中國大型商業(yè)銀行組織架構再造研究——基于委托代理理論的視角.pdf

1、大型商業(yè)銀行作為中國金融體系的主體組成部分，當前面臨著監(jiān)管環(huán)境變化，轉變發(fā)展模式以及重要的業(yè)務轉型期，其現(xiàn)有的組織架構是否能支撐其戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進，不僅影響其可持續(xù)發(fā)展能力，而且對中國金融體系的健康科學發(fā)展都至關重要。雖然大型商業(yè)銀行的組織架構體系也在不斷完善和優(yōu)化。但是，由于從專業(yè)銀行轉型而來，計劃經(jīng)濟模式下的行政分權對其組織構造與運行影響較為深遠，塊塊管理是大型商業(yè)銀行總行管理下屬分行的主要方式，本質上是使一個形式上的統(tǒng)一法人體制下的

2、商業(yè)銀行被分割成無數(shù)獨立的利益板塊，委托代理問題嚴重，也直接導致了大型商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展能力的低下。
　　本文系統(tǒng)回顧了有關商業(yè)銀行組織架構再造的相關文獻，以“不同形式的組織架構對大型商業(yè)銀行組織內部委托代理問題的影響”作為研究主題，從考察國際先進銀行組織架構再造對其委托代理問題的治理效果入手，在分析當前大型商業(yè)銀行組織架構現(xiàn)狀以及由此產(chǎn)生的委托代理問題的基礎上，以總行和其分支機構這一組織內部的委托代理關系為考察對象，綜合運用理論

3、模型、實證分析以及案例研究等多種分析、驗證方法，試圖回答“為什么不同形式的組織架構對大型商業(yè)銀行的委托代理問題影響程度不同?”這一問題。通過研究分析大型商業(yè)銀行組織內部委托代理問題形成的原因，總結分析了組織架構再造對改善組織內部委托代理問題的治理水平，解決委托人(總行)與代理人(分支行)之間的利益目標不一致，加強對代理人的監(jiān)督，實現(xiàn)二者激勵相容，促進委托人的戰(zhàn)略落地和風險控制方面的重要作用。最后，有針對性地提出了其組織架構再造實施的政策

4、建議。
　　本文的研究發(fā)現(xiàn)：(1)在當前大型商業(yè)銀行面臨盈利模式轉型，推進可持續(xù)發(fā)展的時期。委托人(總行)與代理人(分支行)之間形成了既要追求當期利潤最大化又要推動戰(zhàn)略性業(yè)務(如小企業(yè)信貸、中間業(yè)務等)發(fā)展的多任務委托代理關系，導致作為代理人的分支行的利益目標與委托人的不一致，造成代理人機會主義委托代理問題的產(chǎn)生，影響了委托人的科學決策和各項戰(zhàn)略目標的落地執(zhí)行；加之由于冗長的委托代理鏈條，造成總分行之間的信息不對稱，使委托人對代理

5、人的監(jiān)督約束失控，極易誘發(fā)代理人道德風險的產(chǎn)生。上述因素使大型商業(yè)銀行的委托代理問題在數(shù)量和程度上有進一步增加和加重趨勢。問題的實質是委托人(總行)與代理人(分支行)激勵沖突的結果，都與大型商業(yè)銀行脫胎于計劃經(jīng)濟模式下基于行政分權體制的U型組織架構有著直接的關系。通過組織架構再造則可以有效解決激勵沖突所導致的委托代理問題。其作用機理是，通過組織架構再造對組織內部決策權分布進行調整、同時對代理人的業(yè)績評估以及獎勵系統(tǒng)進行相應的改善，來改變

6、原有的委托人和代理人之間的一系列顯性和隱性的契約，使委托人和代理人的利益目標趨于統(tǒng)一，從而幫助減少委托人和代理人之間的激勵沖突，實現(xiàn)大型商業(yè)銀行多元化目標的有效執(zhí)行和風險控制的顯著提高。(2)根據(jù)赫爾姆斯托姆和米爾格羅姆(1991)創(chuàng)立的多任務委托代理理論，通過構建大型商業(yè)銀行委托人與代理人之間由于激勵與目標的不對稱性導致的代理成本模型，分析和驗證了在單一經(jīng)營目標和單一激勵方式下，委托人和代理人之間的代理成本最小，委托人凈收益最大這一結

7、果。并基于此，提出了通過組織架構再造，將目前的U型組織架構向M型組織架構方向轉變的總體思路，一方面，通過提高組織內部業(yè)務的專業(yè)化程度，使代理人的任務目標單一化，提高信息的對稱性；同時，通過擴大代理人在單一戰(zhàn)略性任務開展中的決策權，來提高代理人發(fā)展戰(zhàn)略性任務的積極性。即對代理人開展的其他任務進行弱激勵，對開展戰(zhàn)略性業(yè)務進行強激勵。另一方面，在推進向M型組織架構轉變時，對代理人的激勵方式設計要單一化，以提高其在受托任務上投入的時間和精力的邊

8、際收入。(3)基于2006-2010年96家商業(yè)銀行279個年度樣本數(shù)據(jù)實證分析后的結果表明：整體而言，組織架構再造能夠增加商業(yè)銀行的績效，降低風險。對于上市和非上市銀行而言，組織架構再造能夠提升上市銀行的績效，束縛了非上市銀行的績效。對于大型商業(yè)銀行、股份制以及城商行而言，組織架構再造對股份制銀行績效的正向作用顯著優(yōu)于大型商業(yè)銀行和城商行；對大型商業(yè)銀行和城商行的風險抑制作用優(yōu)于股份制銀行；在代理成本方面，組織架構再造能夠降低大型商業(yè)

9、銀行的代理成本。這一分析結論，為大型商業(yè)銀行通過組織架構再造，降低代理成本，促進經(jīng)營績效提升提供了驗證并具有一定的理論指導意義。(4)大型商業(yè)銀行組織架構再造應在充分借鑒國外先進銀行的成功經(jīng)驗的基礎上，兼顧集權和分權，重新調整總行與分支行的決策權力分布，通過管理層級扁平化、業(yè)務管理垂直化，矩陣式風險控制，建立跨區(qū)域業(yè)務處理中心等制度安排，實現(xiàn)縱橫交錯的矩陣式管理架構和流程銀行的業(yè)務運作模式，從而有效降低信息成本和代理成本。與以往大型商業(yè)

10、銀行組織架構再造方案設計不同，此模式雖然基于M型組織結構，但是是一個全方位系統(tǒng)的制度安排。一是，該再造模式雖然從總行層面來說是分權模式，但由于經(jīng)營重心的上移，在其內部卻是高度集權的，既有利于改善委托代理問題，同時又兼顧了決策效率的提升和客戶服務的改進。二是，體現(xiàn)出系統(tǒng)化和制度設計相容的特點，而不是單純地強調推進管理層級扁平或業(yè)務單元制等某一個方面。三是，將建立與新的組織結構相適應的激勵約束機制和業(yè)績評價系統(tǒng)作為組織架構再造的重要內容，使

11、委托人對代理人的激勵全面、系統(tǒng)、相容。
　　本文的主要貢獻在于：第一，構建起了組織架構、委托代理與大型商業(yè)銀行組織架構再造等相關理論框架的內在聯(lián)系，用新的分析視角即經(jīng)濟學分析方法來研究組織架構再造對減少大型商業(yè)銀行委托代理問題的作用。第二，進一步拓展了對企業(yè)組織內部委托代理問題治理理論研究。將大型商業(yè)銀行的組織架構再造活動作為調整委托人和代理人之間的契約，解決委托人與代理人激勵沖突的重要機制進行研究和考量。第三，進一步豐富了大型商

12、業(yè)銀行的組織架構再造理論研究的視角和分析方法。通過構建大型商業(yè)銀行委托人與代理入之間由于激勵與目標的不對稱性導致的代理成本模型，分析和驗證了“在單一經(jīng)營目標和單一激勵方式下，委托人和代理人之間的代理成本最小，委托人凈收益最大”這一結果。并基于此，提出了大型商業(yè)銀行組織架構再造的總體思路。第四，本文的研究進一步拓展了對商業(yè)銀行組織架構再造研究的深度。創(chuàng)新性的從實證的角度分析了組織架構再造對商業(yè)銀行經(jīng)營績效、風險和代理成本的影響。而已有的文

13、獻對銀行組織架構再造的研究多從實踐分析角度出發(fā)，鮮有從實證的角度來分析。
　　本文的研究結果對大型商業(yè)銀行組織架構再造有重要的政策含義：(1)大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的分權式組織架構，由于脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權體制，具有典型的U型組織特征，由此產(chǎn)生的代理人與委托人的利益目標不一致所帶來的委托代理問題是現(xiàn)有組織架構內生的，是無法有效克服的。只有通過組織架構再造，改變代理人利益目標，加大對代理人執(zhí)行委托人任務目標的約束，才能促進委托人

14、多元化目標的實現(xiàn)。(2)由于商業(yè)銀行所獨具的委托代理問題的復雜性和特殊性，在組織架構再造時，委托人既要著眼于通過調整總行和其分支機構之間的決策權力分布，促進代理人與委托人利益目標趨于統(tǒng)一，防止代理人的機會主義行為；又要考慮如何通過有效的制度安排加強對代理人的約束，提高對代理人的監(jiān)督能力，防止代理人的道德風險。(3)組織架構再造不可能一蹴而就，因此，要把握好組織架構再造的取向，深刻理解組織架構的內涵，選擇好組織架構再造推進的邏輯次序，建立

15、全面、系統(tǒng)、科學的組織架構再造規(guī)劃。在此基礎上，確定好實施步驟、路徑以及相應的配套措施，系統(tǒng)化推進，防止做單一性的制度安排。(4)鑒于專業(yè)化經(jīng)營中心對改進總行戰(zhàn)略性目標不落地這一委托代理問題的有效作用，對一些新興業(yè)務和戰(zhàn)略性業(yè)務，如小企業(yè)信貸、信用卡、投資銀行業(yè)務等，由于沒有較大的歷史包袱，與現(xiàn)有層級經(jīng)營的傳統(tǒng)業(yè)務交叉不大，在組織架構再造上可以先行一步，直接實行從總行到基層分支機構的業(yè)務條線垂直化、專業(yè)化、事業(yè)部制的經(jīng)營模式，賦予必要的