人力資源管理畢業(yè)論文 (3)

1、<p><b>　　第1章緒論</b></p><p>　　1.1研究的目的和意義</p><p>　　1.1.1研究的目的</p><p>　　作為一家以煤炭、煤化工產(chǎn)業(yè)為主的,集煤炭、化肥、精細化工、新型材料、生物制藥、機械制造、房地產(chǎn)、旅游開發(fā)、現(xiàn)代服務業(yè)等多元產(chǎn)業(yè)于一體的國家大型一類企業(yè),H公司對于眾多的分公司的管理控制仍感不

2、力,大多數(shù)分、子、控股公司效率低下、效益差強人意,不僅背離了利潤最大化的企業(yè)基本目標,而且遠遠沒有達到現(xiàn)代的人力資源管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的,是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等具體工作實現(xiàn)對員工的管理,調動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價值,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代人力

3、資源管理更多的是探討圍繞人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務展開,人力資源部門逐漸向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。</p><p>　　本文的研究目的是根據(jù)H公司總體戰(zhàn)略目標的調整,通過對H公司的現(xiàn)狀和人力資源管理現(xiàn)狀進行分析,建立合理的人力資源管理模型,為H公司提供可靠的人力資源管理理論依據(jù),并提出合理化方案。</p><p>　　1.1.2研究的意義</p><p&g

4、t;　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)變?yōu)槿肆Y源的競爭。提高企業(yè)的人力資源管理水平對于企業(yè)建立核心競爭力有巨大的優(yōu)勢。在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,人起了關鍵性、決定性的作用。我國引入人力資源管理的時間還不長,對人力資源管理的認識還不夠。現(xiàn)代人力資源管理的導入,對于我國企業(yè)管理水平的提高具有深刻的意義。</p><p>　　H公司是企業(yè)做大做強后向集團化發(fā)展的一個典型,本文通過對H公司的人力資源管理現(xiàn)狀進行分析,研究其在人力資源

5、上的存在的問題,設計較系統(tǒng)的人力資源改革方案,對改善H公司的管理現(xiàn)狀有一定的參考意義。</p><p><b>　　第2章H公司簡介</b></p><p>　　2.1 H公司歷史及經(jīng)營現(xiàn)狀</p><p>　　H公司地處全國最大的煤田——QS煤田腹地,煤炭資源優(yōu)勢突出,是一家以煤炭、煤化工為主,集煤炭、化肥、精細化工、新型材料、生物制藥、機械

6、制造、房地產(chǎn)、旅游開發(fā)、現(xiàn)代服務業(yè)等多元產(chǎn)業(yè)于一體的國家大型一類企業(yè)。</p><p>　　1997年5月,按照“抓大放小、集約化經(jīng)營、實現(xiàn)規(guī)模效益”的改革發(fā)展思路,C市委、市政府決定以存量資產(chǎn)流動和重組為突破口,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制將市營BY煤礦、JS煤礦、BF煤礦、WY煤礦、市第一化肥廠、TA煤礦、DY煤礦共六礦一廠的資產(chǎn)合并,組建成立H公司。9月9日,H公司正式注冊登記,11月9日掛牌成立。</p

7、><p>　　經(jīng)十多年發(fā)展,H公司先后組建或控股了 50多家分、子、控股公司,其中煤礦企業(yè)19個,8個生產(chǎn)礦井,主要產(chǎn)業(yè)規(guī)模為:煤炭2300萬噸、尿素140萬噸、甲醇40萬噸、二甲酸20萬噸、納米碳酸韓4萬噸,總資產(chǎn)257億元,凈資產(chǎn)136億元,公司員工2. 6萬名。2011年H公司實現(xiàn)銷售收入110億元,約占C市規(guī)模工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入的9%。</p><p>　　2012年,“全面推進資源、資

8、金、技術、土地、設備和人才等各種要素的‘大整合’,優(yōu)化資源配置著力構,構建煤炭、煤化工,現(xiàn)代服務業(yè)(商貿物流旅游),絲麻,新能源,新材料及其它等五大板塊”形成從煤炭產(chǎn)業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)多元化的轉型,又一次寫入了 H公司的總體戰(zhàn)略中去。</p><p>　　2.2 H公司的組織結構概況</p><p>　　(1)H公司的管理層設置</p><p>　　H公司是典型的國企結

9、構,設置董事長1名,黨委書記兼副董事長1名,副董事長、黨委副書記1名,副書記兼工會主席、董事1名,紀委書記1名,總經(jīng)理1名,副總經(jīng)理4名,財務總監(jiān)1名,董事會秘書1名,總經(jīng)理助理1名,副經(jīng)濟師1名,副總會計師1名。其中副總經(jīng)濟師兼任人事勞資處處長。</p><p>　　(2)H公司的組織機構設置</p><p>　　H公司下設多個功能性部門:辦公室、后勤保障處、財務處、人事勞資處、審計處

10、、投資處、法律事務處、企業(yè)管理處、資源處等,為H公司及下屬公司提供服務。</p><p>　　(3)H公司的分、子、控股公司設置</p><p>　　H公司的分、子、控股公司是H公司的項目部,分別承擔不同的幵發(fā)項目。詳細的分、子、控股公司參見下圖。近期,H公司成立了一些為內部服務的公司,這些公司將審計、培訓、投資等的一些功能獨立出來,進行獨立的內部市場化運營。</p>&l

11、t;p>　　(4)在股東會、董事會、監(jiān)事會三大組織建立之后,H公司建立了理事會。根據(jù)H公司的章程,H公司理事會是H公司的協(xié)商議事機構,理事會由各H公司成員企業(yè)的法定代表人組成。</p><p>　　第3章H公司的人力資源管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1 H公司人力資源概況</p><p>　　3.1.1 H公司總體人力資源概況</p>&

12、lt;p>　　根據(jù)公司截止2012年1月各分公司、子公司、控股公司匯報的人員情況表分析,公司現(xiàn)有員工25404人。從H公司人員結構總體來看,公司人員平均約為35. 7歲,這種年齡結構的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能。但是這樣的組織年齡結構也有明顯的缺陷,年輕人較多,知識積累不足。并且,根據(jù)H公司的學歷構成圖,H公司的學歷構成明顯偏低,?？埔陨虾嫌嫴耪脊究側藬?shù)的25. 14%,本科學歷的僅占5. 5%,碩士研

13、究生學歷只有0.27%。并且根據(jù)初步的調查資料,大部分的?？婆c本科都是高自考、函授、網(wǎng)絡教育等成人高等教育,接受系統(tǒng)的全F1制教育的占比很低。</p><p>　　造成以上結果的原因是,受高等教育的人員大部分畢業(yè)后直接在沿海等經(jīng)濟發(fā)達城市就業(yè),不再回到C市。當然,大量的高素質人才流失是許多地級市不得不面對的切實問題,這是一個地方“人才剪刀差”的問題。</p><p>　　3.2 H公司人力

14、資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　H公司是以母、子公司為主體,通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,以產(chǎn)權為紐帶組成的經(jīng)濟聯(lián)合體,H公司財務管理體制確定了 H公司與下屬各級單位的財務關系,但是人力資源的管理卻缺乏相應的管理體制,H公司對于下屬公司的人力資源管理關系散見于多個規(guī)章制度中。</p><p>　　3.2.1人員招聘及配置</p><p>　　3.2.1.1人員

15、招聘現(xiàn)狀</p><p>　　通常情況下,H公司各單位的用工總量由董事會研究確定,并山總公司統(tǒng)一對政府及社會有關勞動部門?？偣究刂朴霉た偭亢蛯嵭袉T工優(yōu)化配置,各分、子、控股公司在總公司核定的用工總數(shù)中行使用工自主權。</p><p>　　H公司人事勞資處一般不對外發(fā)布招聘廣告。只有因生產(chǎn)、項目等原因急需的特殊人才(大學本科以上學歷、專業(yè)對口),才面向社會公開招聘。特殊人才的招聘由用人單位

16、根據(jù)生產(chǎn)、工作、項目等情況提出需求計劃,經(jīng)總經(jīng)理批準后,公司人事勞資處審核辦理。,工資分配方案[2]。它以勞動崗位為對象,以點數(shù)為標準,按照職工個人的實際貢獻定系數(shù),以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值,確定勞動報酬。</p><p>　　H公司及下屬公司的工資采用六檔八級的薪點數(shù)計算。薪點是指不同崗位之間工資的倍數(shù)。通常以最低崗位的工資為1個薪點(單位薪點),其他崗位的工資薪點即是該崗位工資除以最低崗位工資的倍數(shù)。這

17、時的最低崗位的工資稱為1個單位的薪點工資。</p><p>　　3. 2. 1. 2招聘工作中存在的問題</p><p>　　(1)H公司尚未形成規(guī)范的招聘制度</p><p>　　在H公司的《人力資源管理與開發(fā)實施辦法》中,“招聘”并沒有被明顯地提出。人力資源的引進仍然以計劃經(jīng)濟時代的“配置”為主。只有在全公司內余缺調劑仍不能滿足時由用人單位的需要時,才考慮招聘

18、。而由于歷史H公司歷史人才積累不足、富余人員多、高新技術人員缺乏的實際情況,以“配置”為主的人才引進政策難以滿足其多元化、規(guī)范化的發(fā)展需要。</p><p>　　即使確認需要招聘時,由用人單位提出的人員需求計劃是“包括需求人數(shù)、人員的使用意見以及所需人員的學歷、專業(yè)或工種、年齡、性別、工作經(jīng)歷等條件”,而不是規(guī)范化的職位描述、崗位職責。人員需求計劃容易在實施的過程中一步步被誤解。</p><p

19、>　　另一方面,根據(jù)領導“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是常態(tài)。公司內部崗位超編嚴重,工作職責同質化嚴重,人員素質普遍不高。有些新招人員進入公司一年仍然沒有具體的工作內容,僅以發(fā)放報紙或者打掃辦公室衛(wèi)生為工作職責。</p><p>　　一些關鍵崗位的員工,技術、能力都不能滿足崗位要求,在相當程度上對多元化項目推進造成了不良影響,并且他們不能深入到本職崗位中去,對本崗位的建設和發(fā)展,對組織的建設無法形成有效的推

20、動。例如一些項目負責人對項目管理規(guī)范一無所知,對合同管理一無所知,僅憑直覺進行管理。</p><p>　　(2)招聘方法缺乏科學性</p><p>　　首先是缺乏招聘的科學依據(jù)。由于人員引進以配置為主,招聘之前沒有工作分析,在沒有確認工作職責,就擬定了任職資格,無法客觀反映崗位的要求。導致招聘存在一定的盲目性,招來的人往往不能滿足崗位的要求。而進入公司后,其次是缺乏科學的招聘方法。主要表現(xiàn)

21、在沒有對招聘人員進行審核,往往簡單根據(jù)應聘者簡歷上所填寫的專業(yè)和寥窶幾句的工作經(jīng)歷就確定了其崗位。</p><p><b>　　3.2.2員工培訓</b></p><p>　　H公司作為一個集團型公司,構建了多級的管理層及員工培訓體系,有專門的職工培訓中心并發(fā)布了《職工培訓中心管理辦法》。職工培訓中心是H公司的職能部門之一,擔負著H公司及下屬公司培訓工作的管理職能,并

22、直接負責公司所屬各單位和公司各部門的培訓工作。</p><p>　　首先,管理層沒有認識到績效考核是企業(yè)目標實現(xiàn)的控制機制,往往將績效考核認為是寫總結、填表格。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須對目標進行層層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標,每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此,員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況,各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況,即形成這樣一條績效因果鏈:員

23、工的績效組成部門績效,所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效,而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此,通過對績效的層層控制,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。</p><p>　　第二,績效考核沒有與績效管理工作結合成有機整體。績效考核前沒有進行工作分析和崗位分析,績效考核的目標定制隨意性大。績效考核只限于將績效考核的結果用于薪酬的發(fā)放,沒有利用績效考核結果去改進員工行為、作為員工培訓的依據(jù),又不作為企業(yè)高層

24、領導決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。</p><p>　　第三,考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制,每個月績效考核結束后,各部門只是簡單做一下總結,但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。既不向員工和部門下達改進指標,也沒有檢查監(jiān)督,結果使績效考核流于形式,不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。</p><p>　　(2)績效考核操作層面存在的問題:</p

25、><p>　　第一,績效考核的頻率不當。由于績效考核的被作為月度工資發(fā)放的重要參照指標,公司目前績效考核的周期通常被定為一個月。對于那些不能在一個月的周期內完成的工作,本月就無法衡量其效果,也就無法進行考核。而且一些大型項目的指標往往不計入月度考核,成為績效考核之外的關鍵指標。</p><p>　　第二,缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面,制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計劃只說明了員

26、工應該完成的任務,主管不僅沒有與員工就完成工作計劃應做些什么、如何才能做得更好等問題進行深入的溝通。另一方面,在績效實施過程中,主管與員工之間缺少溝通。主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解,存在的問題就不能及時得到解決,同時主管也不知道員工是否需要幫助,需要哪些幫助。</p><p>　　第三,沒有績效反饋,員工沒有機會評論考核結果。員工接受工作安排之后,完成了工作,主管對其做出了考核,工資也發(fā)下來了,但大多數(shù)

27、人不知道考核結果。訪談中有些員工反映,他們確實想知道自己到底得了多少分?？冃ЫY果不做反饋的副作用很大,一方面加重了員工的猜疑心理,員工會暗自猜測領導給自己打了多少分,給其他同事打了多少分,領導對我是不是公平等等,這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成;另一方面,由于沒有績效情況的反饋,員工不知道自己哪些方面做得好,下一步繼續(xù)保持和努力;更不知道哪些方面做得不好,需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮,看不到績效考核對他們

28、有什么益處,不知道甚至曲解績效考核的意義,對績效考核的實施也沒有認同感。</p><p>　　3.3 H公司人力資源管理的不足</p><p>　　由于歷史及體制的影響,H公司存在人員過多,人浮于事,效率低下的問題。一方面一些人無事可做,人力資源浪費嚴重;另一方面急著要辦的事又沒有人做,需要技術、能力去做的事又沒有人能做。人多卻沒有辦法開展工作的問題常常使管理層形成困擾。經(jīng)過對H公司的人力

29、資源管理現(xiàn)狀,以及其招聘、配置、薪酬、績效、培訓等方面的分析及研究,接下來本文結合H公司的總體戰(zhàn)略分析其當前的人力資源管理存在的一些問題。</p><p>　　3. 3.1管理層對人力資源管理認識不足</p><p>　　H公司普遍對人力資源管理認識不足,特別是管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀,沒有將人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合在一起。管理層也沒有對人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求,

30、對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上。人力資源管理活動一直被視作沒有技術含量的、不需特殊專長的一般事務工作。除因兼管人事工作而不得不管的領導,其他領導少有人力資源管理意識,很難主動將工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的中層管理者認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情,不能準確提供有關員工工作分析、培訓需求、績效指標方面的準確信息,并且缺乏與員工溝通的意識,極少將人力資源管理理念貫徹于F1常生產(chǎn)管理之中。

31、</p><p>　　通過訪談發(fā)現(xiàn),H公司的不少管理層都認為,當前的重點工作始終是尋找項目,H公司《2011年工作報告》也指出“盡管上商我們布置了好多項程建設,但不得不承認的,我們現(xiàn)在最缺的還是項目,沒有能夠對H公司未來產(chǎn)業(yè)結構和發(fā)展起到支撐作用的大項目、好項目。我們必須要清楚地認識到大項目是優(yōu)化結構、創(chuàng)造利潤和增強發(fā)展后勁的基礎平臺,沒有項目,發(fā)展壯大就無從談起?！?H公司對被煤炭行業(yè)高利潤掩蓋的問題沒有清晰的

32、認識。構建富有生命力的組織,形成完善的現(xiàn)代人力資源管理體系,是真正的創(chuàng)造利潤和增強發(fā)展后勁的基礎。如果有足夠的對投資、管理、營銷有豐富經(jīng)驗的人才,小項目也可以做大做強,成為明星產(chǎn)品,進一步來說,有足夠的人才,又何愁發(fā)展不來大項目。</p><p>　　充分認識到人才強企的重要性,重新構建人力資源管理體系是確保H公司能夠圓滿兒成其總體戰(zhàn)略的保證。</p><p>　　另外,由于H公司的產(chǎn)業(yè)布

33、局中煤炭行業(yè)一支獨秀,H公司在對外合作中多次指出,為其他多元化產(chǎn)業(yè)注入資金、技術、設備、人才,而實際上煤炭行業(yè)的優(yōu)質人才不一定適合其他產(chǎn)業(yè),最近幾年的多元化產(chǎn)業(yè)慘淡的報表就是例證。作為H公司的支柱產(chǎn)業(yè),其煤炭企業(yè)已經(jīng)形成了規(guī)模化、規(guī)范化、程序化的管理模式,煤炭行業(yè)的管理人才只有經(jīng)過改造才可能適應其他產(chǎn)業(yè)。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的資金、技術優(yōu)勢容易取得,但是人力資源管理優(yōu)勢必須扎實地構建。提高對人力資源管理

34、的重視,充分認識H公司當前的人力資源管理現(xiàn)狀,對導入現(xiàn)代人力資源管理、建立人力資源管理體制、完善人力資源管理制度意義重大。</p><p>　　3. 3.2人力資源管理缺乏專業(yè)性</p><p>　　由于缺乏對人力資源管理的充分認識,H公司長期忽視人力資源管理部門的完善、崗位設置和人員配備工作,現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。</p>

35、<p>　　公司人力資源管理部門的員工大都缺乏人力資源管理方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗。除部門經(jīng)理外,其他人均沒有受過相關的專業(yè)培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等,從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作,而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解,更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵

36、、文化建設等人力資源管理的職能工作,更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作,為公司高層決策服務。這些都大</p><p><b>　　3.4小結</b></p><p>　　人力資源作為企業(yè)核心競爭力的重要構成因素之一,成為企業(yè)競爭成敗的重要因素,是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源,是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。擁有人才同時會使用人才的企業(yè)就有可能在激烈的市場競爭和全球化競爭中取得勝利[5]。

37、</p><p>　　H公司人力資源管理上的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失,已經(jīng)嚴重制約了其多元化轉型發(fā)展的進程。與其將眼光放在更多“大項目、好項目”上,不如將手中的人力資源管理工作扎扎實實地做好。用科學的方法和戰(zhàn)略對人力資源管理進行指導,來進一步增強公司的競爭力,為轉型發(fā)展的戰(zhàn)略打下堅實的基礎。</p><p><b>　　第4章研究結論</b></p><p&g

38、t;<b>　　4.1研究結論</b></p><p>　　作為一個地方能源企業(yè),從高利潤、低競爭的能源產(chǎn)業(yè)向低利潤、高競爭的其他產(chǎn)業(yè)多元化,其政策、技術、資源優(yōu)勢都不能再為H公司構筑核心競爭力,現(xiàn)有的H公司產(chǎn)業(yè)體系“一煤獨大”的格局始終沒有明顯改變。</p><p>　　人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心因素,在H公司始終沒有得到重視。H公司現(xiàn)狀是,實行中的人事管理體制

39、無法滿足H公司“轉型發(fā)展”成為現(xiàn)代化的大型集團化企業(yè)的要求。提高對人力資源管理的認識,加大高級管理人才的引進、改善人力資源管理現(xiàn)狀,調整招聘配置、薪酬激勵、績效評估、培訓發(fā)展等策略,促使完成從人事管理到人力資源管理的轉變勢在必行。企業(yè)發(fā)展、項目建設,關鍵還得靠人才支撐,繼續(xù)推進人才強企戰(zhàn)略,加大人才儲備力度,積極引入現(xiàn)代人力資源管理,才能保證企業(yè)多元化轉型的順利進行。</p><p><b>　　4.2

40、研究的創(chuàng)新</b></p><p>　　一般認為人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的從屬戰(zhàn)略,本文從一個企業(yè)的長期發(fā)展目標,分析了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略是辯證統(tǒng)一的。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的長期目標均是建立一個富有活力的、穩(wěn)定存在的組織,背離這一個目標的企業(yè)很難長久經(jīng)營。</p><p>　　人是構成企業(yè)的基本單元,組織的運營需要人的工作,以人為本是保證企業(yè)發(fā)展的基礎。重視人力資源戰(zhàn)略的設

41、計實施,是企業(yè)目標能夠有效實現(xiàn)的保證。</p><p>　　另一方面,經(jīng)調查研究發(fā)現(xiàn),H公司的人力資源策略在一定程度上影響了 H公司所處的人力資源環(huán)境,導致了招聘員工的受教育程度不高的事實。</p><p>　　4.3局限于進一步的研究方向</p><p>　　由于時間和篇幅所限,本論文在對H公司的整體組織管理架構和人力資源現(xiàn)狀進行分析時,沒有能夠更進一步深入分析人

42、力資源的幾個方面。本人的調查雖然包括不少的資料和人員,在資料的選取上盡量做到全面而科學,但其范圍仍有局限性?；贖公司的歷史原因和其國有企業(yè)體制,本文建立的模型也僅限于初步的理論研究。</p><p>　　如何構建一個富有活力的組織,不僅是人力資源戰(zhàn)略的目標,也是企業(yè)長期運行的目標,這兩者是一致的。構建百年企業(yè)的夢想就是兩個戰(zhàn)略的有機統(tǒng)一。在企業(yè)的長期的規(guī)模化和多元化經(jīng)營上,本著“以人為本”的思想,提高人力資源戰(zhàn)