外文翻譯--供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結(jié)構(gòu)性成本管理

1、<p><b>　　中文3898字</b></p><p>　　本科畢業(yè)論文外文翻譯</p><p>　　供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結(jié)構(gòu)性成本管理</p><p>　　院（系、部）名 稱(chēng) ： 財(cái)經(jīng)學(xué)院 </p><p>　　專(zhuān) 業(yè) 名 稱(chēng)： 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)教育 </p>

2、<p>　　學(xué) 生 姓 名： </p><p>　　學(xué) 生 學(xué) 號(hào)： </p><p>　　指 導(dǎo) 教 師： </p><p>　　Strategic Cost Management in Supply Chains</p>&l

3、t;p>　　Part 1: Structural Cost Management</p><p>　　Accounting Horizons: June 2009, Vol. 23, No. 2, pp. 201-220.</p><p>　　Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker</p><p>　　Abstract:

4、 Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness

5、 within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in re

6、lation to customer requirements. In this article, w</p><p>　　Key wards: structural cost management; supply chain; competitive Advantage</p><p>　　1 INTRODUCTION</p><p>　　The prevalen

7、ce in the current business press about acquisitions, restructuring, outsourcing, and off shoring indicates the vigor with which firms are engaged in the modern cost management. There’s a shift from prior internal process

8、es for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managin

9、g complex supply chains, that include global sup</p><p>　　2 STRATEGIC COST MANAGEMENT </p><p>　　Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream ex

10、amine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis ; The second research stream attempt to derive the relationship between a ?rm’s strategy and cost structure. The focus is on the causa

11、l relation between activity levels and the resources that are required. These research streams take as given the ?rm’s strategy and structure and focus on whether accounting records </p><p>　　We focus on int

12、eractions across firm boundaries; Specially, the buyer/supplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation. S

13、hank posited that two types of cost drivers are the basis for strategic cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm and exe

14、cutive cost drivers that re?ect the ef?ciency</p><p>　　3 STRUCTURAL COST MANAGEMENT IN SUPPLY CHAINS</p><p>　　Shank argued that structural cost drivers associated with organizational structure,

15、investment decisions, and the operating leverage of the ?rm. In supply chain management, structural cost management includes the decision to seek an external supplier, selecting one or more external suppliers, and design

16、ing the buyer/supplier relationship. These elements of supply chain management are important determinants of cost structure and are central to managing risk in supply relations. Supplier selection</p><p>　　4

17、 SOURCING: MAKE; BUY OR ALLY</p><p>　　A core component of structural cost management is the decision to execute activities within the ?rm or to outsource them to another party. The so-called “make-buy-or-all

18、y” decision considers how and where in the value chain firms draw their organizational boundaries and which activities are conducted inside versus outside the ?rm. Although the buyer and supplier are separate ?rms, the s

19、upply relationship often includes collaboration in the uncertain realm of product and process design.</p><p>　　Transaction cost economics is the most widely used framework for explaining firm boundary and or

20、ganizational design choices. Production costs are de?ned by production technology and efficiency. A buyer and supplier’s production costs may differ if they use different technology, operate at different scales, or opera

21、te with different efficiency A buyer’s cost accounting records may be one basis for comparing the “make” option with prices of external suppliers. Transaction costs concerns about oppo</p><p>　　5 INTERDEPEND

22、ENCE IN SUPPLY CHAINS</p><p>　　Although we discuss the sourcing decision as a logical “starting point” in supply chain management, in reality this element of structural cost management is intertwined with ot

23、her elements of strategic cost management. For example, in TCE theory, sourcing decisions are posited to re?ect the minimization of anticipated exchange hazards. The potential transaction partners are important predictor

24、s of exchange hazards. However, in complex supply chains in which many suppliers contribute to the compl</p><p>　　6 THE SUPPLY CHAINS AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE</p><p>　　TCE, with its

25、underlying performance risk and relational risk, focuses on potential downsides</p><p>　　of cooperation. Another school of thought, the resource-based view RBV of the ?rm, focuses on the upside of cooperatio

26、n. The RBV implicates inter-?rm cooperation in the realization of strategic advantage, with ?rm boundaries resulting from managers’ dynamic search for opportunities to deploy valuable, scarce, inimitable resources to obt

27、ain abnormal returns. The basis for exchange in alliances can be ?nancial, technological, physical, or managerial resources. Studies applying the RBV to explain ?</p><p>　　While the perspectives of TCE and r

28、isk management differ from the RBV, both assume that ?rm choices are motivated by the goal of maximizing long-run performance. Whereas TCE focuses on minimizing transaction costs at a given time, the RBV emphasizes the i

29、lliquidity and immobility of valuable resources. This approach admits the possibility that transacting with external parties dynamically changes the resources and capabilities that will be available in future periods. To

30、gether these frameworks p</p><p>　　7 TRENDS IN SUPPLY CHAIN GROWTH</p><p>　　Recent years have shown tremendous growth in the use of the ally mode across different industries. In manufacturing, o

31、ver the past 50 years the value of purchased materials and services has grown from 20 percent to 56 percent of the selling price of ?nished goods. AMR Research ?nd that the typical U.S. manufacturer manages over 30 contr

32、act relationships. In 2006, the worldwide market for supply chain management software, growing at an annual rate of 8.6 percent, topped $6 billion. The global IT </p><p>　　8 SUPPLIER SELECTION</p><

33、;p>　　The search process of ?nding a supply partner is itself costly, entailing as it does identifying alternatives, evaluating supplier capabilities, and managing the ?nal selection process. Although TCE suggests that

34、 supplier selection is a cost-minimizing choice, the RBV identi?es a broader set of decision criteria. In particular, selecting suppliers with capabilities and resources that match the buyer’s needs is critical to supply

35、 chain performance and coordination. Key capabilities that have been</p><p>　　The success of buyer/supplier relation-ships characterized as “partnerships” is related to the buyer’s use of criteria other than

36、 price in selecting suppliers. As in the decision to outsource, the recognition of risks can be essential in supplier selection processes. Relational risks, performance risks, and their associated costs are avoided when

37、suppliers are selected based on evidence of trustworthiness and competence. Accordingly, the selection process and selection criteria should re?ect bot</p><p>　　CONCLUSION</p><p>　　Increasingly,

38、 business strategy focuses on reexamining the boundaries of the ?rm—on establishing appropriate boundaries, identifying supply chain partners with whom to co-design ef?cient, effective products and processes, and managin

39、g transactions with these partners to deliver pro?ts to all value chain participants.</p><p>　　Article source：</p><p>　　2009 Accounting Horizons Vol.23.</p><p>　　供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理-結(jié)構(gòu)性成本管理

40、</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　戰(zhàn)略成本管理是對(duì)一個(gè)公司的資源的深入的整合，它通常把企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期策略聯(lián)系起來(lái)，盡管管理人員不斷在企業(yè)內(nèi)部追求效率和效益，然而，企業(yè)效益的日益提升最終是通過(guò)價(jià)值鏈獲得的，即通過(guò)重組企業(yè)邊界（如上游供應(yīng)商、下游客戶(hù)），重新定位資源，再造過(guò)程和重估與顧客需求相聯(lián)系的產(chǎn)品和服務(wù)獲得的。在這

41、篇文章中，我們論述了供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理，重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)性成本管理。結(jié)構(gòu)性成本管理運(yùn)用組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和程序設(shè)計(jì)等一系列工具來(lái)創(chuàng)造一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)。</p><p>　　關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)成本管理；價(jià)值鏈；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)</p><p><b>　　一 引言</b></p><p>　　目前在商業(yè)報(bào)上對(duì)于采購(gòu)、重組、外包以及境外生產(chǎn)的流

42、行表明了企業(yè)致力于現(xiàn)代成本管理的熱情。與前些年企業(yè)在成本管理上只關(guān)注再造內(nèi)部程序以獲得效益不同的是，當(dāng)今企業(yè)試圖通過(guò)價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行成本管理。由于采購(gòu)材料的價(jià)值以及服務(wù)已經(jīng)日益成為構(gòu)成產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格的一部分，企業(yè)感覺(jué)到他們正在管理的是一種復(fù)雜的價(jià)值鏈，這種價(jià)值鏈包括全球供應(yīng)商、合同制造商、服務(wù)中心等各個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)該更多得關(guān)注價(jià)值鏈，這樣才能獲得生存與發(fā)展的空間。</p><p><b>　　二 戰(zhàn)略成本管理

43、</b></p><p>　　成本管理研究?jī)A向于兩種相互聯(lián)系的分支，第一個(gè)研究分支檢驗(yàn)企業(yè)是否和如何配置會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)以便于支持價(jià)值鏈分析；另一個(gè)研究分支試圖獲得企業(yè)戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)中的關(guān)系，關(guān)注的重點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的水平和所需資源之間的因果關(guān)系。這些研究分支是考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的，關(guān)注于會(huì)計(jì)記錄是否有能力反應(yīng)和檢查企業(yè)所選策略的經(jīng)濟(jì)行為。在這篇文章中，我們采用?？烁鼮閷拸V的視野進(jìn)行研究，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本

44、管理的構(gòu)成要素已經(jīng)在組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)選擇中被發(fā)現(xiàn)了。按照安德森所說(shuō)，我們把戰(zhàn)略成本管理定義為有意識(shí)地做出決策，旨在使公司的成本結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理相適應(yīng)。</p><p>　　我們關(guān)注企業(yè)邊界之間的互動(dòng)，尤其是顧客/供應(yīng)商這一界面，它們作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，能夠在帶來(lái)高生產(chǎn)力，高產(chǎn)品質(zhì)量及高顧客反應(yīng)度和高創(chuàng)新理念的同時(shí)也降低企業(yè)的成本。?？硕ㄎ涣藘煞N成本動(dòng)因的類(lèi)型作為戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)，一種是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，

45、它用來(lái)反應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，投資決策和營(yíng)運(yùn)杠桿；另一種是執(zhí)行性成本動(dòng)因，他用來(lái)反應(yīng)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的效率及效益，在不同的陳述下，戰(zhàn)略成本管理可能被歸結(jié)為在具有選擇性的產(chǎn)品功能下所做的一種選擇，即用不同的投入和連接來(lái)滿(mǎn)足特定的市場(chǎng)需求。執(zhí)行性成本管理并不考慮產(chǎn)品的功能，而是看企業(yè)是否處于高效率的前沿陣地；結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本管理通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的提升聯(lián)系在一起。例如，成本動(dòng)因分析是為所存在的程序中效率提升以及為再造程序創(chuàng)造不同的成本結(jié)構(gòu)的催化劑。誠(chéng)然

46、，成本管理只是企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化目標(biāo)的一部分，我們?cè)诖瞬挥懻搼?zhàn)略性的收入管理，然而我們可以把維持戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性成本管理和執(zhí)行性成本管理鏈接起來(lái)以此來(lái)獲得成本與收益之間相互依存的關(guān)系。通常，戰(zhàn)略成本管理的最大的機(jī)會(huì)來(lái)自企業(yè)邊界。?？颂岢隽藘r(jià)值鏈中的成本管理，其他會(huì)計(jì)學(xué)者們要求對(duì)會(huì)計(jì)如何促進(jìn)現(xiàn)代組織之間的關(guān)系做出研究</p><p>　　三 供應(yīng)鏈中的結(jié)構(gòu)成本管理</p><p>　　

47、?？苏J(rèn)為，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，投資決策和經(jīng)營(yíng)水平相聯(lián)系，在供應(yīng)鏈管理中，結(jié)構(gòu)性成本管理包括尋求外部供應(yīng)商，選擇一個(gè)或多個(gè)外部供應(yīng)商以及對(duì)顧客和供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)。這些供應(yīng)鏈管理中的元素對(duì)于成本結(jié)構(gòu)的決定非常重要，也是供應(yīng)關(guān)系中管理風(fēng)險(xiǎn)的核心。供應(yīng)商選擇程序與企業(yè)中個(gè)人控制即保證職工的技能與工作需求相匹配的原則一樣。設(shè)計(jì)顧客或供應(yīng)商關(guān)系強(qiáng)調(diào)正規(guī)的、合同式的管理控制，例如，對(duì)供應(yīng)決定、業(yè)績(jī)需求和獎(jiǎng)勵(lì)以及對(duì)無(wú)業(yè)績(jī)情況下的懲處設(shè)專(zhuān)

48、門(mén)的權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。盡管我們關(guān)注結(jié)構(gòu)性成本管理，但是這部分所討論的很多成本管理的決定涉及到平衡企業(yè)的成本控制與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。接下來(lái)我們論述與材料采購(gòu)和供應(yīng)商選擇相聯(lián)系的研究以及當(dāng)代實(shí)踐。</p><p>　　四 采購(gòu)：制造，購(gòu)買(mǎi)，聯(lián)盟</p><p>　　結(jié)構(gòu)性成本管理的一個(gè)核心部分是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決定或?qū)⑦@些決定傳到其他分支。所謂的“制造-購(gòu)買(mǎi)-聯(lián)盟”決定考慮了企業(yè)在價(jià)

49、值鏈中如何和在哪一環(huán)節(jié)吸引他們的組織邊界，以及通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的比較，看看哪些活動(dòng)是可以執(zhí)行的，盡管賣(mài)家和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的公司，但是供應(yīng)關(guān)系通常包括在產(chǎn)品和程序設(shè)計(jì)不確定的領(lǐng)域進(jìn)行合作。</p><p>　　交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)是目前應(yīng)用最廣泛的用于解釋企業(yè)標(biāo)間和組織設(shè)計(jì)選擇的框架。生產(chǎn)成本被生產(chǎn)技術(shù)和效益所定義，如果買(mǎi)方和供應(yīng)商所使用的技術(shù)不同，經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛐什煌?，他們的生產(chǎn)成本也會(huì)有所不同，買(mǎi)方的成本會(huì)計(jì)記錄可能

50、只是企業(yè)“制作”選擇時(shí)與外部供應(yīng)商價(jià)格進(jìn)行比較的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)成本關(guān)心與企業(yè)交易相關(guān)聯(lián)的機(jī)會(huì)，例如，業(yè)務(wù)成本包括諸如尋找合作伙伴，談判和簽訂合同，監(jiān)管和執(zhí)行合同規(guī)格，爭(zhēng)議決議等成本，交易成本并不能代表性的獲得，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本往往在成本會(huì)計(jì)記錄時(shí)不被考慮進(jìn)去，因此，文章告誡學(xué)生們?cè)谥豢紤]產(chǎn)品成本而做出采購(gòu)決定前一定要考慮一些戰(zhàn)略性的因素，這是成本管理能夠付諸實(shí)踐的領(lǐng)域，測(cè)量和分析均可以得到提高，以便更好的支持與采購(gòu)工作相聯(lián)系的戰(zhàn)略成本管理決定。

51、</p><p>　　五 供應(yīng)鏈中的相互依存</p><p>　　盡管我們討論了采購(gòu)決定是供應(yīng)鏈管理中的邏輯起點(diǎn)，事實(shí)上，結(jié)構(gòu)成本管理中的這一元素與其他元素混雜在一起，例如，在業(yè)務(wù)成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，采購(gòu)決策被定義為反映預(yù)期交易風(fēng)險(xiǎn)的最小化。潛在交易伙伴的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和性質(zhì)是交易風(fēng)險(xiǎn)大小十分重要的預(yù)測(cè)工具，然而在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商為成品及在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中所做的貢獻(xiàn)大小也是采購(gòu)決策非常關(guān)鍵的決定因

52、素，價(jià)值鏈中的合作伙伴策略主要在于所使用的標(biāo)準(zhǔn)，而不是以供應(yīng)商的價(jià)格作為依據(jù)。因此，與采購(gòu)工作相聯(lián)系的結(jié)構(gòu)成本管理決定，與供應(yīng)商選擇的結(jié)構(gòu)成本管理相互銜接。</p><p>　　六 供應(yīng)鏈—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源</p><p>　　交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)下的業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注潛在的下游合作方，另一種思想學(xué)派傾向于企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的觀念。關(guān)注企業(yè)尚有合作商，即資源基礎(chǔ)觀，這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的合

53、作。聯(lián)盟當(dāng)中支流的基礎(chǔ)可能是財(cái)務(wù)的，技術(shù)的，物流的或管理的資源。運(yùn)用資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)來(lái)解釋公司邊界的研究強(qiáng)調(diào)合作伙伴中獨(dú)特的價(jià)值。</p><p>　　由于交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理與資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)不同，他們都假定公司的選擇是出于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)最大化這一目標(biāo)，然而交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)關(guān)注與企業(yè)在給定期限內(nèi)交易成本的最小化，而資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有價(jià)值的資源的非流動(dòng)性，這種觀點(diǎn)承認(rèn)與外部進(jìn)行交易會(huì)改變企業(yè)資源和能力的可能性，這些資

54、源和能力在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)具有十分重要的利用價(jià)值。將這些框架指向成本管理會(huì)計(jì)發(fā)展的重要領(lǐng)域，具體地講，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)和風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)明了在供應(yīng)關(guān)系中測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)和在生產(chǎn)-購(gòu)買(mǎi)-聯(lián)合決策中正式整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要性，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)升值提績(jī)效企業(yè)可分配指明了會(huì)計(jì)重要領(lǐng)域當(dāng)中人力資源，其他企業(yè)的能力和通過(guò)與戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴交易而改變自身價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的重要性 。</p><p>　　七 供應(yīng)鏈成長(zhǎng)的趨勢(shì)</p><p

55、>　　近年來(lái)，盟友模式在不同工業(yè)企業(yè)之間的運(yùn)用表現(xiàn)出了巨大的發(fā)展，在制造業(yè)中，在過(guò)去的50多年中，采購(gòu)材料及服務(wù)的價(jià)值在成本銷(xiāo)售價(jià)格中的比重已經(jīng)從20%上漲到了56%，美利堅(jiān)公司研究發(fā)現(xiàn)，典型的美國(guó)制造廠家，其經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超過(guò)了30個(gè)合同關(guān)系方，2006年，全世界供應(yīng)鏈管理軟件銷(xiāo)售的市場(chǎng)以每年8.6%的速率增長(zhǎng)，銷(xiāo)售額達(dá)到了60億元。全球信息技術(shù)外包市場(chǎng)有機(jī)會(huì)繼續(xù)上升幾乎三倍大小的規(guī)模，不同規(guī)模和不同工業(yè)企業(yè)中的合作趨勢(shì)在上升。有報(bào)告

56、稱(chēng)，有將近80%的由小型向大型轉(zhuǎn)變的荷蘭企業(yè)涉足持久的企業(yè)合作形式中，與此同時(shí)，它們還要管理多方的合作伙伴關(guān)系。這個(gè)最大的比例組成了企業(yè)的外包關(guān)系，遵從由潛在的到生成的成本減少，以及增加靈活性的現(xiàn)象以及頻繁出現(xiàn)，包括把固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本的機(jī)會(huì)，以及從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益?？傊?，采購(gòu)決策在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)成本管理中十分重要，然而，很少有證據(jù)表明成本會(huì)計(jì)師們已經(jīng)將他們的研究擴(kuò)展到包括所有相關(guān)成本的程度，更為重要的是，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理變得越來(lái)越普遍，供應(yīng)

57、鏈風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)尋求控制的所有風(fēng)險(xiǎn)中是最重要的，會(huì)計(jì)師主要涉及控制和減少風(fēng)險(xiǎn)。</p><p><b>　　八 供應(yīng)商選擇</b></p><p>　　尋找供應(yīng)商合伙人的研究程度本身就是消耗成本的。因?yàn)樗枰R(shí)別、選擇、評(píng)估供應(yīng)商的能力以及管理最終的選擇程序。盡管交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)指明供應(yīng)商選擇時(shí)一個(gè)成本最低的選擇，但基礎(chǔ)資源觀點(diǎn)則確認(rèn)了一系列更為寬廣的決策標(biāo)準(zhǔn)。尤其是選擇擁

58、有實(shí)力和資源并能和顧客需求相匹配的供應(yīng)商對(duì)于供應(yīng)鏈績(jī)效的形成和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)時(shí)十分重要的。那些直接影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵能力包括存貨管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和控制、現(xiàn)金流需求以及產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。達(dá)斯和藤把財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、物理資源和管理資源作為聯(lián)盟的基礎(chǔ)，之前的研究發(fā)現(xiàn)用在供應(yīng)鏈選擇上的標(biāo)準(zhǔn)反映了潛在的合作伙伴所需求的具體的資源和能力。比如：競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格、供應(yīng)商信譽(yù)、服務(wù)支撐以及技術(shù)能力等。這些可能會(huì)在對(duì)買(mǎi)方形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面做出長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)。選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括硬性地

59、對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行量化度量，然而，他們也更加頻繁地輔之以軟性的衡量來(lái)捕捉產(chǎn)品質(zhì)量等方面。</p><p>　　跟買(mǎi)方/供應(yīng)商關(guān)系的成功與否與買(mǎi)方所使用的標(biāo)準(zhǔn)有著十分重要的關(guān)系，而不在于所選擇的供應(yīng)商的價(jià)格。正如做出外包決策的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別在供應(yīng)鏈程序中是必不可少的。如果供應(yīng)商選擇是建立在信譽(yù)的基礎(chǔ)上的，那么關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)以及與它們相聯(lián)系的成本都是可以避免的。選擇供應(yīng)商的程序和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該既反映供應(yīng)商資源的類(lèi)型又反映競(jìng)爭(zhēng)

60、需求和與他的關(guān)系中所存在的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，這些因素往往也和企業(yè)采購(gòu)決策和供應(yīng)商相聯(lián)系。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略日益關(guān)注于重新檢查企業(yè)的邊界，一旦建立起了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)邊界，企業(yè)就能確定供應(yīng)鏈合作伙伴，并與之一起來(lái)設(shè)計(jì)效率高的產(chǎn)品和程序，一起來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理以獲得整個(gè)價(jià)值鏈中的利潤(rùn)。</p><p>　　文章出