出庫，檢查是否有經(jīng)批準(zhǔn)的發(fā)貨單。規(guī)定款到發(fā)貨的，檢查是否有財務(wù)的收款依據(jù)或者已收款確認，檢查是否有對方單位或者承運單位的提貨人簽字。2、材料出庫，檢查是否與生產(chǎn)計劃一致，檢查是否有領(lǐng)用人及審批人簽字。3、如果是根據(jù)手工單據(jù)錄入電腦，檢查是否有錯誤。4、樣品出庫、盤虧等非正常出庫，檢查是否有批準(zhǔn)手續(xù)。七、檢查職責(zé)分離情況。檢查財務(wù)、倉庫、采購、銷售職責(zé)是否分離。通過抽查單據(jù)檢查其復(fù)核標(biāo)記，檢查出入庫單據(jù)是否經(jīng)過其他人員或者部門的復(fù)核，特別注意是否存在在庫存系統(tǒng)進行一次性的形式復(fù)核，而不是進行逐一復(fù)核的情況。（作者單位中捷控股集團審計中心）企業(yè)倉庫管理審計的要點倉庫管理是企業(yè)內(nèi)部審計的重點之一。根據(jù)我們內(nèi)部審計工作的實踐經(jīng)驗，開展工業(yè)企業(yè)倉庫管理審計應(yīng)關(guān)注以下幾個要點一、分析性復(fù)核1、進行存貨周轉(zhuǎn)率分析，分析存貨是否與銷售額良性互動。2、進行存貨結(jié)構(gòu)分析。原材料及包裝物、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品之間的結(jié)構(gòu)是否合理。3、對存貨庫齡進行分析。對超過一定時間（如3個月）沒有發(fā)貨記錄的存貨和庫存量大于一定時間（如3個月）使用量的存貨進行統(tǒng)計分析，在審計時進行重點關(guān)注。二、存貨盤點1、抽盤的品種選擇要具有代表性。每一個倉庫、每一個種類都要覆蓋到，防止因為某個種類、某個倉庫遺漏而造成的審計風(fēng)險。2、分別進行兩種方式的存貨抽盤。（1）在存貨帳中隨機抽取一定數(shù)量的存貨記錄，查驗其對應(yīng)的存貨是否存在。（2）隨機抽點一定數(shù)量實物，并追蹤到存貨帳，以驗證存貨記錄的完整性，特別關(guān)注倉庫中特殊的存貨（如擺放不整齊、有特殊標(biāo)識的）。3、檢查卡片管理，檢查存貨收發(fā)是否及時登記庫存卡片。4、特別關(guān)注返修品的處理是否正確，防止把客戶返修品誤為本公司存貨。三、觀察倉庫儲存條件，是否防水、防潮、防火、防盜。四、帳帳核對。采用手工記帳的，檢查存貨科目余額在總帳和明細帳之間是否相符。檢查總帳模塊存貨科目余額是否與存貨核算模塊的庫存總額相符。采用電腦記帳的，五、抽取入庫單據(jù)檢查1、產(chǎn)品入庫，檢查是否有檢驗報告，生產(chǎn)成本輸入是否有錯誤。2、采購入庫，檢查是否超過經(jīng)批準(zhǔn)的訂單數(shù)量，檢查是否有檢驗報告，價格是否與經(jīng)批準(zhǔn)的采購合同（或訂單）一致。3、如果是根據(jù)手工單據(jù)錄入電腦，檢查是否有錯誤。4、檢查“其他入庫單”入庫依據(jù)是否正常，是否存在繞過控制流程的情況。六、抽取出庫單據(jù)檢查1、產(chǎn)品出庫，檢查是否有經(jīng)批準(zhǔn)的發(fā)貨單。規(guī)定款到發(fā)貨的，檢查是否有財務(wù)的收款依據(jù)或者已收款確認，檢查是否有對方單位或者承運單位的提貨人簽字。2、材料出庫，檢查是否與生產(chǎn)計劃一致，檢查是否有領(lǐng)用人及審批人簽字。3、如果是根據(jù)手工單據(jù)錄入電腦，檢查是否有錯誤。4、樣品出庫、盤虧等非正常出庫，檢查是否有批準(zhǔn)手續(xù)。七、檢查職責(zé)分離情況。檢查財務(wù)、倉庫、采購、銷售職責(zé)是否分離。通過抽查單據(jù)檢查其復(fù)核標(biāo)記，檢查出入庫單據(jù)是否經(jīng)過其他人員或者部門的復(fù)核，特別注意是否存在在庫存系統(tǒng)進行一次性的形式復(fù)核，而不是進行逐一復(fù)核的情況。（作者單位中捷控股集團審計中心）

簡介：企業(yè)中物流供應(yīng)鏈管理的重要性企業(yè)中物流供應(yīng)鏈管理的重要性供應(yīng)鏈物流管理指的是用供應(yīng)鏈管理思想實施對供應(yīng)鏈物流活動的組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作、協(xié)調(diào)與協(xié)同，提高供應(yīng)鏈物流的整體效率，最終達到供應(yīng)鏈成員整體獲益的目的。近年來，鋼鐵企業(yè)的物流管理已越來越受到企業(yè)管理者的高度重視，這主要有兩點原因一是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，蘇州物流管理若仍保持現(xiàn)狀，必然會表現(xiàn)出與企業(yè)要求的發(fā)展規(guī)模明顯的不適應(yīng)。二是企業(yè)管理者看到了在當(dāng)前的原料供應(yīng)條件下、產(chǎn)品市場競爭條件下，降低物流成本必然會成為企業(yè)發(fā)展過程中降低產(chǎn)品總成本、提高產(chǎn)品競爭力的一個新的值得關(guān)注的亮點。鋼鐵企業(yè)物流管理的目標(biāo)一般有五點為了降低物流成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力為了保障正常的生產(chǎn)供給和產(chǎn)品銷售渠道暢通通過規(guī)范進廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流，全面提高企業(yè)投入、產(chǎn)出的總體運營效率，降低庫存、盤活資金通過供應(yīng)鏈物流管理提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度，提升企業(yè)的市場競爭力為了樹立企業(yè)良好的內(nèi)、外部物流形象?？梢姡?guī)范、理順物流如同疏通了企業(yè)的“血脈”，是保持企業(yè)健康發(fā)展，昆山充滿生機與活力不可缺少的管理舉措。供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流。并且，采購銷售物流不僅是單階段的物流，而且包括供應(yīng)鏈渠道內(nèi)成員從原材料獲取到最終客戶產(chǎn)品分銷整個過程的采購銷售物流活動。企業(yè)中物流供應(yīng)鏈管理的重要性企業(yè)中物流供應(yīng)鏈管理的重要性供應(yīng)鏈物流管理指的是用供應(yīng)鏈管理思想實施對供應(yīng)鏈物流活動的組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作、協(xié)調(diào)與協(xié)同，提高供應(yīng)鏈物流的整體效率，最終達到供應(yīng)鏈成員整體獲益的目的。近年來，鋼鐵企業(yè)的物流管理已越來越受到企業(yè)管理者的高度重視，這主要有兩點原因一是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，蘇州物流管理若仍保持現(xiàn)狀，必然會表現(xiàn)出與企業(yè)要求的發(fā)展規(guī)模明顯的不適應(yīng)。二是企業(yè)管理者看到了在當(dāng)前的原料供應(yīng)條件下、產(chǎn)品市場競爭條件下，降低物流成本必然會成為企業(yè)發(fā)展過程中降低產(chǎn)品總成本、提高產(chǎn)品競爭力的一個新的值得關(guān)注的亮點。鋼鐵企業(yè)物流管理的目標(biāo)一般有五點為了降低物流成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力為了保障正常的生產(chǎn)供給和產(chǎn)品銷售渠道暢通通過規(guī)范進廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流，全面提高企業(yè)投入、產(chǎn)出的總體運營效率，降低庫存、盤活資金通過供應(yīng)鏈物流管理提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度，提升企業(yè)的市場競爭力為了樹立企業(yè)良好的內(nèi)、外部物流形象?？梢姡?guī)范、理順物流如同疏通了企業(yè)的“血脈”，是保持企業(yè)健康發(fā)展，昆山充滿生機與活力不可缺少的管理舉措。供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流。并且，采購銷售物流不僅是單階段的物流，而且包括供應(yīng)鏈渠道內(nèi)成員從原材料獲取到最終客戶產(chǎn)品分銷整個過程的采購銷售物流活動。

簡介：倉庫管理制度12總則11目的規(guī)范公司倉儲與物流管理工作流程及操作行為，提高倉儲、物流工作效率，降低倉儲物流成本、加強倉儲物流工作質(zhì)量管理，為生產(chǎn)、客戶服務(wù)以及運營管理提供有力支撐。12適用范圍本制度適用于公司物資出入庫、存儲、保管、物流等方面的倉儲及物流管理工作。崗位分工及責(zé)任說明倉庫主管；全面負責(zé)倉庫各崗位管理、協(xié)調(diào)、考核；倉庫保管員；負責(zé)貨物儲位安排，物料收、發(fā)、退貨清理，貨品管理，賬務(wù)處理。倉庫保管員3入庫流程及管理；負責(zé)備貨、裝卸、送貨及簽單，賬務(wù)處理。主管安排的其他工作。31到貨準(zhǔn)備采購部或者物流公司提前1個工作日通知庫管貨品到庫日期及預(yù)計到貨量，庫管及時整理調(diào)整貨位，準(zhǔn)備卸貨入庫。32驗收入庫庫管負責(zé)據(jù)實驗收數(shù)量、規(guī)格、生產(chǎn)日期、包裝情況等。并與物流單據(jù)或廠家發(fā)貨清單核對、簽收（簽收數(shù)量需大寫）。33入庫貨品殘損的處理由物流公司直接賠付的，倉管按全數(shù)驗收入庫。由公司開具直銷單出庫。如退回廠家的殘損，倉管需在廠家送貨單或物流公司貨運單上注明數(shù)量大寫）規(guī)格和破損情況，并按實收數(shù)量簽收入庫。34入庫貨品分次到貨倉管需分次按實收確認收貨數(shù)量，每次需開具入庫單，并在系統(tǒng)中生成入庫，如無相應(yīng)訂單及時通知采購，再次生產(chǎn)采購入庫單。35其它入庫對于直接收到貨品系統(tǒng)內(nèi)無訂單的，倉管據(jù)實驗收，開具入庫單，并通（需知采購后再做入庫審核。如有到貨數(shù)量大于訂單數(shù)量的，并與采購聯(lián)系處理。倉管應(yīng)具實收貨，開具入庫單，36贈品入庫指隨同正常到貨的搭贈，在庫間里生成入庫單（獲贈），此類單據(jù)由采購在訂單生成時同時開具，待收到的贈品需倉管在入庫單（贈品）里確認收貨。37退貨入庫退品由貨運人員帶回公司交庫管驗收入庫，庫管需與退單進行核對。對于退品在途中的遺失由相關(guān)人員賠償。退貨隨時清潔整理，單獨擺放在退品區(qū)。由倉管在系統(tǒng)內(nèi)開具退貨入庫單。退貨入庫單原件上需標(biāo)注退品的生產(chǎn)日期及主要性狀。退品整理原由需退回廠家的應(yīng)集中歸類擺放；無法再次銷售的需單獨存放并將數(shù)量清點后標(biāo)注在外箱上。能夠再次銷售的需清潔后并入正常品貨位。4出庫流程及管理41發(fā)貨411禁止無單出庫。412倉管每日及時、完整地在系統(tǒng)內(nèi)打印出的紙質(zhì)送貨單據(jù)。除外）整理交至賬務(wù)處。每日送貨單據(jù)（自提單據(jù)413倉管員據(jù)發(fā)貨單進行備貨，核對貨品并在出庫單上簽字。必須復(fù)檢清點數(shù)量，并將數(shù)量標(biāo)注清楚，保證出庫貨品的準(zhǔn)確性。禁止貨品未按單點驗清楚就進行裝車；禁止邊發(fā)貨邊裝車；禁止外來車輛進入倉庫。414贈品出庫是指隨正常銷售時贈出的商品。此類出庫同銷售開具銷售訂單時開出贈品。倉管據(jù)實發(fā)數(shù)量審核出庫。415發(fā)貨單據(jù)的修正由于車容量而減少發(fā)貨數(shù)量時不可將一種單品全部劃掉。修正數(shù)量需劃去原數(shù)量并在旁邊另行標(biāo)注實發(fā)數(shù)。不可自行調(diào)整發(fā)貨數(shù)量，如有特殊原因需調(diào)減數(shù)量時應(yīng)先與銷售或業(yè)務(wù)取得聯(lián)系。所有劃單產(chǎn)品必須有倉管簽字確認，按實際發(fā)貨品項、數(shù)量審核過賬。416其它事項有特殊要求的發(fā)貨單據(jù)會有具標(biāo)注，需倉管在發(fā)貨時進行關(guān)注，如有問題需及時銷售。42

簡介：從戴爾、惠普和從戴爾、惠普和SUN公司看企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理公司看企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)開源節(jié)流抓住每一個環(huán)節(jié)降低成本、著力于核心業(yè)務(wù)以增加競爭力，供應(yīng)鏈管理正是其中很重要的一項。那么什么是供應(yīng)鏈管理呢關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”再如飛利浦認為，“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。”雖然定義不同，但基本思想是一致的，都強調(diào)一種集成的管理思想和方法，把供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)有機整合，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最高。我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r間向適當(dāng)?shù)膹S商采購適當(dāng)?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理由于采取了自動化技術(shù)、信息技術(shù)，正走向電子化、智能化、信息化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化。但是，資源與技術(shù)的不配套以及管理思想的落后使得許多公司投入了大筆資金卻得不到良好的效果。問題的癥結(jié)究竟在哪里，我們不妨先看看成功企業(yè)的做法。戴爾的直線訂購模式BUILDTODERMODEL直線模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應(yīng)，利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產(chǎn)品。許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理SCMSUPPLYCHAINMANAGEMENT，它能在收到顧客個人化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵一是客戶服務(wù)，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。通過電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè)，在這個虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個供應(yīng)商在收到定單以后，馬上會組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。惠普的大規(guī)模定制大規(guī)模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的最后一點來進行。為了做到這一點，公司必須重新構(gòu)思和整合其產(chǎn)品的設(shè)計、制造和發(fā)送這些產(chǎn)品的過程以及整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。通過采用這樣一個全面的方法，公司能以最大的效率來運作，以最小的存貨

簡介：從一從一則具體招聘案例看企具體招聘案例看企業(yè)HR管理的利管理的利潤黒洞黒洞案例在江蘇南京有一家紡織企業(yè)，要招聘一個營銷總監(jiān)。公司陳總要求人力資源部伍經(jīng)理加緊招聘，這位伍經(jīng)理在兩個月的時間內(nèi)，通知了七位來公司面試不是被公司老總否認，就是因公司待遇問題，人才能力問題，或者人才要求難滿足而無法招到合適人選。最后陳總要求伍經(jīng)理啟動獵頭，伍經(jīng)理找了當(dāng)?shù)啬暇┮患耀C頭公司，花了1個月時間，10萬獵頭費用，用年薪50萬終于找到了一位人才。遺憾的是這位人才進來時未做有效的背景調(diào)查，貪小便宜，人品不佳，人緣不好，和營銷人員關(guān)系緊張，在公司只做了三個半月，剛過了試用期，迫于各種原因提出離職，最后離開了公司。各位HR精英、管理者想一想，通過上述案例就可以發(fā)現(xiàn)，此次營銷總監(jiān)的招聘是失敗的。隨著這位總裁的離職，也宣告這家紡織企業(yè)在高管人才招聘方面的失敗，直接產(chǎn)生的人力資源成本除了招聘費、獵頭費、人才的工資等顯性成本外，外有更巨大的隱性成本。比如時間成本、人才離職所產(chǎn)生的人心不穩(wěn)、人才離職所造成的大量營銷工作無法展開、企業(yè)高管層對外聘高級人才的信心問題等等。因此，這樣的招聘是企業(yè)的巨大利潤黒洞，這個洞是可怕的，是無底的。因此，作為企業(yè)家、人力資源管理者，不能將人才的選、育、用、留工作作為兒戲，哪個模塊出了問題，都會影響到企業(yè)的經(jīng)營和管理，并直接產(chǎn)生巨大利潤黒洞。要做好人才招聘，必須建立以利潤為核心的人才甄選管理。從崗位人才標(biāo)準(zhǔn)的建立、人才簡歷、資質(zhì)的篩選、人才的甄選測評方式確定、面試流程與辦法、背景調(diào)查、錄用決策、后續(xù)跟進管理等各個環(huán)節(jié)都要做細、做精、做實，不能有半點馬虎。同時，對已錄用的人才一定要營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，使他在企業(yè)能呆得下，呆得穩(wěn)，干得好，發(fā)揮才干。企業(yè)只有選對人，才能做對事，賺對錢。謹以此案例，與各位同仁精英共勉從一從一則具體招聘案例看企具體招聘案例看企業(yè)HR管理的利管理的利潤黒洞黒洞案例在江蘇南京有一家紡織企業(yè)，要招聘一個營銷總監(jiān)。公司陳總要求人力資源部伍經(jīng)理加緊招聘，這位伍經(jīng)理在兩個月的時間內(nèi)，通知了七位來公司面試不是被公司老總否認，就是因公司待遇問題，人才能力問題，或者人才要求難滿足而無法招到合適人選。最后陳總要求伍經(jīng)理啟動獵頭，伍經(jīng)理找了當(dāng)?shù)啬暇┮患耀C頭公司，花了1個月時間，10萬獵頭費用，用年薪50萬終于找到了一位人才。遺憾的是這位人才進來時未做有效的背景調(diào)查，貪小便宜，人品不佳，人緣不好，和營銷人員關(guān)系緊張，在公司只做了三個半月，剛過了試用期，迫于各種原因提出離職，最后離開了公司。各位HR精英、管理者想一想，通過上述案例就可以發(fā)現(xiàn)，此次營銷總監(jiān)的招聘是失敗的。隨著這位總裁的離職，也宣告這家紡織企業(yè)在高管人才招聘方面的失敗，直接產(chǎn)生的人力資源成本除了招聘費、獵頭費、人才的工資等顯性成本外，外有更巨大的隱性成本。比如時間成本、人才離職所產(chǎn)生的人心不穩(wěn)、人才離職所造成的大量營銷工作無法展開、企業(yè)高管層對外聘高級人才的信心問題等等。因此，這樣的招聘是企業(yè)的巨大利潤黒洞，這個洞是可怕的，是無底的。因此，作為企業(yè)家、人力資源管理者，不能將人才的選、育、用、留工作作為兒戲，哪個模塊出了問題，都會影響到企業(yè)的經(jīng)營和管理，并直接產(chǎn)生巨大利潤黒洞。要做好人才招聘，必須建立以利潤為核心的人才甄選管理。從崗位人才標(biāo)準(zhǔn)的建立、人才簡歷、資質(zhì)的篩選、人才的甄選測評方式確定、面試流程與辦法、背景調(diào)查、錄用決策、后續(xù)跟進管理等各個環(huán)節(jié)都要做細、做精、做實，不能有半點馬虎。同時，對已錄用的人才一定要營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，使他在企業(yè)能呆得下，呆得穩(wěn)，干得好，發(fā)揮才干。企業(yè)只有選對人，才能做對事，賺對錢。謹以此案例，與各位同仁精英共勉

簡介：從賴帳案例淺談企業(yè)應(yīng)收帳款管理中應(yīng)注意的問題從賴帳案例淺談企業(yè)應(yīng)收帳款管理中應(yīng)注意的問題案例筆者一朋友H君，在2007年06月份應(yīng)聘到某機械產(chǎn)品公司負責(zé)應(yīng)收帳款的管理。2007年08月，公司將一筆2000年的應(yīng)收帳款交給H君，要求收回。帳款總額為人民3萬元。起初，H君采用正常方式進行清欠，欠帳單位X公司的財務(wù)方面顯示只欠款2萬。X公司財務(wù)F小姐很客氣，說有錢就還，態(tài)度很好。可后來連續(xù)電話和連續(xù)登門，F(xiàn)小姐漸漸暴露出賴帳的意圖。F小姐給H君說，你到法院去告吧。而H君也清楚，到法院肯定不行，因為超過了民事訴訟法規(guī)定的2年訴訟期限了。只有對事實債務(wù)進行清欠了。然后H君又想辦法，委托收帳公司辦理，無奈X公司確實是賴帳大王，不理收帳公司那一套威脅和恫嚇的程序，攻擊不下。再后，H君萬般無奈，只好動員單位職工家屬中的婦女兒童到X公司去要帳，X公司也是軟硬兼施，一會勸這些人回來，一會找一些不三不四的流氓威脅，一會又報警110，但欠款事實是存在的，無奈。雙方堅持了多日，X公司就是不還錢。最后，H君此次要帳以失敗告終。筆者另一朋友B先生，也是常年從事應(yīng)收款管理工作的。在B先生的工作經(jīng)驗中，基本沒有形成對方賴帳的局面。為什么呢B先生一般對應(yīng)收款進行帳齡管理，那些需要電話催收，那些需要發(fā)函件，那些需要起訴，等等。因為不同的手段成本不同，在不同階段的效果也不同。2007年08月，上海某R機械公司欠B先生所在的A公司款5萬不還，B先生分析帳齡，快兩年了，并且以前要過多次，對方都拖。B先生分析情況后果斷建議公司起訴，經(jīng)過訴訟和執(zhí)行，該筆款連同利息一齊執(zhí)行到位。分析為什么H君操作失敗而B先生操作成功呢筆者進行總結(jié)，分析如下一是歷史問題。H君到新單位之后，歷史遺留問題造成的長期死帳等影響了H先生的發(fā)揮。二是管理思想問題。B先生管理應(yīng)收帳款，分類明確，并能根據(jù)帳齡和數(shù)量及雙方的合作實際情況進行區(qū)分處理，清晰的管理思想帶來了較好的管理效果。三是跟蹤管理和監(jiān)督體制。H君所在的公司從來沒有強有力的管理監(jiān)督和跟進考核，所以導(dǎo)致應(yīng)收款拖延了七八年。B先生所在公司對應(yīng)收款有明確的管理考核制度，和管理者的收入獎金直接掛鉤。四是提成制度。應(yīng)收款對收款者進行經(jīng)濟利益刺激，鼓勵其努力工作。如果沒有提成制度，干了和不干一樣，干好和干壞一樣，那操作者就沒有積極性。啟示從上述案例及對案例的分析，我們可以得到以下啟示第一，應(yīng)收帳款思想要清晰，思路要明確。思想層面主要解決要不要管的問題。第二，應(yīng)收帳款管理制度要規(guī)范化。制度層面主要解決怎么管的問題。第三，應(yīng)收帳款人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，包括財務(wù)基礎(chǔ)知識，法律知識，訴訟常識，心理學(xué)知識，商務(wù)談判知識，等等。結(jié)束語應(yīng)收帳款管理是一門藝術(shù)。特別是碰到賴帳，那更是有戰(zhàn)斗的情趣。當(dāng)然，具體情況應(yīng)當(dāng)具體分析，不可一概而論。希望本文對相關(guān)人員能有所啟發(fā)、參考和借鑒。

簡介：1從蒙牛和華為看企業(yè)文化的建設(shè)與管理企業(yè)文化在中國發(fā)展到今天，大多企業(yè)老總都會承認文化對于企業(yè)的重要性，但實際上真正有什么重要性卻說不大清楚。企業(yè)文化更多的由宣傳部門來做，即使有企業(yè)文化部，做的也都是宣傳的工作，造成的結(jié)果就是“說起來很重要，做起來不重要，忙起來干脆不要”。也就是企業(yè)文化用來說事兒是最最合適的，不過也僅限于如此。筆者認為，企業(yè)文化的重要意義在于企業(yè)要用文化看待問題，解決問題。一個不能指導(dǎo)員工的日常工作，不能解決管理問題的文化，再冠冕堂皇也是沒有生命力的，那只是宣傳的噱頭，不是企業(yè)真正的文化。這就是建設(shè)與管理的區(qū)別。建設(shè)是從無到有的過程，管理是從無序到有序的過程。我們說要建一座公寓，要打地基，砌磚快，鋪管線，安門窗這是建設(shè)。這樣就完了嗎就可以住了嗎我們說不行。設(shè)施的日常維護，水電氣資源的協(xié)調(diào)，公共區(qū)域的日常清理都需要做，所以要有物業(yè)，這是管理。建設(shè)可能只需要一兩年就完成了，但只要這座公寓存在，就得管理。如果建設(shè)得外表再光鮮，而沒有管理，估計這座公寓更有可能成為流浪者之家，正經(jīng)生活的人是不會去住的，而且業(yè)主必定是要投訴甚至退房的。在這里，能解釋筆者觀點的最好例子是蒙牛和華為。二者雖然行業(yè)差別很大，企業(yè)的價值導(dǎo)向也大相徑庭。但二者的掌門人牛根生和任正非都是富有個人魅力的企業(yè)家，都從極其艱苦的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)，并都取得了卓越成就。同時，二人都非常重視并熱衷于宣揚自己的企業(yè)文化，兩個企業(yè)的文化都被民眾所熟知，并各成體系。蒙牛有咨詢公司制作的企業(yè)文化手冊，華為有人大教授起草的華為基本法。在此冒昧將二者進行比較，以說清建設(shè)同管理的區(qū)別?！敖ㄔO(shè)”，蒙牛文化的硬傷蒙牛的文化大綱PPT長達86頁，用詞華麗，圖片精美，談古論今，提出“提供綠色乳品，傳播健康理念”的使命，樹立“綠色蒙?！钡钠髽I(yè)形象，以“誠信”作為第一價值觀。毫無疑問，蒙牛的企業(yè)文化建設(shè)取得了非凡成就，“綠色蒙?！毙蜗笏瞥绲牟菰图兲烊粸槠涑蔀槿闃I(yè)龍頭老大立下了汗馬功勞，中國企業(yè)文化促進會于2007年6月授予其“全國企業(yè)文化建設(shè)示范基地”榮譽稱號，成為民營企業(yè)中首家獲此殊榮的企業(yè)，實可謂名利雙收。但顯而易見，蒙牛的綠色文化建設(shè)的確很成功，但也僅僅限于建設(shè)，對外是為其營銷宣傳樹立良好的社會形象服務(wù)的，對內(nèi)沒有真正指導(dǎo)它的日常管理，蒙牛人沒有把“綠色理念”作為其日常工作的指導(dǎo)思想，在工作中沒有信奉其所標(biāo)榜的“百事德為先，萬事誠為本”的誠信價值觀，在瘋狂的急速擴張中，“誠信、綠色”屈服于利益的誘惑，出現(xiàn)了“三聚氰胺”事件，以致“綠色蒙?！钡男蜗笠宦淝д桑f夫所指。所以，筆者認為看似完美的企業(yè)文化建設(shè)恰恰是蒙牛文化的硬傷所在，企業(yè)員工所信奉的真正的利益導(dǎo)向的價值觀念被崇高的企業(yè)使命、道貌岸然的價值觀粉飾太平。不過要讓“企業(yè)文化”來承擔(dān)這樣的責(zé)任，實在有點過分。筆者認為蒙牛所建設(shè)的企業(yè)文化并不代表其企業(yè)的真正文化，咨詢公司在做項目時，顯然屈從于企業(yè)的宣傳需要以及老總的個人喜好，建立了一套企業(yè)應(yīng)該信奉的價值觀，而沒有挖掘企業(yè)實際信奉的普適價值觀是什么，沒有分析這些真實的價值導(dǎo)向會產(chǎn)生的隱患是什么，對企業(yè)成長會產(chǎn)生哪些不利影響，而這也就是企業(yè)文化管理必須做的課題。變革，華為文化的挑戰(zhàn)筆者一直認為華為是中國企業(yè)中文化管理做的比較到位的企業(yè)。同蒙牛相比，華為的文化是真實的，“狼文化”和“床墊文化”提倡的是時刻的危機意識，富有攻擊性，團隊作戰(zhàn)，艱苦拼搏的作風(fēng)，是強者生存弱者死亡的優(yōu)勝劣汰。這樣的價值觀貫穿了華為基本2法，指導(dǎo)了華為的管理實踐，滲入到了企業(yè)的血液當(dāng)中，指導(dǎo)員工的日常工作行為實踐，使任正非在創(chuàng)業(yè)初期一無資金二無技術(shù)三無設(shè)備四面楚歌的情況下，硬生生的殺出一條血路，才有了今天的華為。然而，這樣的文化以及文化指導(dǎo)的管理思想實在是太強勢太真實了，以致于任正非想不提都不行，正所謂“樹欲靜而風(fēng)不止”，三年內(nèi)數(shù)起華為員工自殺事件、一起年輕員工病死事件為民眾所詬病，被歸咎到華為缺少人性化的企業(yè)文化。這樣的企業(yè)文化同時也阻礙了華為國際化的擴張。華為已經(jīng)認識到了自身文化的問題，也在管理行為上有所調(diào)整，比如不許在公司過夜等等。然而，說一種觀念很容易，“以人為本”也不過四個字而已，但是正所謂知易行難，怎樣在管理中體現(xiàn)人性化而又不抹殺原有的優(yōu)秀的文化，需要從管理制度到考核薪酬激勵辦法進行統(tǒng)一的變革，對于華為來說不是一件容易的事，可以想見華為高層如果真的考慮外界的指責(zé)而進行文化變革，那么管理的方向性調(diào)整是必須要進行的事。企業(yè)文化對企業(yè)的意義，不在于宣傳作秀，不在于錦上添花，而在于可以從管理的角度指導(dǎo)實踐，可以在現(xiàn)實的眾多岔路中找出一條康莊大道，引領(lǐng)企業(yè)始終不偏離經(jīng)營的方向和企業(yè)所堅持的做事準(zhǔn)則。筆者在此奉勸那些為了宣傳而做文化秀的企業(yè)，如果不是企業(yè)真正相信的或不準(zhǔn)備真正做到的價值觀，就不要宣傳出來給自己找麻煩了，否則取得的效益是暫時的，但被披露出來造成的后果卻是災(zāi)難性的?？梢韵胍?，如果華為對外宣傳的是溫情的以人為本，那么在自殺事件后遭到的指責(zé)就不僅僅是企業(yè)文化的問題了，而蒙牛企業(yè)文化建設(shè)以及宣傳的華麗和到位，更凸顯了其不可被原諒。華為是信而行之，蒙牛是言而不信，兩者的差異顯而易見。當(dāng)然，這樣的結(jié)果也符合我們的思維方式，“寧做真小人，也決不做偽君子”。從文化的角度看，華為和蒙牛面臨的挑戰(zhàn)是嚴峻的。華為面臨的是怎樣將以人為本、構(gòu)建和諧這樣的觀念怎樣同原有的狼文化進行融合，直至統(tǒng)一；蒙牛則是從陶醉于“火箭的速度”中清醒過來，濾去浮躁，認真思索其提倡的綠色理念怎樣真正的深植下去。想必這兩家企業(yè)的文化變革必然是漫長而如肌肉撕裂般痛徹心扉的過程。企業(yè)文化管理的最高境界應(yīng)該如寶潔董事會主席約翰佩珀說你必須有這樣的信心，當(dāng)你每天晚上上床的時候，你知道你的員工正努力做著正確的事情。

簡介：從商業(yè)秘密案例透視企業(yè)管理從商業(yè)秘密案例透視企業(yè)管理從知識產(chǎn)權(quán)角度看商業(yè)秘密，它是一種特殊的知識產(chǎn)權(quán)不像專利或商標(biāo)以國家機關(guān)授權(quán)、登記注冊為成立條件，不像著作權(quán)以作品完成、署名為成立條件，而是僅僅依靠其“秘密性”為成立條件。從企業(yè)管理角度看商業(yè)秘密，它是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，對企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展有著重要影響。一旦企業(yè)的商業(yè)秘密被侵犯，其損失往往不可估量，遠非訴訟賠償能夠彌補。從實際的商業(yè)秘密案例可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)秘密保護與企業(yè)管理密切相關(guān)，這類案件往往展現(xiàn)出企業(yè)管理的方方面面。一、專有信息內(nèi)部控制與人力資源管理某些企業(yè)具有較為完善的專有信息內(nèi)部控制措施和制度，另一些企業(yè)具有高效的人力資源管理系統(tǒng)，但是從商業(yè)秘密保護角度我們發(fā)現(xiàn)，專有信息內(nèi)部控制與人力資源管理必須緊密結(jié)合起來這是因為實施商業(yè)秘密侵權(quán)行為的是具體的人，在針對信息客體而非員工主體的管理制度下，一旦員工侵犯企業(yè)商業(yè)秘密，將因為缺乏侵權(quán)主體與客體之間的聯(lián)系而發(fā)生舉證困難。案例1羅森伯格公司訴李勇等侵犯商業(yè)秘密案2006年1月18日北京一中法院受理該案。原告羅森伯格公司訴稱被告李勇、張衛(wèi)星、李誠、劉欣華為該公司的高級管理人員，根據(jù)勞動合同約定負有競業(yè)禁止和保密義務(wù)。而四被告在職期間擅自成立鑫融智公司，利用在職期間掌握的商業(yè)秘密，通過鑫融智公司掠奪該公司客戶，構(gòu)成侵犯商業(yè)秘密，索賠317萬余元。一審北京一中院認為1羅森伯格公司生產(chǎn)的88S和88K產(chǎn)品是應(yīng)北京西門子公司要求定制的專用設(shè)備配件，被告未提交任何證據(jù)證明上述產(chǎn)品的有關(guān)經(jīng)營信息是對外公開的，因此上述產(chǎn)品的型號、數(shù)量、銷售價格等信息屬于不能從公開渠道直接取得的經(jīng)營信息。李勇、張衛(wèi)星、劉欣華、李誠四人曾是羅森伯格公司的員工，特別是李勇、張衛(wèi)星、劉欣華三人在離職前分別擔(dān)任該公司生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和財務(wù)部副經(jīng)理職務(wù)，在其工作職責(zé)范圍內(nèi)必然掌握和使用上述經(jīng)營信息。依據(jù)與羅森伯格公司簽訂的勞動合同約定，他們對公司的經(jīng)營信息負有保密義務(wù)。四人在職期間成立鑫融智公司，利用職務(wù)便利掌握的經(jīng)營信息，以鑫融智公司的名義，從羅森伯格公司以極低的價格購買88S和88K產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)賣給北京西門子公司從而獲取巨額利潤，這些經(jīng)營信息能夠給使用者帶來經(jīng)濟利益并具有實用性。因此羅森伯格公司所有的關(guān)于88S和88K產(chǎn)品數(shù)量、銷售價格、利潤等經(jīng)營信息符合商業(yè)秘密的構(gòu)成要件。2羅森伯格公司能夠證明四人以及鑫融智公司掌握并使用的信息與自己的商業(yè)秘密具有一致性，且四人具有獲取商業(yè)秘密的便利條件，而鑫融智公司亦不能提供其所使用信息是其他合法來源的證據(jù)，因此，四人以及鑫融智公司的行為構(gòu)成對羅森伯格公司享有的商業(yè)秘密的侵犯。二審北京高院卻認為1本案中雙方當(dāng)事人關(guān)于涉案經(jīng)營信息是否構(gòu)成商業(yè)秘密的爭議主要在于是否為公眾所知悉以及是否經(jīng)權(quán)利人采取了保密措施。2羅森伯格公司主張的經(jīng)營信息為其向特定用戶北京西門子公司銷售涉案產(chǎn)品的特定規(guī)格和價格，由于羅森伯格公司網(wǎng)站上載有北京西門子公司是羅森伯格公司客戶的信息，而涉案產(chǎn)品的規(guī)格通過產(chǎn)品本身即可得以體現(xiàn)，因此北京西門子公司這一客戶本身以及羅森伯格公司向北京西門子公司所銷售產(chǎn)品的規(guī)格不具有秘密性。由于在涉案產(chǎn)品的價格問題上，被告并未提供相反證據(jù)證明該價格是為公眾所知悉的，故認定羅森伯格公司向北京西門子公司銷售涉案產(chǎn)品的價格是具有秘密性的。3關(guān)于羅森伯格公司是否對涉案經(jīng)營信息包括涉案產(chǎn)品的價容進行了商業(yè)秘密鑒定，結(jié)論指出移動硬盤中有116份富士康文件，其中68份文件涉及富士康公司商業(yè)秘密。鑒定報告出爐后，兩原告出人意料地于2008年2月向深圳中院提出撤訴。此前，兩原告已于2007年6月共同向香港高等法院提交訴狀，在香港起訴比亞迪竊取商業(yè)機密，索賠50億港元。廣義的保密措施包括公司的保密政策、保密管理制度，以及具體采取的保密措施。在案例2中，完整、嚴密、可操作的系統(tǒng)文件不僅涉及企業(yè)的經(jīng)營模式、管理制度，而且涉及與這些文件相關(guān)的保密政策、“相關(guān)主管人簽字”等保密管理制度，以及富士康文頭、公司標(biāo)志標(biāo)識等具體的保密措施。一方面，在現(xiàn)實的公司管理中，具體可采取的保密措施包括1在載有有關(guān)保密信息的載體上標(biāo)有保密標(biāo)志；2對保密信息使用密碼；3對于信息載體加鎖或者采取其他物理防范措施；4在配方含量、算法、程序代碼等核心商業(yè)秘密上采取技術(shù)措施加密，或拆分管理；5對于保密信息的機器、廠房、車間等場所限制來訪者或者對他們提出保密要求；6簽訂具體的保密協(xié)議；7某項信息限定了知密范圍，只向必須知道的員工公開；以及涉及保密的其他努力。實踐中，即便采取了上述保密措施，也應(yīng)監(jiān)督保密措施的執(zhí)行是否嚴格。避免出現(xiàn)以下情況1標(biāo)有保密標(biāo)志的文件仍可隨意復(fù)制；2加設(shè)的密碼形同虛設(shè)，密碼過于簡單、通用密碼或密碼長期不變；3知密范圍疏于管理，員工以客戶需要為名大量獲取保密信息，或高級員工超越范圍獲取保密信息。另一方面，必須確保員工了解公司保密政策和保密制度，案例1在這方面提供了一個教訓(xùn)。具體地，我們建議1就技術(shù)資料及專有信息文件類別、保密級別、控制方式應(yīng)有書面公司政策文件；2涉密信息內(nèi)部管理如申請、接觸、發(fā)放等應(yīng)有書面記錄；3公司書面保密政策和保密管理制度應(yīng)確保發(fā)放到員工手里，組織員工學(xué)習(xí)，并保存相應(yīng)的培訓(xùn)記錄。只有完善這些書面文件或記錄，在商業(yè)秘密侵權(quán)現(xiàn)象發(fā)生時，才有可能舉證證明這些政策和制度所涉信息范圍為商業(yè)秘密。以上不難看出，保密政策、保密制度以及保密措施不僅涉及企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)制度，而且涉及企業(yè)信息文件管理、政策管理、人力資源、甚至培訓(xùn)制度。三、企業(yè)文化與員工知識產(chǎn)權(quán)和保密意識在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息的共享遠比信息的控制來得容易。因此，某些企業(yè)往往采取較為嚴格的信息安全措施。例如，微軟、西門子等公司是從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料。根據(jù)級別，大部分員工的電腦是不能安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口的，這在跨國公司內(nèi)是非常普遍的做法。對于即將離職的員工，跨國公司甚至國內(nèi)公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限，聯(lián)想裁員就是如此。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在聯(lián)想局域網(wǎng)上的賬號，員工就不能進入公司的網(wǎng)絡(luò)獲取任何資料。但是，高技術(shù)企業(yè)的員工往往是知識型員工，他們具有較高的個人素質(zhì)，擁有大量的專業(yè)知識，也期望開放的企業(yè)文化，而保密措施的嚴格程度往往影響企業(yè)文化的開放程度。有很多知識型員工在管理嚴格的企業(yè)內(nèi)往往感到窒息，如果在規(guī)章制度的束縛下被動地工作，知識型員工的創(chuàng)新激情會消失。因此，這類企業(yè)應(yīng)注重使知識型員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，平衡商業(yè)秘密管理帶來的負作用。在華為，差不多每年都會查出上百件侵犯商業(yè)秘密的事件，除了極少數(shù)非常惡劣的情況，絕大多數(shù)不會上升到法律層面。而且，這上百件侵權(quán)事件基本發(fā)生在國內(nèi)的研發(fā)機構(gòu)。相比其國內(nèi)研發(fā)機構(gòu)，華為國外的研發(fā)機構(gòu)很少發(fā)生商業(yè)秘密侵權(quán)事件。華為看到，在歐美如果涉嫌侵犯企業(yè)的商業(yè)秘密，侵權(quán)的個人和企業(yè)會因為缺乏誠信很難生存下去。然而，國內(nèi)尚未建立起深度誠信的環(huán)境，企業(yè)文化認同的基礎(chǔ)離不開社會文化與法制環(huán)境。相比

簡介：從亮劍談企業(yè)績效管理從亮劍談企業(yè)績效管理“古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多么強大，就算對方是天下第一劍客。明知不敵，也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下，也雖敗猶榮，這就是亮劍精神。劍鋒所指，所向披靡?！泵慨?dāng)回想起李云龍在軍校畢業(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字，都使我激動不已。現(xiàn)在處于和平年代，所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏，我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著，但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念，也許正因為此，我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從亮劍談到了畢業(yè)論文，認為亮劍中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義?？冃侵笧榱藢崿F(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個人所必須達成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的，為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個概念，績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前，我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了，這就是尚書。堯典中描述的“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，可見當(dāng)時堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了，但當(dāng)時他們可能并不知曉這個名詞。萬變不離其宗，一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的，我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開，可看到是“人”和“止”兩個字，也就是說，當(dāng)把“人”字移開，企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個巧合，但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的?，F(xiàn)在我們都在提倡畢業(yè)論文整合、優(yōu)化資源等等，而畢業(yè)論文就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念，還是有多么先進的科學(xué)技術(shù)，或是有多么實用的工藝流程，最終來使用他們，發(fā)揮他們作用的主體都只有一個，那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念，同樣的科學(xué)技術(shù)，同樣的工藝流程，同樣的主體，但是最后出來的效果卻會不同，這就是因為主體自身的變量在起作用。當(dāng)某個員工在進行一項工作時，當(dāng)他心情很愉悅，對工作積極性很高的時候，那么他的工作成果一定會很不錯；反之，心情糟糕，抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進行這項工作，只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同，反映了一個事實，就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達成的影響是非常之大的。正是因為如此，績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的，為了讓企業(yè)員工能達成共識，主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)，我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進行管理和交流，從而提升企業(yè)員工的主觀能動性，讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面，亮劍中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯，也正因為如此，他們把曾經(jīng)的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。不禁想到了鄭州大學(xué)企業(yè)研究中心的孫教授曾讓他的學(xué)生們將李云龍看成有卓越的眼光，睿智和極強的拍板能力老板，將趙剛看成極強的原則和過硬的本領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人。我們可以把獨立團假想為在紅海中競爭的一個企業(yè)，最初這個企業(yè)受到過重創(chuàng)，各方面都有所欠缺，李云龍和趙剛臨危受命出任企業(yè)掌舵人，讓我們來看他們是怎樣一點點進行改變，從而讓獨立團成功的紅海中殺出來，成為了一個“旗艦企業(yè)了”?！捌炫炂髽I(yè)”這個時尚的稱謂也確確實實可以用來描述當(dāng)時的獨立團，因為獨立團在抗擊日本侵略者方面已經(jīng)成為全軍的典范。在當(dāng)時打擊日本侵略者就是獨立團的企業(yè)目標(biāo)，而作為老板的李云龍和職業(yè)經(jīng)理人的趙剛能對應(yīng)這個企業(yè)目標(biāo)能很好的分析自身的優(yōu)勢和劣勢，并通過績效管理的方法有效的提升了全團的士氣和能力，并重點把獨立團中有各種技能的精英挑選了出來作為骨干，一方面給予這些精英獎勵，讓其他的團員認識到要有獎勵就必須成為精英，從而讓全團士兵刻苦訓(xùn)練，掌握殺敵絕技；另一方面給予這些通過績效考核挑選出來的精英更大的責(zé)任，如訓(xùn)練全團士兵，組成突擊隊以聚集力量去打擊日本侵略者等，讓精英們體會到自己的價值，從而更加投入的進行著他們的工作。這樣兩方面互相促進、互相影響，整個獨立團就通過績效管理的思路迅速的成長了起來，變成了讓敵人聞之膽寒的常勝之師。目前我們很多企業(yè)都引入了績效管理，可是我們看到的并不是企業(yè)中形成團結(jié)一致，良性競爭，共同為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的景象。而是聽到了很多來自員工的抱怨和不滿，其中不乏“考核目的不明確”、“考核走形式”、“考核過程不公正”、“領(lǐng)導(dǎo)帶頭改變考核獎勵辦法”等等聲音，從而很大的打擊了員工的積極性和主觀能動性，使得本來很好的績效管理成為了一紙漂亮的制度，失去了本來的應(yīng)起的作用。

簡介：1人力資源的管理企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是“離開誰地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟實務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認同及實操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進人力資源機制的不斷適應(yīng)發(fā)展?；诖?，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導(dǎo)（COACHING），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是PG得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營知識（KNOWHOW）的主要關(guān)鍵之一。在PG里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（COACHING）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個PG人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導(dǎo)的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（ROLEMODEL）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（KNOWHOW）的指導(dǎo)也無法順利進行。因此，PG不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。123下一頁1人力資源的管理企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是“離開誰地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟實務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認同及實操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進人力資源機制的不斷適應(yīng)發(fā)展?；诖耍笇?dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導(dǎo)（COACHING），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是PG得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營知識（KNOWHOW）的主要關(guān)鍵之一。在PG里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（COACHING）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個PG人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導(dǎo)的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（ROLEMODEL）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（KNOWHOW）的指導(dǎo)也無法順利進行。因此，PG不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。123下一頁

簡介：1人力資源機能管理決定企業(yè)的興衰人力資源機能管理決定企業(yè)的興衰經(jīng)常會有客戶問，人力資源在一個企業(yè)到底重要嗎具體有起到什么作用呢柏明頓人力資源管理咨詢公司給您推薦此文，讓您略為了解一下人力資源在企業(yè)中是否重要企業(yè)的人力資源機能就是指人事部門在向企業(yè)內(nèi)各部門提供建議和幫助、錄用人員、培養(yǎng)和訓(xùn)練職工等方面所要完成的全部功能。近三四十年來，企業(yè)開始越來越重視人力資源。特別是在企業(yè)管理理論幾經(jīng)變化后，企業(yè)經(jīng)營管理的中心由物向人轉(zhuǎn)變，這是歷史的結(jié)果。1983年，在美國所做的一項調(diào)查報告顯示，在受訪的約800名企業(yè)主持人、管理專家及學(xué)者中，92的人認為，人事工作對企業(yè)的成敗具有決定性的影響。美國企業(yè)管理協(xié)會更是直截了當(dāng)?shù)靥岢觥八^企業(yè)管理，就是人事管理，人事管理是企業(yè)管理的代名詞?！痹谖覈S多改革人士大聲疾呼“當(dāng)前最重要的管理，不是規(guī)章制度，而是啟發(fā)和調(diào)動人的積極性”。在組織管理中，還沒有什么設(shè)備是可以滿意代替人的智能的。他們中的一些有識之士指出“世界已進入再次發(fā)現(xiàn)人的時代”。二十世紀是機械化、信息化掩蓋人的時代，二十一世紀將再次發(fā)現(xiàn)人。有三個管理名言流傳于世“人的知識不如人的智力，人的智力不如人的素質(zhì)，人的素質(zhì)不如人的覺悟”。當(dāng)今社會已經(jīng)進入體驗經(jīng)濟時代，企業(yè)、員工和消費者的關(guān)系已經(jīng)逐漸演變成互動和合作的關(guān)系，“人本管理”的概念早已深入人心，企業(yè)要想始終保持旺盛的生命力，就永遠不能忽視“人”的因素，畢竟，一切政治、經(jīng)濟活動均離不開“人”。杰克。韋爾奇說“我的工作就是將最好的人才放在最大的機會中，同時將金錢分配在最適當(dāng)?shù)奈蛔由?，就是這樣而已。傳達理念，分配資源，然后就讓他們自由發(fā)揮，不再擋在他們面前?！笨磥砣说挠X悟和積極性是最重要的，因此，日本曾喊出“人的因素第一”的時代強音。這也是從中國老師那里學(xué)來的。日本民族是一個善于學(xué)習(xí)別國的民族，在日本企業(yè)界有一個公認的說法“日本的企業(yè)管理，是美國經(jīng)驗加日本國情，再加中國的思想政治工作三者的結(jié)合”。這也許就是日本經(jīng)濟成功的奧秘。中國的論語、孫子兵法、三國志、鞍鋼憲法都是日本企業(yè)家必讀之書。美國經(jīng)濟的衰落，使美國人認識到美國的失敗，不是敗在“物”，而是敗在“人”。論人，對照日本無論“藍領(lǐng)工人”、“白領(lǐng)工人”那種忠誠企業(yè)、熱愛工作、上下一心、團結(jié)和諧的狀況，美國人就自愧不如了?！叭吮竟芾怼崩碚摰拇_是當(dāng)代值得關(guān)注的管理學(xué)說，但我們應(yīng)怎樣去解析“人本管理”的精髓呢最近幾年，從安然、施樂、世界通訊等一系列全球大公司所傳出來的丑聞，到國內(nèi)的銀廣廈、中科創(chuàng)等一連串上市公司造假案件，再到越來越多的企業(yè)遭遇來自組織內(nèi)、外的嚴重信任危機，都清楚的顯示了一個信息道德和法制始終都是商業(yè)文化的兩塊基石，鉆法制的空子雖能得逞一時，可絕逃不過道德的無形之手有鑒于此，人們不禁會想，企業(yè)的“人本管理”者們是否太過片面地追求人的行為和能力，而忽視了人的心靈和素質(zhì)呢一言以蔽之，就是今天的人們或者說管理者們，可能忽略了人的品格培養(yǎng)。“品績管理”理論恰似一劑良藥，一場及時雨，使“人本管理”學(xué)說的形象變得豐滿和立體起來相對于工作技能來說，品績力就是生產(chǎn)力，甚至決定生產(chǎn)力一個人、一個企業(yè)乃至一個民族，若沒有堅實的良好品格作為基礎(chǔ)，是產(chǎn)生不了強大的發(fā)展動力的，那就仿佛在一條危險的路上走著，遲早會遇到不可逆轉(zhuǎn)的倒退甚至崩潰。我們對良好的品格之于人的重要性耳熟能詳，可品績力之于企業(yè)的重要性卻不甚了了，甚2至于不以為然。品績力不同于我們常聽到的領(lǐng)導(dǎo)力或者執(zhí)行力，因為品績力與職位和分工無關(guān)，它是每個人身上都具有的能力，與人的品格關(guān)系緊密，是企業(yè)里所有人的品格力量的綜合反映，能對企業(yè)績效產(chǎn)生重大而深遠的影響。若把企業(yè)團隊比作一個人，品績力就是這個人的品格素質(zhì)，有意無意之間能留給別人好的或不好的印象，使自己的努力收到理想或不理想的效果，會對實現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)生有效或無效的作用。無數(shù)的案例和經(jīng)驗告訴我們對于人，良好的品格是取得人生成功的基石，而對于企業(yè)，高效的品績管理可以產(chǎn)生理想的績效，可以促進企業(yè)的良性發(fā)展。從目前的發(fā)展形勢中，我們可以這樣說，人力資源機能應(yīng)該是企業(yè)機能系統(tǒng)中的關(guān)鍵機能。企業(yè)人力資源機能主要應(yīng)包含三個方面工作。A把人特別是人的品績看成是決定企業(yè)生存的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些東西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的人機結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)內(nèi)職工素質(zhì)的競爭，推動企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和經(jīng)營觀念。B將人力資源機能與其他機能相聯(lián)系的應(yīng)該是企業(yè)的激勵機制，它是發(fā)揮人的積極性的源泉。C有較為長遠和詳細的人力資本投資、培訓(xùn)的計劃和制度。從經(jīng)濟學(xué)的常識中我們知道。人是國民財富的一個重要部分，而把人視為資本的一部分這樣的人就太少了。亞當(dāng)。斯密曾大膽地將全體國民后天獲取的有用的能力，全都算作是資本的一部分。H馮屠則進一步主張將資本概念應(yīng)用于人并不會貶低人格，或者有損于人的自由和尊嚴，而恰恰相反，舒爾茨主張把人力資源明確地看作是資本的一種類型，看作是一種生產(chǎn)出來的資料，看作是投資的產(chǎn)物。人力投資是技術(shù)先進國家在生產(chǎn)力方面占優(yōu)勢的主要原因。他把對人力投資看成是可以增加人類活動（勞動）的生產(chǎn)能力的價值，而且它能產(chǎn)生一個正數(shù)收益率。為此，他把人力資本投資概括為5個方面（1）醫(yī)療和保健。它包括影響一個人的壽命、力量強度、耐久力、精力和生命力的所有費用；（2）在職人員培訓(xùn)；（3）正式建立起來的初等、中等、高等教育；（4）為成年人舉辦的學(xué)習(xí)項目；（5）個人和家庭適應(yīng)于變換就業(yè)機會的遷移。他認為，拿勞動對于產(chǎn)量的貢獻來衡量，現(xiàn)在人類的生產(chǎn)能力遠遠大于其余各種形式的生產(chǎn)能力的總和。這因為存在一個簡單事實人類是向其自身進行投資，而且這種投資數(shù)量是非常巨大的。通過上述分析，使我們認識到，經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與繼續(xù)教育從而提供人自身的財富價值。

簡介：1人力資源管理如何成就企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性人力資源聽起來像是個生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞普費福認為并非如此。普費福是組織行為領(lǐng)域中全球知名的專家之一，著有10部作品的他花費多年時間，研究敬業(yè)員工對企業(yè)的底線業(yè)績可產(chǎn)生的影響。他發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢之間存在牢固的關(guān)系。我們知道，企業(yè)很少思考人力資源和核心價值在打造競爭優(yōu)勢中所起的作用。他們往往先設(shè)定戰(zhàn)略，比如低成本、技術(shù)領(lǐng)先、率先上市、一流客戶服務(wù)等，然后才界定執(zhí)行該戰(zhàn)略所必需的核心資源。此時，企業(yè)是先確定用以執(zhí)行戰(zhàn)略的管理實踐，再從中導(dǎo)引出企業(yè)理念。杰弗瑞普費福建議采用真正先進的另一種辦法，以便讓人力資源管理跟戰(zhàn)略相輔相成。他的辦法是首先從企業(yè)的核心價值入手。企業(yè)從理念入手，根據(jù)理念實施前后一貫的管理實踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行領(lǐng)袖地位。信念與態(tài)度真的會讓企業(yè)創(chuàng)生出建立獨特競爭優(yōu)勢的能力。從歷史上看，人力資源一直不被視為戰(zhàn)略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機構(gòu)。然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀與信念確定并執(zhí)行戰(zhàn)略。普費福認為，人力資源的定位在于指引員工的發(fā)展與方向，并由此最終確定并營建戰(zhàn)略。人力資源職能可幫助高層經(jīng)理了解自己內(nèi)心隱含或外在表露的有關(guān)經(jīng)營的模型。因此，戰(zhàn)略源自價值與信念，而不是相反。人力資源可以并且應(yīng)該推動戰(zhàn)略。普費福堅信，營建可持續(xù)競爭優(yōu)勢最重要的途徑之一，是創(chuàng)建不容易為人照搬的戰(zhàn)略。文化、理念和價值觀是不可能在另一個環(huán)境中再建的無形資產(chǎn)。最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導(dǎo)價值，結(jié)果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。這跟基于資源的競爭戰(zhàn)略觀點是一致的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來自于不能被模仿或復(fù)制的東西。企業(yè)關(guān)照員工，員工回報企業(yè)像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業(yè)積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價值和理念，將其視作財務(wù)成功之道。提高效率的傳統(tǒng)理論，或許為削減成本或設(shè)定標(biāo)桿，但很少有企業(yè)以這種方式將自己在行業(yè)中的表現(xiàn)提升至新水平。優(yōu)異的回報是不可能被設(shè)定為標(biāo)桿的。設(shè)定標(biāo)桿會導(dǎo)致業(yè)績趨于中庸。要成就一流表現(xiàn)，企業(yè)必須挑戰(zhàn)常規(guī)智慧。當(dāng)企業(yè)關(guān)照員工時，員工會回過頭來更好地服務(wù)于顧客。決定戰(zhàn)略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績。男性服裝連鎖店男人衣倉（MEN’SWEARHOUSE）是個極好的案例，說明了將戰(zhàn)略跟員工管理相聯(lián)系的益處。零售是個難度大、競爭激烈的行業(yè)，該行業(yè)并不以重視員工價值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓(xùn)微乎其微，并主要針對售貨收銀這樣的基本操作。顧客服務(wù)的品質(zhì)由此受損。而男人衣倉則在行業(yè)中獨樹一幟，將其員工放在首位。公司首席執(zhí)行官喬治齊默爾解釋說，公司實際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運營而非銷售，支付高于行業(yè)平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓(xùn)和文化建設(shè)活動。這種戰(zhàn)略收效顯著。1人力資源管理如何成就企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性人力資源聽起來像是個生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞普費福認為并非如此。普費福是組織行為領(lǐng)域中全球知名的專家之一，著有10部作品的他花費多年時間，研究敬業(yè)員工對企業(yè)的底線業(yè)績可產(chǎn)生的影響。他發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢之間存在牢固的關(guān)系。我們知道，企業(yè)很少思考人力資源和核心價值在打造競爭優(yōu)勢中所起的作用。他們往往先設(shè)定戰(zhàn)略，比如低成本、技術(shù)領(lǐng)先、率先上市、一流客戶服務(wù)等，然后才界定執(zhí)行該戰(zhàn)略所必需的核心資源。此時，企業(yè)是先確定用以執(zhí)行戰(zhàn)略的管理實踐，再從中導(dǎo)引出企業(yè)理念。杰弗瑞普費福建議采用真正先進的另一種辦法，以便讓人力資源管理跟戰(zhàn)略相輔相成。他的辦法是首先從企業(yè)的核心價值入手。企業(yè)從理念入手，根據(jù)理念實施前后一貫的管理實踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行領(lǐng)袖地位。信念與態(tài)度真的會讓企業(yè)創(chuàng)生出建立獨特競爭優(yōu)勢的能力。從歷史上看，人力資源一直不被視為戰(zhàn)略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機構(gòu)。然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀與信念確定并執(zhí)行戰(zhàn)略。普費福認為，人力資源的定位在于指引員工的發(fā)展與方向，并由此最終確定并營建戰(zhàn)略。人力資源職能可幫助高層經(jīng)理了解自己內(nèi)心隱含或外在表露的有關(guān)經(jīng)營的模型。因此，戰(zhàn)略源自價值與信念，而不是相反。人力資源可以并且應(yīng)該推動戰(zhàn)略。普費福堅信，營建可持續(xù)競爭優(yōu)勢最重要的途徑之一，是創(chuàng)建不容易為人照搬的戰(zhàn)略。文化、理念和價值觀是不可能在另一個環(huán)境中再建的無形資產(chǎn)。最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導(dǎo)價值，結(jié)果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。這跟基于資源的競爭戰(zhàn)略觀點是一致的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來自于不能被模仿或復(fù)制的東西。企業(yè)關(guān)照員工，員工回報企業(yè)像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業(yè)積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價值和理念，將其視作財務(wù)成功之道。提高效率的傳統(tǒng)理論，或許為削減成本或設(shè)定標(biāo)桿，但很少有企業(yè)以這種方式將自己在行業(yè)中的表現(xiàn)提升至新水平。優(yōu)異的回報是不可能被設(shè)定為標(biāo)桿的。設(shè)定標(biāo)桿會導(dǎo)致業(yè)績趨于中庸。要成就一流表現(xiàn)，企業(yè)必須挑戰(zhàn)常規(guī)智慧。當(dāng)企業(yè)關(guān)照員工時，員工會回過頭來更好地服務(wù)于顧客。決定戰(zhàn)略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績。男性服裝連鎖店男人衣倉（MEN’SWEARHOUSE）是個極好的案例，說明了將戰(zhàn)略跟員工管理相聯(lián)系的益處。零售是個難度大、競爭激烈的行業(yè)，該行業(yè)并不以重視員工價值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓(xùn)微乎其微，并主要針對售貨收銀這樣的基本操作。顧客服務(wù)的品質(zhì)由此受損。而男人衣倉則在行業(yè)中獨樹一幟，將其員工放在首位。公司首席執(zhí)行官喬治齊默爾解釋說，公司實際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運營而非銷售，支付高于行業(yè)平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓(xùn)和文化建設(shè)活動。這種戰(zhàn)略收效顯著。

簡介：1人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系我國是一個有著上下五千年歷史文化的國家，有豐富的文化底蘊和內(nèi)涵，這不同于日本以“人”為本和美國以“科學(xué)”為本的文化，我們國家是以“精神”為本的文化，在我們?nèi)肆Y源和企業(yè)文化建設(shè)的工作中要善于區(qū)別這種不同，遵循“學(xué)習(xí)民族化創(chuàng)新”的道路，才能做到揚長避短，發(fā)展我們自己的、適合我國國情的人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。我們在企業(yè)文化建設(shè)中，必須認識到豐富的歷史文化背景和儒家道德倫理以及每個人所處的外部環(huán)境對我們每個人的深刻影響。眾所周知，人力資源管理的目標(biāo)就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績校目標(biāo)。但是，該如何達到這樣的目標(biāo)，有很多的問題擺在管理者的面前?，F(xiàn)在的企業(yè)狀況是，能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達到最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的智力資源，現(xiàn)在的管理者卻一片茫然，不知從何處著手進行這方面的工作，這種情況在國有企業(yè)特別嚴重。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關(guān)系，兩方面的建設(shè)要齊頭并進，共同建設(shè)，最終達到人力資源管理的目的企業(yè)取得最大利潤。企業(yè)文化作為一種無形資源，就是塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系”。它的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化應(yīng)該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規(guī)章制度的管理理念。企業(yè)文化是對企業(yè)內(nèi)涵的描述，而非評價，是企業(yè)高層管理者的人生哲學(xué)的體現(xiàn)。企業(yè)文化的建設(shè)是一個涉及范圍非常廣闊的工作，首先要樹立明確的發(fā)展目標(biāo)，并培養(yǎng)一批高素質(zhì)的員工，員工的素質(zhì)提高了，企業(yè)文化的發(fā)展會更為優(yōu)秀。良好的企業(yè)文化首先體現(xiàn)在公司乃至員工的日常行為中，行為、文化、素質(zhì)遵循一種漸進的規(guī)律，即行為→文化→素質(zhì)，并且是不可逆轉(zhuǎn)的，一個人的日常行為反映了他的文化水平，這里的文化不是單指接受教育程度的高低，而是泛指一個人的文化內(nèi)涵，包括生活環(huán)境、家庭文化的熏陶、個人的文化背景等，一個人文化水平高低透視了一個人素質(zhì)的高低，由此可看出，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起，要從文化的學(xué)習(xí)做起，為企業(yè)培養(yǎng)一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質(zhì)員工。有這樣一個例子，曾經(jīng)有這樣一位同志到一家公司應(yīng)聘辦公室主任之職，他在公司參觀一圈后問招聘人員辦公室為什么沒有清潔工時，招聘人員只是對他笑了一下，結(jié)果這位同志落聘了，我們的先人說過“一屋不掃，何以掃天下”。他的一個不經(jīng)意的話語，體現(xiàn)了他的文化層次，暴露了素質(zhì)上的缺陷。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，它的建設(shè)是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)的是以人為中心的人本管理哲學(xué)，不僅它的內(nèi)涵異常豐富，它的外延涉及的范圍也非常廣，涉及到社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、文化人類學(xué)、行為學(xué)等領(lǐng)域，并不是簡單的制定幾項規(guī)章制度，總結(jié)了幾項廠訓(xùn)廠規(guī)廠歌等就等于有了自己的企業(yè)文化。建立良好的企業(yè)文化是一項非常艱苦和持久的工作，并且要求參加此項工作的同志要有與時代同步的意識形態(tài)和觀念，有良好的自身素質(zhì)和文化修養(yǎng)。企業(yè)文化建設(shè)必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。有很多因為企業(yè)文化建設(shè)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展而導(dǎo)致企業(yè)在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州的亞細亞商場就是一個很好的典型。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代，是非常危險的事情。也有在企業(yè)文化建設(shè)做的非常成功的2企業(yè)，從而促使企業(yè)快速健康發(fā)展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛課堂表明了它的成功。企業(yè)發(fā)展了，更要堅持不懈的發(fā)展企業(yè)文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業(yè)大廈就會在一夜之間倒塌。中國的人力資源管理和企業(yè)文化有了一定的發(fā)展，但忽略了它們之間的關(guān)系，這樣的危害性是極大的，值得企業(yè)的高層管理者時刻警惕。我們都知道，企業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更好的發(fā)揮模范帶頭作用，更好的輻射企業(yè)文化精神，更好發(fā)揮他們的智力資源和主觀能動性，但現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔(dān)責(zé)任，日常只做一些本不應(yīng)該管的小事情，結(jié)果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領(lǐng)導(dǎo)批示（特別是中層領(lǐng)導(dǎo)），把員工的主觀能動性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線，那么就只有遵循一條路了，何談發(fā)揮員工的知識特長、鼓舞員工的信心、增加企業(yè)的凝聚力。還有一個非常嚴重的問題人力資源管理中有一個“啤酒桶理論”，就是說，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木片，但是現(xiàn)在的管理者（特別是中層管理者）適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應(yīng)用范圍，為了在上層管理者面前表現(xiàn)的很會管理的樣子，采用了“一抹平”的辦法，不是去想方設(shè)法補救短的木片，而是簡單把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里還是滿的，殊不知啤酒的容量打了一個折扣，以次來達到欺瞞上層管理者的目的，但對上層管理者來說，卻是很難察覺其真相的。企業(yè)里有這樣的管理者（目前來說，這樣的中層管理者不在少數(shù)），員工沒有辦法來發(fā)揮主觀能動性，這就把人力資源管理和它的主體完全分離了，企業(yè)文化建設(shè)與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)與目的，也是人力資源管理所不允許的。目前，我國的生力軍都在三十歲以上的年輕一代中，但是現(xiàn)在面臨這樣一個普遍的問題，這一層次的群體大多在工作以前經(jīng)歷過艱辛歲月，經(jīng)過努力的學(xué)習(xí)和激烈的競爭后就讀高等學(xué)府，工作后又面臨著經(jīng)濟高速發(fā)展的信息化社會和工作不穩(wěn)定的壓力，所以這一層次的群體都在卡位，在社會中找屬于自己的位置，沒時間也來不及搞企業(yè)文化。還有一個問題就是，現(xiàn)在的年輕人有很大一部分人的誠信度有問題，穩(wěn)定性也有問題。所以我們在做好人力資源管理的同時，要注重企業(yè)文化的建設(shè)，使企業(yè)文化的建設(shè)與人力資源管理同步發(fā)展，培養(yǎng)一批敬業(yè)、收信、忠誠、奉獻、開拓、創(chuàng)新、立志、圖強的企業(yè)生力軍，為企業(yè)的發(fā)展打的強有力的基礎(chǔ)。