村鎮(zhèn)銀行管理總部設置芻議

1、<p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部設置芻議</p><p>　　自2009年新型農村金融機構三年總體工作安排實施以來,村鎮(zhèn)銀行建設如雨后春筍破土而出。隨著中國銀監(jiān)會《關于加快發(fā)展新型農村金融機構有關事宜的通知》(以下簡稱《通知》)的出臺,越來越多的中小銀行加快了發(fā)起設立村鎮(zhèn)銀行的步伐,并將其作為跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。根據《通知》精神,鼓勵支持發(fā)起行“通過新的管理模式規(guī)模化地推進機構組建”。其中新的管理模式中

2、包括了“對設立10家(含10家)以上新型農村金融機構的主發(fā)起人,為減少管理成本,提高管理效率,允許其設立新型農村金融機構管理總部。管理總部不受地域限制,履行管理和后臺服務職能,不從事金融業(yè)務?！?本文對如何設立村鎮(zhèn)銀行管理總部進行了簡要的探討。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部的性質 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部是由發(fā)起行在內部設立的相對獨立運行的機構,目的是為了專門管理其

3、發(fā)起設立的多家村鎮(zhèn)銀行。雖然可以獨立掛牌,不限地域,但究其根本,并不具有法人資格,其法律主體關系歸屬于發(fā)起行。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部是代表出資人(發(fā)起行)對所投資村鎮(zhèn)銀行進行集約化、集權式管理的,因此它必須具備資本經營的權力,是“投資資本運營中心”,而它管理的各村鎮(zhèn)銀行則是“利潤中心”。管理總部本身不經營銀行業(yè)務,主要是通過對各“利潤中心”的管理和服務來為出資人間接創(chuàng)造價值。 </p>

4、;<p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部地域選擇及定位 </p><p>　　根據《通知》規(guī)定,村鎮(zhèn)銀行管理總部設置的地域選擇可以有以下四種模式:一是設在發(fā)起村鎮(zhèn)銀行較多的地區(qū),便于就近集中管理;二是設在發(fā)起行總行所在地,可以充分利用發(fā)起行的技術、人力資源、資金、地緣等優(yōu)勢;三是可以設在上海、北京等發(fā)達城市,有利于人才招聘、IT后臺建設與管理、信息暢通、樹立市場聲譽等;四是“地區(qū)總部+管理總部”模式,可以實現

5、因地制宜和規(guī)模化經營,在發(fā)起的村鎮(zhèn)銀行數量較多時可以采用。 </p><p>　　針對村鎮(zhèn)銀行對口設立管理總部,方便了發(fā)起行對所設村鎮(zhèn)銀行進行集中、統(tǒng)一管理,可以通過批量發(fā)起設立并專業(yè)化運營村鎮(zhèn)銀行,降低管理費用和投資風險,提高管理效率和規(guī)模效應。對村鎮(zhèn)銀行而言,由于有了專門的管理部門,可獲得更好的業(yè)務支持和發(fā)起行專業(yè)化的服務。同時,對村鎮(zhèn)銀行這類微小銀行來說,人這個管理因素尤為重要,管理總部的存在,為處于弱勢的

6、村鎮(zhèn)銀行員工發(fā)展打開了職業(yè)成長通道,便于人員的統(tǒng)籌管理,有助于建立統(tǒng)一的企業(yè)文化,提高員工歸屬感和責任心。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部職能 </p><p>　　根據《通知》精神,村鎮(zhèn)銀行管理總部主要職能是管理和后臺服務。10家以上村鎮(zhèn)銀行的發(fā)起行,面對每家村鎮(zhèn)銀行的公司治理、人力資源管理、發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理、IT系統(tǒng)、產品研發(fā)推廣、市場聲譽等問題,既有同質化管理需求又有特色化

7、經營差異。因此,管理總部從節(jié)約管理成本、提高效率角度出發(fā),將要在公司治理架構搭建、人力資源統(tǒng)籌、業(yè)務規(guī)范與指導、合規(guī)與風險管理、審計稽核、IT集成等方面進行集約化管理才能體現效率與成本優(yōu)勢。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部機構設置 </p><p>　　按照以上討論的管理總部的職能出發(fā),村鎮(zhèn)銀行管理總部可以考慮如下設置方案: </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管

8、理總部面臨的問題和對策 </p><p>　　從法律關系上說,母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產權的獨立運作權力。從村鎮(zhèn)銀行集團管理總部擁有下屬子公司的股權比例來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三類。集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權,由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說,管理總部對參股子公司采用集權體制,對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。

9、對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。集團總部只有對全資子公司才能直接實現其對戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管。但根據《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》,發(fā)起行作為村鎮(zhèn)銀行第一大股東(最低比例為20%,其他股東不得高于10%,且董事長均有發(fā)起行委派),具有風險兜底行的用意,也具有實際控制人的管理意圖。因此,在合法合規(guī)的框架內,如何有效實現子公司的分權獨立經營與

10、管理總部的集權管理成為現實經營中的兩難抉擇。 </p><p>　　就長遠發(fā)展目標而言,村鎮(zhèn)銀行管理總部可以通過集約化、相對集權化地管理,在確保穩(wěn)健經營、風險可控的前提下,力求實現村鎮(zhèn)銀行集團利益最大化,一方面保證其代表的投資人(發(fā)起行)利益,另一方面通過這種管理,也可實現各村鎮(zhèn)銀行法人獨立個體發(fā)展的最優(yōu)路徑,實現每個投資人的利益最大化。 </p><p>　　但就現實經營而言,村鎮(zhèn)銀行管

11、理總部相對“集權”管理與獨立法人的利益之間必然存在不平衡之處。因此,在管理總部的體制、機制設置方面應充分考慮各子公司董事會的地位和作用。 </p><p>　　借鑒一些企業(yè)集團管理總部的運行模式,我們可以探索對管理總部采取“發(fā)起行+董事/專家委員會”聯合管理的方式,來統(tǒng)籌協(xié)調和管理村鎮(zhèn)銀行集團內涉及多方利益的重大事項。董事或專家委員會成員可以從各村鎮(zhèn)銀行董事會中擇優(yōu)推選,還可聘請獨立董事、外部監(jiān)事等專家進行獨立性

12、約束。這樣的委員會,各方利益均能夠代表和體現,就能夠在體制上保障管理總部決策的科學性和有效性。同時,為了確保委員會的工作效率,在積極管理中需要解決母公司(發(fā)起行)和管理總部董事委員會之間權責界限,需要具體明確委員會這個非常設機構的工作制度與議事規(guī)則,避免成為一個空架子。另外,還可以逐步加大獨立董事、外部監(jiān)事等專業(yè)委員的比例,以提高其決策的科學性。</p><p>　　一、人民銀行分支機構實施內部控制的必要性<

13、;/p><p>　　人民銀行分支機構的內部控制是通過制定和執(zhí)行一系列具體的制度、程序和方法，對相關風險進行識別、分析和應對的機制和動態(tài)過程，包括內部控制環(huán)境、風險評估、內部控制活動、內部控制的信息及其溝通、對內部控制的監(jiān)控五個要素。人民銀行各分支機構做好內部控制工作，有其內在的必然聯系和客觀要求。眾所周知，人民銀行各分支機構是以比較特殊的身份存在于中國現代社會的市場經濟中，它既是國家宏觀調控、貨幣發(fā)行、現金管理、賬戶

14、管理、結算管理等職能的機關。又是辦理賬戶、辦理結算、經理國家金庫等業(yè)務的金融服務機構，同時還是向金融機構發(fā)放再貸款的企業(yè)。正因為如此，人民銀行分支機構的各項業(yè)務操作和事務管理都存在著形式不同、大小不一的各種各樣的風險，客觀上需要對內部進行風險控制。縱觀人民銀行發(fā)展歷史，各個階段發(fā)生的不同案件或事故，基本與內部控制的缺失有關。同時人民銀行分支機構存在各種風險，任何一項風險的產生，都必然造成相應及相關的損失或傷害。我們雖然不可能完全杜絕風險

15、，但完全可以通過內部控制使風險降到最低，將相關風險控制在合理的范圍內。</p><p>　　二、人民銀行實施內部控制的措施</p><p>　　1、培養(yǎng)良好的內部控制環(huán)境。內部控制環(huán)境是內部控制諸要素中唯一一個屬于軟控制的要素，它是內部控制的前提和基礎，具體包括：有效的溝通、道德風尚、行為規(guī)范、激勵機制、管理哲學、員工素質、企業(yè)文化、紀律約束等方面。以及與之有關的無形因素。通過業(yè)務宣傳、知

16、識講座、案例分析等形式，大力宣傳和學習內部控制的意義、作用、辦法等，提高廣大干部職工的風險防范意識，培養(yǎng)廣大干部職工參與內部控制的積極性。完善領導接待日制度、職代會制度等，建立有效溝通的長效機制；通過建立有效的激勵機制、完善紀律約束措施、規(guī)范央行人的行為、培養(yǎng)良好的道德風尚等，提高員工素質，樹立央行形象，建設具有特色的央行文化。</p><p>　　2、完善內部控制機制，建立健全內部控制體系。內部控制不是一個人或

17、一個部門的工作，它涉及到一個整體的每個人、每個崗位、每個操作環(huán)節(jié)。從控制體系的層次看，對一個組織的控制有三個層次，第一個層次是指具體的操作層次的內部控制，又分為兩級控制：第一級指建立在具體操作人員水平的內部控制，防止操作風險的發(fā)生；第二級是指建立在管理人員水平的內部控制，旨在對操作人員形成監(jiān)督，保證第一級內部控制的有效性。第二個層次的控制是指獨立于具體操作和管理之外的內部審計，在人民銀行的分支機構中，內部審計部門直接向本單位行長負責，對

18、具體的操作和管理部門內部控制的充分性和潛在的風險進行評價，并提出審計建議，旨在降低第一個層次內部控制無效產生的風險，從整體上保證組織目標的實現。第三層控制即外部的監(jiān)督和審計。因此，應在不同層面上，完善內控機制，使人民銀行分支機構的內部控制，從一線的具體操作到業(yè)務或事務的管理，再到內控的監(jiān)督，使之形成一個完整的內部控制體系，以確保內部控制措施落實到位。</p><p>　　3、嚴格執(zhí)行內控報告制度，認真做好風險評估

19、。按照現行制度規(guī)定，每個分支機構要定期向上一級行報送本單位的內部控制報告，因此，每級機構的內控領導小組應充分發(fā)揮其作用，對本單位的每個部門、每個崗位的業(yè)務操作或事務管理應進行定期或不定期的認真檢查，結合本單位的實際情況和特點，對所有相關風險進行有效識別和科學界定，建立風險評估框架，正確評估本單位的相關風險，并根據風險分析結果確定風險應對策略，明確具體的應對措施，制定風險應對方案。</p><p>　　4、采取多項

20、舉措。強化內部控制。一是建立內控制度審定制。成立由辦公室、紀檢監(jiān)察、內審等部門組成的內控制度審定委員會，對本單位各部門自定的各項規(guī)章制度、操作規(guī)程、實施細則等進行可行性的研究與審查，從源頭上做好內部控制工作；二是明確崗位設置和崗位職責，確保每一名員工了解自己的崗位，明確自身的職責；三是加強權限管理，任何崗位的業(yè)務或事務都不得超越權限進行操作：四是加強工作計劃管理，確保工作目標責任的落實與實現；五是加強會計、財務和基建控制方面的管理，嚴格

21、執(zhí)行財經紀律，認真落實上級行的計劃安排；六是加強實物資產方面的管理，確保國有資產的完整與安全；七是加強計算機信息系統(tǒng)方面的管理，確保人民銀行資料的完整與不受侵害，保證人民銀行各項業(yè)務的正常運轉：八是加強法律事務方面的管理，確保人民銀行工作依法行政，依法操作；九是不斷完善應急預警機制，提高應對突發(fā)事故的能力。</p><p>　　5、加強內控信息的交流與溝通。這是內部控制正常運轉的必要條件。無論是上級行對下級行，或