mtp-管理才能發(fā)展標準講義2010

1、<p>　　MTP管理才能發(fā)展培訓</p><p>　　長久以來，我們一直希望能夠有一套適合中國企業(yè)的管理課程，可是不管是由管理觀念最先進的歐洲、美國甚或是日本，所引進的培訓課程，或多或少都會有不服水土的現(xiàn)象產(chǎn)生，而到底適合中國企業(yè)的管理培訓課程在哪里？</p><p>　　MTP(英文全稱Management Training Program )原義為管理培訓計劃，『MTP管理

2、才能發(fā)展培訓』架構綜合了管理學、心理學、行為學，展現(xiàn)了當代企業(yè)管理前沿理念，運用了“心術合一”、“內(nèi)外兼修”的培訓架構。在培訓方法上除了講授之外，同時強調(diào)現(xiàn)場演練和課后的實際操作指導（行動方案）。實現(xiàn)了培訓從課堂到工作實踐的延伸，對培訓成效給予明確的承諾和保證。</p><p>　　MTP管理才能發(fā)展中心并架設課程專有網(wǎng)站（Http://www.mtplearning.com），透過網(wǎng)站，學員可保持課程的熱度，運

3、用網(wǎng)站內(nèi)容持續(xù)學習，并在需要時透過網(wǎng)絡與中心聯(lián)系；繼續(xù)維系著課程、老師和學員之間的關系。</p><p>　　面對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)在此階段更需隨之強化“軟實力” 、修練“內(nèi)功”， 建立管理體系，穩(wěn)固管理基礎，提高管理能力。 『MTP管理才能發(fā)展培訓』的目的，即在協(xié)助企業(yè)提高管理人才素質(zhì)，擺脫舊有模式，創(chuàng)造合宜管理基準，讓企業(yè)的“追求卓越”不再只是一句口號！</p><p>　　使

4、管理者全面性、系統(tǒng)性的學習到管理上所應該具備的知識、技巧與認知觀念，成為管理高手。</p><p>　　使管理者在工作上充份發(fā)揮管理職能，做好承上啟下的工作，帶動企業(yè)整體效能發(fā)揮。</p><p>　　了解中堅干部之角色職責，在工作中發(fā)揮承上啟下的職能；</p><p>　　建立管理者應有的正確態(tài)度、意識、觀念；</p><p>　　了解組織

5、團隊運作的基本原則；</p><p>　　能夠以科學化的思維及精神，運用實事求是的方法，完成工作；</p><p>　　了解在計劃、執(zhí)行與控制階段應該如何做，做些什么，以順利達成目標；</p><p>　　培養(yǎng)主動積極發(fā)現(xiàn)問題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改善；</p><p>　　了解培育人才的重要，學習工作中教導的方法

6、；</p><p>　　認識溝通的重要性，能夠建立組織內(nèi)無障礙的溝通環(huán)境，并掌握溝通的技巧；</p><p>　　了解人性特點，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作干勁與意愿，提振工作士氣；</p><p>　　了解各種管理技巧根據(jù)不同情況靈活運用的原則方法；</p><p>　　第一章 管理的角色與原則</p><p>&

7、lt;b>　　一、管理的意義</b></p><p>　　有效 運用組織內(nèi)的各項 資源,以達到企業(yè)的 目標</p><p><b>　　目標：</b></p><p><b>　　資源：</b></p><p><b>　　有效：</b></p>

8、<p>　　眉批 人盡其才、物盡其用、地盡其利、貨暢其流</p><p>　　行動方案經(jīng)常自我檢視，是否將手上的資源(人、財、物….)做最有效的發(fā)揮運用。</p><p>　　二、管理者的角色與功能</p><p><b>　　承上啟下</b></p><p><b>　　角色</b&g

9、t;</p><p><b>　　職責</b></p><p>　　心 態(tài) </p><p><b>　　方法（想法）</b></p><p><b>　　能力</b></p><p><b>　　角色轉(zhuǎn)變</b&g

10、t;</p><p>　　技術管理</p><p>　　被管管人</p><p>　　同事上司</p><p>　　聽令命令</p><p>　　獨善其身兼善天下</p><p>　　自己做別人做</p><

11、;p>　　演員導演</p><p>　　球員教練（隊長）</p><p><b>　　職責的轉(zhuǎn)變</b></p><p><b>　　計劃</b></p><p><b>　　組織</b></p><p><b>

12、　　用人</b></p><p><b>　　指揮（導）</b></p><p><b>　　控制</b></p><p><b>　　方法與想法的轉(zhuǎn)變</b></p><p><b>　　望遠鏡VS放大鏡</b></p><

13、;p>　　思路決定出路，格局決定結局</p><p><b>　　能力的轉(zhuǎn)變</b></p><p>　　三、內(nèi)外兼修、心術合一</p><p><b>　　內(nèi)外兼修</b></p><p>　　內(nèi)（心）：態(tài)度、觀念、意識、認知</p><p>　　外（術）：原則、方法

14、、技巧、工具</p><p><b>　　轉(zhuǎn)換專家心態(tài)</b></p><p><b>　　大智若智</b></p><p><b>　　大愚若愚</b></p><p><b>　　大愚若智</b></p><p><b&g

15、t;　　大智若愚</b></p><p><b>　　建立應有態(tài)度</b></p><p>　　四、管理者應具備的基本態(tài)度</p><p><b>　　建立工作的使命感</b></p><p>　　給自己的工作一份有意義、有價值的感覺</p><p>　　我為什么

16、愿意擔任管理的職務？</p><p><b>　　兵隨將轉(zhuǎn)</b></p><p>　　行動方案 · 不要在下屬面前抱怨工作，數(shù)落上級及公司的不對</p><p>　　· 要讓你的下屬敬重、認同你，而不只是喜歡你</p><p>　　· 要對自我的管理工作有正面、積極心態(tài)</p

17、><p><b>　　決心</b></p><p><b>　　積極達成的意愿</b></p><p>　　“想要”還是“一定要”？</p><p>　　上級的決心帶給員工信心</p><p>　　眉批 成功不屬于想要的人，而屬于一定要的人</p><p

18、>　　行動方案 接受上司交辦任務時，在沒有嘗試執(zhí)行前，不說“不可能”“辦不到”。</p><p><b>　　改善意識</b></p><p>　　從優(yōu)秀邁向卓越的最大敵人就是 </p><p><b>　　突破現(xiàn)狀 </b></p><p><b>

19、　　建立憂患意識</b></p><p>　　不滿現(xiàn)狀；好，還要更好</p><p>　　持續(xù)改善是企業(yè)成長的動力</p><p>　　行動方案 在工作中每隔一段時間找出一件需要改變、突破、創(chuàng)新的事物，</p><p>　　并想一想有無改善的方法。</p><p><b>　　責任意識<

20、/b></p><p>　　外在：形式上責任的承擔--身為領導者，要為整個團隊的成敗負起責任。</p><p>　　內(nèi)在：內(nèi)在的意識—要能真正意識到自己的責任與問題</p><p>　　眉批 成功的領導者：失敗時照鏡子，成功時看窗子</p><p>　　失敗的領導者：失敗時看窗子，成功時看鏡子</p><p&g

21、t;　　行動方案 · 遭遇到困難與問題的時候，先反省主觀性因素，而不是先找客觀性因素。</p><p>　　· 當出現(xiàn)問題與失敗時，要能一肩承擔責任，不要上司面前數(shù)落部屬的不是。</p><p><b>　　效能意識</b></p><p><b>　　把握重點，作對的事</b></p>

22、<p>　　先做正確的事，再把事情做正確</p><p>　　重點管理、重點工作、關鍵領域 (Focus)</p><p>　　掌握工作優(yōu)先級順序 (Priority)</p><p>　　行動方案 ·工作以前，先思考一下目標與方向是否正確，是否掌握了重點</p><p><b>　　掌握原理原則<

23、;/b></p><p><b>　　絕對性與相對性</b></p><p>　　沒有最好的，只有最 的</p><p><b>　　知其然知其所以然</b></p><p>　　效果的展現(xiàn)來自于平時的積累</p><p>　　行動方案 學習

24、管理，切忌死背硬記、生搬硬套，要能充份理解、靈活運用。</p><p>　　第二章、有效發(fā)揮組織效能</p><p><b>　　一、組織的形成</b></p><p><b>　　組織含意</b></p><p>　　代表「工作劃分的組合管理」</p><p>　　代表將劃

25、分的 工作 交由承辦 人 負責「個人的組合管理」</p><p>　　代表指揮權限的「權力與責任 的組合管理」</p><p>　　二、原則一 ~ 組織的協(xié)調(diào)性</p><p><b>　　目的 </b></p><p>　　減少本位主義所造成的影響</p><p>　　使組織運作有序，有效&l

26、t;/p><p><b>　　內(nèi)涵</b></p><p>　　互相尊重彼此的職位、職權、職責</p><p><b>　　避免以我為尊的心態(tài)</b></p><p><b>　　同理心</b></p><p><b>　　作法</b>

27、</p><p><b>　　愿意溝通、主動溝通</b></p><p>　　樂于與同事或相關部門間信息分享</p><p><b>　　換個角度思考</b></p><p>　　行動方案 不要只是等著別人與你溝通協(xié)調(diào)，能夠主動與上、下、左、右溝通；使大家信息共享。</p><

28、;p>　　三、原則二 ~ 職務的認知</p><p><b>　　意義 </b></p><p>　　對所分配的職務與工作，上司的期待與部屬的認知能夠產(chǎn)生交集。</p><p><b>　　同意、愿意、樂意</b></p><p>　　讓員工產(chǎn)生對工作的認同感</p><p

29、><b>　　目的</b></p><p><b>　　對人的尊重</b></p><p>　　讓員工感覺到自己是工作的主人</p><p>　　激發(fā)員工投入工作的意愿，調(diào)動積極性</p><p>　　邁向“自主式管理”的基礎</p><p><b>　　作法

30、</b></p><p>　　說明工作的_________</p><p>　　告知工作的_________</p><p>　　肯定他的__________</p><p>　　聽聽他對工作的__________</p><p>　　給予對他的________及________</p>&l

31、t;p>　　四、原則三 ~ 授權的運用</p><p><b>　　授權的意義</b></p><p><b>　　善用自我支配原則</b></p><p><b>　　給予發(fā)揮空間</b></p><p>　　著重方向（目標）而非方法</p><p&

32、gt;<b>　　授權的好處</b></p><p><b>　　提高工作效率、效能</b></p><p><b>　　提高員工的能力</b></p><p>　　管理者可以專注于該做的事</p><p><b>　　激發(fā)員工意愿</b></p&g

33、t;<p>　　沒授權（授權不足）的原因</p><p><b>　　授權的層次</b></p><p><b>　　第三章：計劃與執(zhí)行</b></p><p><b>　　一、科學管理的精神</b></p><p><b>　　科學的意識</b&

34、gt;</p><p>　　眉批 科學精神是工作管理的基礎</p><p>　　工作管理的循環(huán) -- PDCA</p><p><b>　　二、計劃的特性</b></p><p><b>　　計劃</b></p><p>　　為達成 目標，事先 凝聚相關人員的智慧，預估

35、 未來情況的演變，以決定必要的 方案與程序。</p><p><b>　　目標：管理的根本</b></p><p>　　事先： 性</p><p>　　預估： 性 性</p><p>　　方案與程序： 性

36、 性</p><p><b>　　計劃常見的誤區(qū)</b></p><p><b>　　沒有注意計劃的變動</b></p><p><b>　　沒有估計多種可能</b></p><p><b>　　沒有彈性</b></p><

37、p><b>　　沒有事先溝通和確認</b></p><p><b>　　沒有考慮資源和條件</b></p><p>　　三、科學的方法與步驟</p><p>　　Step1：目標明確 </p><p>　　SMART原則的運用</p><p>　　S

38、 </p><p>　　M </p><p>　　A </p><p>　　R </p><p>　　T

39、 </p><p>　　Step2：掌握事實</p><p><b>　　5W2H</b></p><p>　　Why、What、When、Where、Who、</p><p>　　How、How much</p><p>　　Step3：根據(jù)事實分析 </

40、p><p>　　Step4：擬定可行方案</p><p>　　Step5：決策判斷 </p><p>　　直覺 — 經(jīng)驗 — 事實 — 理念（價值觀）</p><p>　　眉批目標是管理的根本，事實是管理依據(jù)</p><p>　　行動方案 ·工作以前，要先想一想，做好應有的計劃， Thinking

41、 than Doing。</p><p>　　·在計劃階段，做好必要的協(xié)調(diào)工作，收集信息，不要閉門造車。</p><p>　　·計劃時，從人、事、時、地、物各方面來收集相關事實、信息，</p><p>　　詳加分析判斷，作為計劃的參考。</p><p>　　·不單憑直覺判斷事情，要掌握科學精神來做判斷。&l

42、t;/p><p>　　四、透過員工完成工作</p><p>　　1、缺乏執(zhí)行力的因素（從工作管理角度分析）</p><p>　　陽奉陰違；形成決策前不溝通，之后加入個人意見不能全力配合</p><p>　　缺乏科學精神，以「藝術」的思維執(zhí)行工作</p><p>　　計劃不具備合理性，紙上談兵的成份居多</p>

43、<p>　　目標不明確，信息傳達不充份</p><p>　　用人不當，未能有效擇人任事</p><p><b>　　2、狀況共有</b></p><p><b>　　命令式：</b></p><p>　　具體明確告知員工做什么、如何去做。</p><p><

44、b>　　狀況共有：</b></p><p>　　部屬的工作不需主管以他律性的領導方式要求，而能依照狀況的需要，自行</p><p>　　判斷應做什么？如何去做？</p><p>　　狀況共有 ＝ 目標共存 + 信息共享</p><p>　　行動方案 愿意讓部屬了解狀況，與大家信息共有，不是「反正叫你去做就對了」的心態(tài)。&

45、lt;/p><p><b>　　3、擇人任事</b></p><p><b>　　人的考慮</b></p><p>　　· 能力、潛力、個性、性格、興趣、特質(zhì)、習慣…</p><p><b>　　事的考慮</b></p><p>　　·

46、所需資格、緊急性、重要性、未來的可能性、標準化程度…</p><p><b>　　組織層面的考慮</b></p><p>　　· 職務相互關系、團隊精神、人際關系、工作負荷…</p><p>　　眉批 · 沒有最好的人，只有最合適的人</p><p>　　· 一件事情，要一個人做、兩

47、個人會、三個人懂</p><p>　　第四章 控制與問題發(fā)現(xiàn)</p><p><b>　　一、控制的本質(zhì)</b></p><p>　　二、控制方法---工作監(jiān)督</p><p><b>　　工作監(jiān)督的意義</b></p><p>　　確認工作按照目標和計劃進行</p

48、><p>　　確認可以達到預計的工作成果</p><p>　　確認組織的政策、規(guī)定、程序被執(zhí)行和遵守</p><p>　　及時發(fā)現(xiàn)潛在危險和問題，并做好準備，采取措施</p><p><b>　　工作監(jiān)督的方法</b></p><p><b>　　工作報告的運用</b></

49、p><p>　　定期、不定期；書面、口頭；正式、非正式</p><p><b>　　聽取報告的要領：</b></p><p>　　辨別事實與意見之間的差異</p><p>　　須能確切掌握問題的癥結所在（5 Why）</p><p>　　避免有先入為主的偏見及主觀意識</p><p

50、>　　對于失敗的經(jīng)過及事故報告等尤須冷靜傾聽</p><p>　　對于模糊不清的事項須能確定其真實程度</p><p>　　對于部屬的辛勞應給予適當?shù)墓膭?lt;/p><p>　　設置檢核點〈細化目標、找出差異〉</p><p>　　工作監(jiān)督時應掌握的原則</p><p>　　完成工作的主體仍然是

51、 </p><p>　　協(xié)助員工完成工作，而非 </p><p>　　指導員工而非 </p><p><b>　　鼓勵大于責備</b></p><p>　　要讓員工建立 ，而不是證明「我很行」</p><p&g

52、t;　　除非明顯錯誤，影響結果，過程的一些瑕疵可以 </p><p><b>　　三、控制原則</b></p><p><b>　　控制的原則</b></p><p>　　控制的目的是為了達成目標</p><p><b>　　不要為控制而控制</b&g

53、t;</p><p><b>　　興利VS防弊？</b></p><p><b>　　講求效益</b></p><p>　　控制過度與不足的影響</p><p><b>　　四、如何發(fā)現(xiàn)問題</b></p><p><b>　　強化問題意識&l

54、t;/b></p><p>　　“在問題還沒有明朗化以前，預先感覺到問題存在的能力”</p><p>　　“先知先覺，后知后覺，不知不覺”？</p><p><b>　　克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙</b></p><p>　　· 缺乏提出問題的勇氣</p><p><b>　　

55、· 缺乏思考精神</b></p><p><b>　　· 管理者的影響</b></p><p><b>　　· 個人的心態(tài)</b></p><p>　　· 組織文化的影響</p><p><b>　　· 習慣的束縛&l

56、t;/b></p><p><b>　　三問六到</b></p><p>　　三問： Why ？ How ？If ？ </p><p>　　六到：腳要走到、耳要聽到、眼要看到、嘴要問到、手要摸到、心要想到</p><p>　　行動方案·在計劃的階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂因應措施。<

57、;/p><p>　　·要客觀的找出問題及原因，不要單憑主觀的直覺。</p><p>　　·在部屬進行工作的時候，從旁予以觀察，當有偏差的時候再給予必要的指導修正，不要急于插手。</p><p>　　·每隔一段時間自行提出一個工作上的問題，并思考應該如何做會更好。</p><p>　　·鼓勵員工培養(yǎng)觀

58、察力，提出問題，幷引導出具體的建設性意見。</p><p>　　第五章 部屬培育與指導</p><p><b>　　水漲船高</b></p><p><b>　　建立培育員工的意識</b></p><p>　　為什么缺乏培育？或指導不足？</p><p><b>　

59、　人才培養(yǎng)的途徑</b></p><p><b>　　企業(yè)培訓的基本架構</b></p><p>　　OJT (On the Job Training) 工作中教導</p><p>　　在 工 作 中 或 職 場 進 行 的 訓 練 </p><p>　　Off JT (Off the Job Traini

60、ng) 工作外訓練</p><p>　　離 開 工 作 場 所 的 訓 練 </p><p>　　S.D(Self Development) 自我啟發(fā)</p><p>　　自 發(fā) 性 意 愿 的 自 我 充 實 學 習 </p><p><b>　　如何協(xié)助員工成長</b></p>

61、<p><b>　　SD</b></p><p><b>　　經(jīng)驗分享</b></p><p><b>　　引導發(fā)展途徑</b></p><p><b>　　給予必要支持</b></p><p>　　以身作則帶動學習氣氛</p>&

62、lt;p><b>　　Off J.T</b></p><p><b>　　選擇合適的人選</b></p><p><b>　　培訓前的面談與重視</b></p><p><b>　　培訓中的支持與關心</b></p><p><b>　　培

63、訓后的引導與協(xié)助</b></p><p><b>　　OJT</b></p><p><b>　　掌握培育的要點</b></p><p><b>　　新員工的引導</b></p><p><b>　　善用工作中指導方法</b></p>

64、;<p>　　善用各種時機進行教導</p><p><b>　　掌握培育的要點</b></p><p><b>　　冰山理論</b></p><p>　　工作表現(xiàn) = 知識 × 技巧 × 態(tài)度</p><p>　　P = K × S ×

65、; A</p><p><b>　　OJT的運用</b></p><p><b>　　工作指導的步驟</b></p><p><b>　　新員工的引導</b></p><p><b>　　創(chuàng)造團隊學習的氛圍</b></p><p>

66、;　　組織團隊學習（如讀書會、研討會、交流分享會….）</p><p>　　創(chuàng)造學習風氣引導員工好學、愛學、主動學習與分享</p><p><b>　　運用各種機會</b></p><p>　　交辦工作時—分享經(jīng)驗，提醒該注意的地方</p><p>　　檢查工作（工作監(jiān)督）時—不但Know How，還能Know Why&

67、lt;/p><p>　　出現(xiàn)錯誤時—引導如何修正及找出出錯真正原因，避免再犯</p><p>　　開會時—適當時機可讓員工做主持人或會議記錄</p><p><b>　　其它時機</b></p><p>　　行動方案 · 所屬員工接受off J.T.訓練時，要能夠全力的支持，協(xié)助他排除時間與工作上的障礙，

68、使他專心接受訓練。</p><p>　　· 要能夠設定每個工作崗位應具備的知識、技巧與態(tài)度條件。</p><p>　　·新員工報到前要做好他的「新員工訓練計劃表」</p><p>　　·一般性的工作，當部屬做得沒有你好時，先不要急著自己跳下去做，仍能讓他有一些學習的機會。</p><p>　　·

69、當員工問你問題時，不要急著回答他，而能先聽聽他的看法，讓他先思考。</p><p>　　·在權限范圍內(nèi)，應允許員工無意的犯錯，幷借機會讓他將此成為一次經(jīng)驗教訓，從中成長。</p><p>　　第六章 組織溝通技巧</p><p><b>　　溝通的渠道</b></p><p><b>　　溝通的意

70、義</b></p><p><b>　　“溝”者，構筑管道</b></p><p><b>　　“通”者，順暢之</b></p><p><b>　　溝通的管道</b></p><p><b>　　運用要領</b></p><

71、;p>　　當溝通有障礙時懂得改變管道</p><p>　　要能夠選擇運用正確管道</p><p>　　行動方案 當溝通不順暢時，不妨考慮，條條大路通羅馬</p><p><b>　　透過溝通可以</b></p><p>　　使思想一致、產(chǎn)生共識</p><p>　　使管理者洞悉真相、排除

72、誤解</p><p>　　減少互相猜忌、凝聚團隊情感</p><p>　　疏導人員情緒、消除心理困擾</p><p>　　使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力</p><p>　　收集信息、使團隊狀況共有</p><p>　　增進彼此了解、及時發(fā)現(xiàn)問題</p><p><b>　　改善人際

73、關系</b></p><p>　　眉批· 要愿意溝通、樂于溝通、勤于溝通、主動溝通</p><p>　　· 因為溝通而彼此了解，了解而能理解，理解便能諒解、諒解后而化解，化解最后和解</p><p>　　建立無障礙的溝通環(huán)境</p><p><b>　　善用問話的技巧</b><

74、/p><p>　　多用開放式，少用封閉式問題</p><p><b>　　適當?shù)膯柗ǎ?lt;/b></p><p>　　Feel 感覺</p><p>　　Fact 事實</p><p>　　Experience 經(jīng)驗</p><p>　　Action 行動&l

75、t;/p><p><b>　　避免先入為主的發(fā)問</b></p><p>　　行動方案 · 與部屬溝通時，要做到三點：慢一點、少一點、晚一點</p><p>　　· 不要說：我的門是開著的，你們可以隨時來找我；而要主動走出去找員工溝通</p><p>　　溝通時應掌握的原則與技巧</p&g

76、t;<p><b>　　企業(yè)內(nèi)溝通的準則</b></p><p><b>　　迅速的</b></p><p><b>　　正確的</b></p><p><b>　　容易了解</b></p><p>　　眉批 口才不等于表達、表達能力強也不

77、必然表示溝通能力強</p><p><b>　　表達的原則</b></p><p><b>　　動口以前先動腦</b></p><p>　　條理分明、思路清晰，以事實說明或說服</p><p><b>　　運用5w2h</b></p><p>　　清楚、

78、明白、具體、簡單、正確</p><p>　　可以先說重點或目標再做描述</p><p><b>　　外圓內(nèi)方</b></p><p>　　觀察對方的反應，做及時必要的修正</p><p><b>　　多用正面詞句</b></p><p>　　要用對方聽得懂的話（能夠理解的話）

79、</p><p><b>　　有效傾聽</b></p><p><b>　　聽的層次</b></p><p><b>　　我在：表面性的聽</b></p><p><b>　　我在聽：無意會的聽</b></p><p>　　我在用心

80、聽：專心有效的聽</p><p><b>　　沒有聽的原因</b></p><p><b>　　沒有時間</b></p><p><b>　　環(huán)境干擾</b></p><p><b>　　先入為主</b></p><p><b

81、>　　急于表達自己觀點</b></p><p><b>　　自以為自己了解</b></p><p><b>　　沒耐性</b></p><p><b>　　不專心</b></p><p><b>　　排斥異議</b></p>

82、<p><b>　　傾聽時應</b></p><p><b>　　全神貫注，注視對方</b></p><p><b>　　能聽出話中話</b></p><p><b>　　排除干擾</b></p><p><b>　　控制情緒<

83、/b></p><p><b>　　能鼓舞說者暢所欲言</b></p><p><b>　　有效傾聽的三個R</b></p><p>　　Receive（接受）</p><p>　　Reflect（思考）</p><p>　　Repeat（重復）</p>

84、<p>　　眉批 『說』是術，可以有話術，有許多技巧可學習運用；『聽』是心，重要在于用心，否則再多技巧也沒用</p><p>　　行動方案 · 當別人始終未能了解你的意思時，應先反省是否自己的溝通方式有</p><p>　　問題，而不先責備對方。</p><p>　　· 開會或上課等正式的場合，應把手機關機，塑造一個良好的溝

85、通環(huán)境。</p><p>　　· 和他人溝通時，能夠?qū)Ｗ⒌目粗鴮Ψ?，聽對方的話時也能用心理解，而不左顧右盼，心有旁騖。</p><p>　　· 和別人協(xié)調(diào)溝通時，避免對對方有先入為主的負面想法。</p><p>　　· 與其它部門或同事協(xié)調(diào)時，能保持客觀理性的態(tài)度，譴詞用句多用正面的話。</p><p>　

86、　第七章 掌握人性的激勵</p><p><b>　　改善員工行為</b></p><p><b>　　改善行為</b></p><p>　　激勵員工，最終能影響與改善其行為，符合團隊的期望。</p><p><b>　　行為的產(chǎn)生</b></p><p

87、>　　改善員工行為，必須從三方面著手</p><p>　　了解掌握員工的 需求</p><p>　　根據(jù)需求，找到適當?shù)?刺激 方法、手段</p><p>　　啟發(fā)員工良好的 態(tài)度</p><p><b>　　如何影響員工</b></p><p>　　訴諸于

88、 以 人</p><p>　　誘之以 以 人</p><p>　　曉之以 以 人</p><p>　　動之以 以 人</p><p><b>　

89、　掌握員工需求</b></p><p>　　馬斯洛需求層次理論（Maslow）</p><p>　　生理的需求：能夠生存最基本的需要，食物、保暖、水、性</p><p>　　安全的需求：免于危險、恐懼及不安，包括：身體與財產(chǎn)的安全不受侵害</p><p>　　愛與歸屬的需求：愛與被愛、人際關系、團隊所接納、認同</p&

90、gt;<p>　　重的需求：獲得重視、敬重、獨立、自由、自尊、地位</p><p>　　自我實現(xiàn)的需求：自我理想、充分發(fā)揮才能、做有意義價值的事、獲得成就</p><p><b>　　了解員工的需求</b></p><p><b>　　培養(yǎng)對人的理解力</b></p><p>&l

91、t;b>　　多觀察</b></p><p><b>　　多溝通</b></p><p>　　需求不滿時的征兆〈參考〉</p><p>　　安全需求—缺乏自信，害怕錯誤，憂柔寡斷</p><p>　　愛與歸屬需求—在意別人的看法，不愿得罪人，容易順從團隊</p><p>　　尊重需

92、求—對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以”我”為尊</p><p>　　自我實現(xiàn)需求—很有自信，獨立性高，勇于接受挑戰(zhàn)，喜歡不同</p><p><b>　　不同層次需求的運用</b></p><p>　　針對需求層次，管理者應思考如何給員工”安全感”、”歸屬感” 、”尊重感”及”成就感”</p><p><b&g

93、t;　　重賞之下必有勇夫？</b></p><p><b>　　非物質(zhì)性激勵的方式</b></p><p>　　管理作為與需求層次測試</p><p>　　組名： 總得分： </p><p><b>　　

94、激勵時應注意的原則</b></p><p>　　要注意不同的需求給予不同的刺激方式</p><p>　　賞罰分明、有賞有罰、賞善罰惡</p><p>　　多思考“ ”能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半</p><p>　　平時工作上的管理就是屬于激勵的范疇</p><

95、p>　　做好人也要扮 </p><p>　　不要掉入“ ”的陷阱</p><p><b>　　贊美與責備</b></p><p><b>　　贊美的原則運用</b></p><p>　　以共同分享喜悅的愉快心情加以稱贊</p><

96、;p>　　不忽略任何一個值得稱贊的行為〈勿因善小而不為〉</p><p>　　在眾人面前稱贊（公開性）</p><p><b>　　把握時機（及時性）</b></p><p><b>　　明確指出（具體性）</b></p><p>　　贊美之余可提醒改善之處</p><p&

97、gt;<b>　　責備時的注意事項</b></p><p>　　心平氣和的批評，不要情緒化</p><p><b>　　注意批評的時機</b></p><p><b>　　明確指出批評的理由</b></p><p><b>　　避免在眾人面前批評</b>&

98、lt;/p><p><b>　　不要翻舊帳</b></p><p><b>　　不要一竿打翻一條船</b></p><p><b>　　不要隨便做比較</b></p><p>　　要干脆，不要嘮叨不停</p><p><b>　　注意表達方式<

99、;/b></p><p><b>　　最后仍可為他打氣</b></p><p><b>　　三明治責備法</b></p><p>　　肯定過去 + 責備現(xiàn)在 + 期待未來</p><p>　　眉批可以否定他的事，不要否定他的人</p><p><b>　　啟

100、發(fā)員工的正確態(tài)度</b></p><p><b>　　態(tài)度的性質(zhì)</b></p><p>　　態(tài)度： 指個體對環(huán)境中任何事物的想法、喜惡以及反應傾向；對某種特定對象及狀況的“心理準備狀態(tài)”。</p><p>　　簡單理解：觀念、認知、想法、意識、情感…</p><p><b>　　態(tài)度的特點：<

101、;/b></p><p>　　如何啟發(fā)正確態(tài)度的方法</p><p><b>　　掌握形成態(tài)度的原因</b></p><p>　　讓部屬體驗良好的經(jīng)驗</p><p><b>　　改變認知</b></p><p><b>　　增加認知</b><

102、;/p><p><b>　　強化認知</b></p><p><b>　　透過他人影響</b></p><p><b>　　管理者的以身作則</b></p><p>　　行動方案·不要只是期望公司透過制度來激發(fā)員工士氣，隨時想想有哪些是可以自己做的。</p>

103、;<p>　　· 對每一位員工都要能夠多加了解，確實掌握他的背景、個性、習慣、需求、態(tài)度、優(yōu)缺點等。</p><p>　　· 養(yǎng)成每天說幾句“好話”的習慣，如“辛苦了”、“謝謝”、 “做得不錯”…… 等</p><p>　　· 不只是贊賞員工，遇到員工犯錯時，能給予必要的責備，不心軟。· </p><p>

104、;　　· 要求員工有什么樣的心態(tài)，自己也要能做到，凡事從自己做起。</p><p><b>　　管理邁向領導</b></p><p>　　卓越的管理就是領導（Peter Druck）</p><p>　　將人與事的管理技巧整合運用，萬流歸宗</p><p>　　將各種管理藥材根據(jù)病情、病況、病因及體質(zhì)，配成藥

105、方下藥，使藥到病除</p><p>　　MTP Manage Task and People</p><p><b>　　一、心與術</b></p><p>　　二、MTP的管理藥材</p><p><b>　　固本培元</b></p><p><b>　　團隊

106、運作(L)</b></p><p><b>　　事的層面（T）</b></p><p><b>　　人的層面（P）</b></p><p><b>　　三、活學活用</b></p><p><b>　　心與力</b></p>&l

107、t;p><b>　　管理藥材綜合運用</b></p><p>　　眉批沒有最好的領導模式,只有最適合的</p><p><b>　　行動方案</b></p><p>　　· 不要只是靠權勢（力）要求部屬，而要展現(xiàn)自己在管理及專業(yè)上的才能，讓員工能夠心服口服。</p><p>　

108、　· 對不同的員工，我會運用不同的領導方式來帶領，而不是一味追求齊頭式的平等。</p><p>　　· 不論透過看書、聽課、上網(wǎng)等各種方式，每天都要讓自己感受到吸收了新的信息，有明顯的成長。</p><p>　　· 要將本次上課所學的各種內(nèi)容，充分運用在工作職場上。</p><p><b>　　領導力模型</b&g

109、t;</p><p><b>　　陳五的煩惱</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認真。</p><p>　　呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，

110、以往的笑容難以在他臉上出現(xiàn)，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上陳五，想了解一下是什么原因？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：</p><p>　　“上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是噩夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離；以前老總很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在被責罵的機會卻比贊賞來的多。工作壓力更是大；過去我做

111、好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天除了要擔心工作的進度，還要應付上級還有其它部門突如其來的要求。更糟的是，以前的伙伴和朋友一樣，現(xiàn)在他們和我不但有距離，甚至還有些被排斥的感覺?？偠灾?，自己有活要干，還要看好下屬的事，沒做好都算我頭上。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？”</p><p><b>　　【 問題 】</b></p>

112、;<p>　　造成陳五如此煩惱的最大因素是什么？</p><p><b>　　沒責任感的年輕人</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　馬經(jīng)理請李主管到辦公室，告訴他：“培訓中心最近要對全銷售部的人進行R123新機型的產(chǎn)品知識培訓課程，你那兒有好幾位這方面的高手，你想想看

113、請哪一位負責撰寫課程大綱及計劃，下星期一之前要提出來交培訓部參考?！崩钪鞴苷f：“沒問題，我可以找小趙負責，他的技術沒問題，這個機型他閉著眼睛都能說。”</p><p>　　到了第二周的周一下班前，經(jīng)理問李主管：“怎么上星期交待的課程計劃我還沒看到？人家培訓部在催了。”</p><p>　　李主管：“報告經(jīng)理，還沒做好，可能要等到明天才能完成哦?！?lt;/p><p>　

114、　經(jīng)理不高興的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒完成？”</p><p>　　李主管面帶難色回答：“經(jīng)理，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請了半天病假，周五又到外地出差，我也一直催促他，可是他的個性偏偏又是慢郎中，唉！現(xiàn)在的年輕人實在缺乏責任感啊!所以才會延誤時間?！?lt;/p><p><b>　　【 問題 】</b><

115、/p><p>　　請分析李主管最后這段話中，有哪些問題存在？</p><p><b>　　一項新任務</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　藍月瑛小姐在客服部工作已有三年，剛進公司時只是負責行政管理、文件管理及會議準備等工作的基層文員。她工作認真，積極主動，人際關

116、系好，配合度高，尤其電腦操作能力更是全公司的佼佼者。加上不斷進修取得學位，又因為表現(xiàn)優(yōu)異，因此在最近獲得職務調(diào)整，擔任客服專員，負責某區(qū)的客戶服務。而其原有工作由董玉祺小姐接任。</p><p>　　某日，該部葉經(jīng)理將藍小姐找來說：“今天早上開會，老總交待我們部門要將所有客戶資料配合現(xiàn)在新的系統(tǒng)，全部轉(zhuǎn)換到新的數(shù)據(jù)庫內(nèi)，同時還要趁此查核并更新客戶資料。而且必須在一個月內(nèi)完成，這項工作照理說應該是董小姐的職務

117、，但你也知道她對整個操作系統(tǒng)沒你熟悉，對軟件的運用也沒你熟練，更別提打字編排速度了，因此我想還是得請你負責啰。反正這項工作一個月就可以全部完成，對你現(xiàn)有的工作影響應該也不大，你就辛苦多加點班，我會額外特別為你申請一筆獎金的，拜托你了！”藍小姐欲言又止，只有點頭同意。</p><p>　　一個月后工作雖然完成，但葉經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)藍小姐的工作效率明顯降低，經(jīng)?？吹剿偸菬o精打采，表現(xiàn)更不如以往的積極認真。</p&g

118、t;<p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　藍小姐為什么工作態(tài)度變得消極？可能是哪些因素造成的？</p><p>　　如果你是葉經(jīng)理，當時會如何分配這項工作？【兼顧事的完成與人的感受】</p><p><b>　　人才難找</b></p><p><b>

119、;　　【 案例 】</b></p><p>　　信息部徐強在公司服務已經(jīng)3年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯，因此在一個月前經(jīng)理讓他擔任一個項目的Leader。在他帶領團隊后，有一個困擾一直沒法解決；他知道管理者應該是要「透過他人來完成事情」，他也很希望能夠?qū)⑹虑楸M量交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限，對他交辦的任務，不論效率或質(zhì)量都難以達到他要求的標準。他非常感嘆，覺得人

120、才實在難找。因此一方面事必躬親的負責許多工作，另一方面也為此事向經(jīng)理抱怨，認為單位內(nèi)應該補強人才；也常向人事單位要求多辦培訓，來協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻始終無法有效解決。</p><p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　徐強的問題無法有效解決的根本原因是什么？</p><p>　　從此案例可以看出缺乏培訓員工的原因是什

121、么？</p><p><b>　　會場布置</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　市場部雷經(jīng)理將新店面開幕促銷活動會場布置的任務交待給銷售一課的黃課長，要求該課在星期五下午前將會場完成布置。黃課長回到課里后，把小周和小袁找來，詳細的規(guī)劃如何布置，并讓他二人開始著手打理。</p&

122、gt;<p>　　周四上午，黃課長在店里和店長商量相關事宜，小周和小袁正在外面會場忙著布置時，雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里，看到他們布置的狀況，發(fā)覺座椅排的數(shù)量不夠，立刻告訴小周：“這次促銷活動來的人一定很多，你們排的這些椅子怎么夠呢？還有，是誰告訴你們這樣排的，</p><p>　　這樣排法根本不對嘛！你們馬上去找行政部再借30張椅子過來，排的方式改成馬蹄型的。”說完后接了一通電話就回去公司了。</

123、p><p>　　于是小周和小袁動手重新排列座椅。過了沒多久黃課長從店里出來，看到他們又在排椅子，馬上就說：“不是排好了嗎？誰叫你們又改過來?！毙≈苷f是雷經(jīng)理來看到后說的。課長回說：“搞什么嘛！經(jīng)理不了解，昨天傍晚陳總過來的時候才特別肯定排成直排的方法很好，你們再調(diào)回去！”</p><p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　這件

124、事的發(fā)生，對小周、小袁會有什么樣的影響？</p><p>　　如果你是黃課長，該如何處理？</p><p><b>　　維修風波</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　客服部維修員周至力（新到任員工）接到了銷售部業(yè)務員鄭春送來的一臺機器。鄭春告訴小周說：「麻煩

125、你搞好它，我明天中午前要帶走的，我有急事先走了?！剐≈芗泵κ障聶C器，讓鄭春先走。</p><p>　　之后小周發(fā)現(xiàn)，這臺機器已經(jīng)私自拆修，而且必須更換重要配件才行。于是，小周更換了配件，修好了機器。</p><p>　　第二天，鄭春來到服務中心，小周告訴他說，機器已經(jīng)修好，但是因私自拆修要收取配件費用。鄭春一聽就急了，說：「誰說私自拆修要收費?。∥以趺礇]聽說過？我們經(jīng)理說了，這是一位大客

126、戶的樣機，這個客戶非常重要，怎么還能收費，不能收！」周至力就據(jù)理力爭。</p><p>　　正當兩人爭執(zhí)時，鄭春的手機響了，業(yè)務部蕭經(jīng)理打電話催鄭春做事，鄭春正好就將此事告訴蕭經(jīng)理，并說「客服部非要收費，影響我做工作！」電話另一端的蕭經(jīng)理得知后很不高興，要他把手機交給小周，并通過手機將周至力嚴厲的說了一番。周至力非常委屈，不得已沒有收費而讓鄭春將機器提了走。</p><p>　　事后，客服

127、部錢經(jīng)理知道此事，把小周狠批了一頓，認為小周應該堅持不讓對方把機器帶走，還說了句：「你知不知道你的上級是誰??？你管蕭經(jīng)理做什么？一點概念都沒有，這個費用收不回來的話就按規(guī)定罰你工資了！」（按客服部的規(guī)定，該收費沒有收費，費用將由處理此事的維修員自行墊付）</p><p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　你認為蕭經(jīng)理的處理適當嗎？</p>

128、;<p>　　如果你蕭是經(jīng)理，應會如何處理？</p><p><b>　　新產(chǎn)品方案</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　科長和小趙在辦公室為了一個新產(chǎn)品設計的方案有了不同意見：</p><p>　　科長：「我看這次的設計案還是要用L型的芯片才

129、好?！?lt;/p><p>　　小趙：「科長，以我的經(jīng)驗及測試的結果，應該是D型的芯片才好，L型的不合我們的產(chǎn)品特性，將來會不穩(wěn)定?！?lt;/p><p>　　科長：「這次新產(chǎn)品我們也是第一次做，不能用以前的經(jīng)驗來談??！你所謂的測試其實只是紙上談兵的推測。就我所看到的資料應該是L型的才合適?。　?lt;/p><p>　　小趙：「我的專業(yè)告訴我，如果用L型的一定出問題?！?lt

130、;/p><p>　　兩人爭執(zhí)了一段時間后，仍然無法達成結論。</p><p>　　隔天，小趙去找了劉經(jīng)理，說明他對這次新產(chǎn)品設計的看法，同時指出與科長意見的不同，認為科長太過固執(zhí)，向經(jīng)理爭取要用D型芯片。</p><p>　　經(jīng)理聽完小趙所說，并看了小趙的分析報告，對著小趙說：「你的看法我很認同，這樣吧，我會找張科長，告訴他采用你的建議，你就好好去做吧！」</p&

131、gt;<p>　　小趙滿意的離開經(jīng)理辦公室。</p><p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　你認為經(jīng)理的處理適當嗎？</p><p>　　他找科長指示后，科長會有什么反應？</p><p>　　你若是經(jīng)理會如何處理？</p><p><b>　　出乎

132、意料</b></p><p><b>　　【 案例 】</b></p><p>　　鄭友懷是行政部經(jīng)理，下屬有錢淑愉(五年工作經(jīng)驗，工作能力強，主動積極、配合度高)、陳森同(三年工作經(jīng)驗，經(jīng)驗豐富，但工作時偶爾打混，思考層面不夠深入)、喬文慧(三年工作經(jīng)驗，能力待加強但有潛力，工作態(tài)度認真)、關云思(一年半工作經(jīng)驗，年輕有為、勤于向上、吸收能力強)、王曉莉

133、(年資一年，學習意愿不足，做事態(tài)度還可以)</p><p>　　公司最近準備舉辦一項員工活動，某天在課內(nèi)會議時，鄭經(jīng)理將此工作交由錢淑愉負責，說明完上級的指示后，便對她詳細說明工作的要點：“你要注意地點的選擇，原則上先選五個地點再來分析，經(jīng)費預算方面要和財務部商量一下，人數(shù)的控制也要留意，要先和人事部確認可以參加的員工人數(shù)…”。交辦完后，便對關云思交待正將來臨的年度盤點事宜，他說：“這是一次年度例行工作，就交給你

134、全權負責了，一定要把它做好。” </p><p>　　經(jīng)過約一周后，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)以往工作十分積極的錢小姐，對上次交付的員工活動計劃竟然沒有如他預期的投入全部精力在進行;而關先生這段時間的工作效率也出現(xiàn)了低落的情況。讓經(jīng)理煩惱不已。</p><p><b>　　【 問題 】</b></p><p>　　錢小姐和關先生工作效率低的原因是什么？</