建筑公司項目管理人員激勵機制研究

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　xx建筑公司成立于1984年，2000年改制并與部隊脫鉤后，經歷了十幾年的快速發(fā)展期。改制初期，公司制定了相應的項目管理人員激勵機制，曾起到了一定的激勵效果。然而近幾年來公司的發(fā)展卻陷入困境，項目管理人員尤其是骨干人員跳槽頻繁，流動性較大，“能者走，庸者留”的情況成為常態(tài)，xx公司經常面臨無人可用的被動局面。即便是留下的項目

2、管理人員，也充滿牢騷和抱怨，工作熱情和積極性不高，給公司的項目管理帶來了一定的難度，對于公司承接的管理難度較大的項目帶來了更大的挑戰(zhàn)。原有的人力資源管理方式無法滿足公司發(fā)展的需求，這成為擺在公司管理層面前的嚴重問題。如何激發(fā)管理人員的工作熱情，調動其內在潛能和工作積極性，充分發(fā)揮主人翁意識，對解決企業(yè)發(fā)展中遇到“瓶頸”問題具有重要意義。</p><p>　　本文結合國內外相關的激勵理論與實踐，針對國內建筑施工企業(yè)

3、項目管理人員在基層一線的工作特點，對xx建筑公司工程項目管理人員激勵機制進行了系統(tǒng)的研究。通過研究發(fā)現(xiàn)，公司雖然有激勵機制，但由于設計內容和執(zhí)行等方面的問題，并未達到預期的激勵效果。本文針對項目管理人員的實際需求進行調查研究分析，理論聯(lián)系實際，對該公司項目管理人員激勵機制重新進行了設計。新的激勵方案涵蓋了全員考核，主要包括薪酬激勵、成長激勵和精神激勵三種模式，并引入了公平競爭機制，將有效地調動項目管理人員積極性和主動性。在很大程度上，能

4、夠改善xx公司人力資源現(xiàn)狀，進一步提升企業(yè)的核心競爭力。</p><p>　　本文的研究不僅能夠幫助xx公司項目管理團隊走出困境，改善xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，而且對類似企業(yè)項目管理人員激勵機制的設計具有一定的借鑒意義。</p><p>　　關鍵詞：建筑施工企業(yè) 人力資源管理 項目管理 激勵機制</p><p><b>　　ABSTRACT</

5、b></p><p>　　After restructuring and decoupling with the PLA in 2000, TIANJIN Construction Company, which was founded in 1984, has experienced more than ten years of rapid development, . In the early days

6、of restructuring, the company has established a set of effective incentive mechanism for project management staff. However, in recent years the development of the company got into trouble. The backbone of the project man

7、agement had frequently left the job. The TIANJIN Company in the passive situation freque</p><p>　　Based on the domestic and foreign theories and practice on staff incentives, aimed at the working characteris

8、tics of work staff in domestic construction project site. The paper studied the incentive mechanism for management staff of TIANJIN construction company. It was found that the incentive mechanism did not reach the expect

9、ed incentives due to the unreasonable design content and implementation errors. In accordance with the actual investigation and study analysis for the project management s</p><p>　　In this paper, the researc

10、h can not only help the project management team of TIANJIAN company out but also contribute to similar design of incentive mechanism of project management staff.</p><p>　　KEYWORDS:Construction company, Hum

11、an resource management, Project management, Incentive mechanism.</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p><b>　　一、研究背景1</b></p>

12、;<p><b>　　二、研究意義2</b></p><p>　　三、研究思路和方法3</p><p><b>　　（一）研究思路3</b></p><p><b>　?。ǘ┭芯糠椒?</b></p><p>　　第二章 相關理論和文獻綜述4<

13、/p><p><b>　　一、激勵理論4</b></p><p>　?。ㄒ唬┘畹母拍?</p><p>　?。ǘ┘畹木売?</p><p><b>　?。ㄈ┘罾碚?</b></p><p>　　二、項目管理人員激勵文獻綜述6</p><p&

14、gt;　　第三章 xx建筑公司的歷史與現(xiàn)狀9</p><p>　　一、xx建筑公司發(fā)展歷史與現(xiàn)狀9</p><p>　?。ㄒ唬﹛x建筑公司發(fā)展歷史9</p><p>　　（二）xx建筑公司發(fā)展現(xiàn)狀9</p><p>　?。ㄈ﹛x建筑公司項目管理人員總體分析16</p><p>　　二、公司典型項目的管理現(xiàn)

15、狀18</p><p>　　三、項目管理的瓶頸和挑戰(zhàn)19</p><p>　　第四章 xx建筑公司項目管理人員現(xiàn)狀的研究21</p><p>　　一、公司原有激勵方案及效果21</p><p>　　二、項目管理人員的特點分析21</p><p>　　三、項目管理人員的需求調研22</p>&

16、lt;p>　?。ㄒ唬┱{查目的和方法22</p><p>　　（二）調查對象和內容22</p><p>　?。ㄈ┱{查結果分析22</p><p>　　四、項目管理人員原激勵方案分析27</p><p>　　第五章 項目管理人員激勵方案29</p><p>　　一、激勵方案的設計目標與原則29<

17、/p><p>　?。ㄒ唬┘罘桨傅脑O計目標29</p><p>　　（二）激勵方案的設計原則29</p><p>　　二、激勵方案的具體內容30</p><p>　?。ㄒ唬┬匠昙钅Ｊ?0</p><p>　　（二）個人職業(yè)成長激勵模式34</p><p>　?。ㄈ┚窦钅Ｊ?8&l

18、t;/p><p>　　三、 激勵方案的實施步驟與保障措施39</p><p>　?。ㄒ唬嵤┎襟E39</p><p>　?。ǘ┍Ｕ洗胧?0</p><p>　　第六章 結論與展望41</p><p><b>　　一、研究結論41</b></p><p>　　二、不

19、足與展望42</p><p><b>　　參考文獻43</b></p><p><b>　　致 謝46</b></p><p><b>　　個人簡歷47</b></p><p><b>　　圖表目錄</b></p><p&

20、gt;　　圖3-1 項目經理部組織管理機構圖17</p><p>　　圖4-1 七項測量指標柱狀圖25</p><p>　　表3-1 員工總體情況10</p><p>　　表3-2 中、高層干部總體情況10</p><p>　　表3-3 專業(yè)技術人員總體情況11</p><p>　　表3-4 專業(yè)技

21、術人員低學歷、低職稱人員總體情況11</p><p>　　表3-5 近5年招聘人員情況11</p><p>　　表3-6 近5年各類人員流失率12</p><p>　　表3-7 1998-2014年歷年招聘大學生任職、流失情況12</p><p>　　表3-8 項目經理部崗位人員標準配置16</p><p

22、>　　表4-1 調查問卷樣本基本情況23</p><p>　　表4-2 員工滿意度調查問卷23</p><p>　　表4-3 員工最不滿意的測量項目得分排序26</p><p>　　表4-4 員工訪談內容提綱27</p><p>　　表5-1 員工年度考評表31</p><p>　　表5-2

23、 中層干部項目獎金考評明細表32</p><p>　　表5-3 項目經理上崗資格競爭活動評分樣表35</p><p>　　表5-4 項目副經理上崗資格競爭活動評分樣表36</p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p><b>　　一、研究背景</b></p>

24、;<p>　　近年來，隨著國民經濟的快速發(fā)展和人民生活水平的逐步提高，大量的居民需要在城鎮(zhèn)安居樂業(yè)，城鎮(zhèn)化建設得到了快速發(fā)展，建筑業(yè)迎來了前所未有的良好發(fā)展勢頭，對于國民經濟的快速增長和解決大量群眾的就業(yè)問題起到了積極的作用。</p><p>　　雖然說近年來建筑業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是，像xx這樣的依賴于房地產業(yè)生存的建筑公司，在現(xiàn)有市場經濟競爭環(huán)境下，國家政策、經濟、社會、技術的宏觀調控因素對該

25、產業(yè)的生存和發(fā)展還是帶來了較大的影響。</p><p>　　當前建筑產品標新立異，現(xiàn)代化都市里的一座座樓房像雨后春筍般的拔地而起，城鄉(xiāng)建設呈現(xiàn)出一片繁榮景象，全國各地的地標性建筑層出不窮。但是由于建筑產品所處的環(huán)境復雜，受外界因素干擾較多，建筑產品的締造者——農民工仍然處于這種原始的勞動密集型的手工操作模式，而近年來由于城鎮(zhèn)化建設的快速發(fā)展，建筑業(yè)就業(yè)需求量急劇增加，農民工工資上漲過快，大量的農民工涌進城市里想淘

26、一桶金，作為剛放下鋤頭即成為師傅的一線工人，缺乏應有的及時培訓和過渡，文化水平較低，技能水平不高，工人流動性較大，歸屬感不強，這些客觀因素都給手工作業(yè)的建筑產品質量帶來了直接或間接的沖擊，給施工項目過程控制帶來了一定的管理難度。</p><p>　　從施工項目的造價來講，國家新出臺的清單計價規(guī)范，與原預算定額對比有較大變化，建筑公司的利潤空間進一步減少，加之建筑市場的競爭進一步加劇，人工費、材料費等工程直接成本上

27、漲過快，建筑施工企業(yè)的繼續(xù)生存和發(fā)展舉步維艱，面臨著如逆水行舟，不進則退的被動局面。在這樣一種市場環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的生存法則明顯的體現(xiàn)出來，一些建筑企業(yè)被淘汰出局，或者被兼并，還有一些建筑企業(yè)為了生存和發(fā)展只能苦練內功，向管理要效益，進一步提高項目管理水平。</p><p>　　xx建筑公司原隸屬于部隊企業(yè)，該公司早期主要是滿足部隊項目營建和修繕的需要，在經過與部隊剝離后，為了適應市場經濟的需要，該公司也進行了各

28、方面的改革，公司發(fā)展蒸蒸日上，以其較好的企業(yè)知名度和社會美譽度逐漸贏得了市場客戶的口碑和信譽，獲得了不錯的業(yè)績，成功的實現(xiàn)了企業(yè)的改革和轉制。</p><p>　　通過三十年來的改革和發(fā)展，公司從無到有，從小到大，其管理模式積極向現(xiàn)代企業(yè)管理標準靠攏，并逐步建立了項目管理員工激勵機制。但是xx建筑公司在發(fā)展到一定規(guī)模和程度后，尤其近幾年來公司的發(fā)展陷入徘徊不前的困境，這是公司高管非常棘手的問題。究其原因，內外因素

29、的影響導致了xx公司繼續(xù)發(fā)展受阻。為了適應市場發(fā)展的需要，xx公司項目管理在一定程度上只注重了安全、質量、進度和成本等專業(yè)方面的管理工作，而在項目的各項管理中，發(fā)揮著重要整合作用的人力資源管理工作未被xx公司重視起來。在當今社會，人的管理恰恰是所有管理中最重要、最關鍵的因素。</p><p>　　鑒于當前直接面對的農民工管理難度大，建筑市場環(huán)境競爭激烈，以及施工管理工作環(huán)境艱苦復雜性，在一定程度上挫傷了項目管理人

30、員工作的積極性。而項目管理人員是建筑公司員工的重要組成部分，在公司全員中占到了80%以上，項目經理部是建筑公司重要的管理部門，項目的效益直接影響著公司的生存和發(fā)展。xx公司近年來項目管理人員流動性較大，跳槽頻繁，在xx公司內部上上下下曾經流傳這么一句話，“能者走，庸者留”，這在一定程度上反映了xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，在公司內部還存在一部分人員不是技能水平低，就是工作的積極性不高，嚴重的影響了企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。</p>

31、<p>　　由于建筑行業(yè)的特殊性，專業(yè)性和實踐性很強，項目管理人員工作強度大，加班加點是家常便飯，xx公司的員工激勵機制不到位，員工的牢騷和抱怨聲較多，使xx公司經常感到無人可用的被動局面。我們知道，外因（外部市場）是條件，內因（人員建設）是關鍵，雖說xx公司有一套激勵機制，但由于存在激勵機制設計以及執(zhí)行力等方面的問題，激勵機制并未達到預期效果，企業(yè)如何留住和使用人才，激發(fā)員工的內在潛能，建立合適的項目管理人員激勵機制，是xx

32、公司亟待研究和解決的問題。</p><p><b>　　二、研究意義</b></p><p>　　建筑施工企業(yè)是由諸多施工項目單元組成，具體到一個施工項目中，項目管理人員對一個項目從開工到竣工實施全過程管理。由于建筑產品的特殊性，項目建設參與方較多，施工周期長，加之專業(yè)性較強，勞動強度又比較大，項目管理有其系統(tǒng)性和復雜性的特點。每個施工項目都有合同約定的工期，要在有限

33、的工期內，完成項目的安全、進度、質量和成本等各項管理指標，就必須對項目進行有效的管理。</p><p>　　由于施工有其特殊性，要最大限度地整合各項資源，同時實現(xiàn)項目的安全、進度、質量和成本等各項管理指標，確實有一定的難度，而解決這個問題的有效途徑就是項目人力資源建設和管理?！叭瞬拧弊鳛橐环N特殊資源,越來越受到各行各業(yè)的重視，如何留住人才、激勵人才、成長人才是每一個企業(yè)必須重視和實踐的課題。在當今社會，人力資源的

34、有效發(fā)揮和激勵，將是決定企業(yè)是否具有核心競爭力的關鍵所在。</p><p>　　本文以建筑企業(yè)項目管理為研究對象，理論緊密聯(lián)系實際，將有效的激勵機制引入到項目管理團隊，激勵項目所有管理人員。通過深入xx建筑公司和典型項目部，對項目管理人員的工作狀態(tài)進行調查,掌握該公司項目管理人員的內在需求和滿意度等一手資料,從而對現(xiàn)有的激勵機制進行分析研究。針對項目員工工作主動性不強、積極性不高等問題,認真剖析公司原有項目管理激

35、勵機制存在的問題，從而設計適合xx公司項目管理人員的激勵機制。</p><p>　　通過xx公司激勵機制的實施，將能有效調動項目管理人員積極性和主動性,提高項目管理人員對公司的滿意度和忠誠度,激發(fā)項目管理人員的創(chuàng)新精神,使得個人目標與團隊目標、項目目標和公司目標統(tǒng)一起來，在提升個人綜合素質的同時，完成項目管理指標，最終實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃目標，從而實現(xiàn)公司的管理升級和持續(xù)健康發(fā)展。</p><p>

36、;<b>　　三、研究思路和方法</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯克悸?lt;/b></p><p>　　本文從對施工企業(yè)人力資源、激勵機制、企業(yè)文化的總體描述入手，全面梳理國內外對相關激勵理論及文獻研究成果，通過對xx公司項目管理的深入調查研究，查找該公司在項目人力資源建設方面存在的問題和不足，并用相關的激勵理論從不同角度進行分析和論證

37、。在此基礎上，有針對性地提出一套適合該公司項目管理的人力績效激勵方案，提出具有可操作性的實施步驟和保障措施。</p><p><b>　?。ǘ┭芯糠椒?lt;/b></p><p>　　為了使該課題能夠有效地深入研究，將采取理論與實際相聯(lián)系的方法，通過研究國內外相關理論基礎，對xx公司項目管理人員進行深度訪談和問卷調查，充分掌握一手基礎資料，并分析該公司原有的績效方案，探

38、究公司出現(xiàn)問題的深層次原因。在此基礎上，有針對性地提出適合該公司的項目管理人員激勵機制。本文將采用文獻研究法、實地調查法和綜合分析法的研究方法。</p><p>　　1、文獻研究法：通過查閱文獻和綜合分析,進一步尋求事物的內在本質，該方法能夠突破時間和空間的限制，具有真實性強、便捷度高、信息量大等特點。</p><p>　　2、實地調查法：通過采取實地調查和個體訪談等方法，親自到研究對象中

39、去調研和感受，將理論與實踐相結合，從而把握真實狀況，揭示其本質問題，并提出解決問題的方案。</p><p>　　3、綜合分析法：在前人研究成果的基礎上，通過調查存在的問題并找出其內在聯(lián)系，進行邏輯分析運用，最終找出解決公司項目管理人員激勵機制問題的途徑。</p><p>　　第二章 相關理論和文獻綜述</p><p><b>　　一、激勵理論</b

40、></p><p><b>　?。ㄒ唬┘畹母拍?lt;/b></p><p>　　激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是讓人們自己做出選擇并用于付出，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。“激勵是在個人需求和組織目標整合的基礎上，形成強烈實現(xiàn)目標的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程?！逼鋵嵓罹褪钦{動人的積極性，努力工作、實現(xiàn)企業(yè)組織目標，創(chuàng)造良好績效的過程。</p>

41、<p><b>　?。ǘ┘畹木売?lt;/b></p><p>　　人為什么要激勵？著名的弗朗西斯說過這么一句話：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”，弗朗西斯的這句話說出了激勵機制的關鍵所在。</p><p>　　這個問題

42、還可以從人為什么要工作說起，也是回答人為什么需要激勵。其實人要工作的理由很多，有的人為了賺錢養(yǎng)家糊口，有的人為了實現(xiàn)理想抱負，有的人為了體現(xiàn)個人的人生價值為國家多做貢獻等等，我們不難發(fā)現(xiàn)人要工作的理由是非常多的，這說明激勵是一項既復雜又困難的工作。</p><p>　　盡管人需要工作的理由很多，但通過分析大體歸納為養(yǎng)家糊口、消耗能量、社會交際、價值觀成就感和實現(xiàn)社會地位這五類的需要。所有的激勵都是解決這五個方面問

43、題的，只有透徹了解人們工作的動機和原因，激勵才會產生效果。</p><p><b>　　（三）激勵理論</b></p><p>　　國外對激勵理論的相關研究范疇較廣，研究內容較多，下面就與本文有關的一些理論進行闡述，主要有：</p><p>　　1、馬斯洛的需求層次理論</p><p>　　馬斯洛1943年首次提出了“需

44、求層次理論”。他認為人其實有無限的潛能，會創(chuàng)造無限的價值，關鍵就是要滿足人的需要。馬斯洛的結論是：“人的需求有物種：即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，這些需要是由低級到高級逐漸形成和發(fā)展的?！?</p><p>　　馬斯洛在工作激勵方面的理論提醒我們：在工作激勵中須考慮員工不同需要水平的差異，充分掌握年輕員工、中年員工和年長員工的不同需求特點，并根據(jù)員工的不同需要，采取相應的激勵措施。xx

45、公司原有激勵機制沒有充分考慮到這一點，無法滿足這兩方面的需求，導致原激勵方案起不到應有的激勵作用。因此，本文在激勵機制設計中除了注重考慮一定的經濟性報酬外，還特別注重個人情感受尊重、歸屬以及成長等方面的需要。</p><p>　　2、赫茨伯格的雙因素理論</p><p>　　赫茨伯格于1959年提出了雙因素理論，即激勵-保健因素理論，把提供給人們的工作條件可細分為激勵因素和保健因素。他認為

46、保健因素不能起到激勵作用。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素低的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。工作上的滿足感，能夠激發(fā)人們工作的熱情。xx公司原激勵方案中存在著一定的缺陷，保健因素如在員工培訓、福利工作設備等方面不完善，致使員工會產生不滿情緒；激勵因素如員工晉升、獎金、價值的肯定和額外的工作條件等方面不健全，未起到應有的激勵作用，項目管理人員工作不積極，主動性不強，本文在激勵機制設計中充分考慮了這一

47、點。</p><p>　　3、弗魯姆的期望理論</p><p>　　弗魯姆在1964年首先提出來期望理論。他認為：“個體行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來結果的一種期望度，以及這種結果對個體來說所具有的吸引力?！?期望理論實際上就是設計一個績效目標，并讓人們確信這個績效目標，最終實現(xiàn)這個績效目標。其直觀表示形式為：個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要。在為xx公司

48、項目管理人員設置工作目標時要依照期望理論，目標不能太高，也不能太低；效價要與員工本身的需求結合起來。尤其是年輕員工對自己有很高的期望，可塑性較強，完全可以按照我們的期望來塑造和培養(yǎng)他，打通年輕員工的晉升渠道，在個人進步的同時，為企業(yè)做出更多更大的貢獻。</p><p>　　4、亞當斯的公平理論</p><p>　　公平理論是亞當斯提出來的一種激勵理論。公平理論主要側重于研究工資報酬分配的合

49、理性、公平性及其對職工產生積極性的影響。他認為：“當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得到報酬的絕對量，而且關心自己所得到報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性?！?由于xx公司存在用人機制和績效考評的不公平性，導致企業(yè)內部出現(xiàn)員工干好干壞、干多干少一個樣的不良風氣，直接影響員工的工作積極性。因此，本文為xx公司設計薪酬激勵機制方面是充分把握公平理論的，即外部

50、公平、內部公平和員工公平。</p><p>　　5、洛克的目標設置理論</p><p>　　洛克的目標設置理論是從行為的目的性出發(fā)來對行為動機進行研究的一種激勵理論。他認為目標設置必須具有具體性、難度和可接受性的三個重要標準，可理解為“努力”、“績效”和“滿意度”三部分組成。有效的目標設置能夠影響和調解員工的自我效能感?！?xx公司由于激勵機制的缺陷，導致員工工作驅動力不足，內在潛能未能得

51、到有效激發(fā)，員工的滿意度自然而然就降低了。因此，本文在激勵機制設計方面充分考慮了這一深層次原因。</p><p>　　二、項目管理人員激勵文獻綜述</p><p>　　當今中國正處于經濟社會的轉型時期，國有企業(yè)改革是經濟體制改革的核心環(huán)節(jié)，其直接影響到了國家經濟的平穩(wěn)運行和正常發(fā)展。在經濟社會轉型中國有企業(yè)如何平穩(wěn)有效地促進公司改革改制，是當今我國理論界和實踐界都需要認真研究的重要課題。建

52、筑業(yè)作為重要的國民支柱產業(yè)之一，在社會經濟發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位。而建筑類企業(yè)的人力資源建設和管理是建筑企業(yè)在改革改制過程中直接面臨的首要問題，事關建筑企業(yè)的正常發(fā)展和改革成敗。</p><p>　　由于建筑企業(yè)有其行業(yè)特點和工作的特殊性，項目管理具有一定的周期性和一次性特點，一名項目管理人員在一個項目中的工作時間短則半年一年的，長則2-3年的；從事項目管理工作具有工作環(huán)境的艱苦性和復雜性，工作強度較大，但同

53、時要求項目管理人員具有一定的文化素質、管理經驗和吃苦精神。如果沒有一套有效的激勵方案，將很難調動員工的工作積極性。本文針對xx建筑公司在近年來發(fā)展過程中出現(xiàn)的困境，從人力資源項目管理人員的激勵機制研究入手，應用經典激勵理論，分析xx公司在人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的為xx公司設計了一套激勵方案，對如何培養(yǎng)基層一線項目管理人員對企業(yè)文化和項目管理團隊的認同感和歸屬感，激發(fā)員工工作的內在潛能，有效地改善xx公司目前的人力資源管理

54、現(xiàn)狀，幫助xx公司這樣的國有企業(yè)在經濟社會的轉型期走出管理困境有著重要的意義，同時，對類似其他建筑企業(yè)項目管理人員激勵機制的設計和有效運行也具有一定的借鑒意義。</p><p>　　國外對激勵理論的研究比較前沿，但國外激勵理論的提出有其文化背景作為前提，所以在借鑒這些理論的過程中，要考慮文化背景的差異性和不同的地域環(huán)境因素。國內俞文釗學者結合中國企業(yè)情況，針對赫茨伯格的雙因素理論做出了進一步發(fā)展和修訂，他將影響工

55、作積極性的因素區(qū)分為激勵、保健和去激勵三種。陳春花對雙因素理論的應用也提出了自己的觀點。</p><p>　　就項目管理人員激勵方面，國外學者M Tampoe and L Thur loway認為項目管理最好的方法是要充分調動項目成員的積極性，來確保完成項目的進度、成本和質量目標，培育和發(fā)展項目環(huán)境可以改善項目成績。</p><p>　　國內學者王柯晗認為需要根據(jù)員工不同層次進行激勵，對于

56、第一層次的企業(yè)一線員工，物質激勵是最直接的激勵，而對于第二層次的企業(yè)一線員工，要在搞好物質激勵的同時，多用精神激勵方法，兩種激勵方式都要抓。</p><p>　　宋明芳認為：“項目管理的對象是與實現(xiàn)目標有關的各種資源。在項目管理中首要的問題是做人的工作，因此應合理進行人力資源配置，靈活應運激勵機制，充分調動項目組織成員的積極性?！?</p><p>　　鄭謙認為：“在項目資源投入基本定型的

57、情況下，識別不同類型人力資源的動機和目的，針對其不同特點和優(yōu)勢，進行分類管理、培養(yǎng)、靈活使用，是提高人力資源使用效率，從而提高項目經濟效益的有效途徑。” </p><p>　　吳延風認為：“在項目管理中，不僅要在人力資源的整體配置與管理上發(fā)揮最佳作用，取得盡可能高的使用價值，還應包括對項目團隊個體成員心理和行為上的激勵與約束，激發(fā)他們最大的主觀能動性，以獲得人力資源更有效、更深人的開發(fā)，并與團隊個體成員進行有效的

58、溝通?！?</p><p>　　李進認為在開展項目人力資源管理的過程中，要強化項目的引導作用，將員工的個人價值與企業(yè)價值結合起來，從而促進員工作用的最大發(fā)揮，為企業(yè)做出更大的貢獻，提升整個項目管理水平，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。</p><p>　　綜合前人研究成果，各種理論都是非常重要的研究成果，而且每位學者都在前人的基礎上從不同角度提出了自己很有價值的觀點和見解，這對工程項目管理和研究有著

59、非常重要的參考意義。</p><p>　　吳延風談到：“在現(xiàn)代項目管理中，特別是在建筑工程項目管理中，項目管理人員面對著質量、進度和成本目標。實踐證明，要同時達到三個目標的最優(yōu)化效果似乎是很困難的，甚至有人認為是不可能的。三個目標總是相互制約，很難做到協(xié)同一致。當滿足項目進度計劃時，常意味著要增大費用和放低質量要求；嚴格執(zhí)行成本預算則要以犧牲項目的質量和進度計劃為代價；為確保質量又會導致預算的超支和工程的延期。盡

60、管工程項目的主管——項目經理們掌握一整套由他們支配的設備和技術，可上述問題還是不可避免會發(fā)生，這確實令人困惑。為什么總是達不到令人滿意的結果？問題的答案在于，只考慮上述三個目標是不夠的。另外一個更重要的因素被忽視了，那就是人的因素。許多項目管理人員正是忽略了這樣一個問題：他們如何組織和開發(fā)人力資源將會直接影響項目的最終結果。在項目組織實施過程中對人力資源的忽略、或者管理配置不當，都將會直接影響項目的質量、進度和費用。事實上，在完成項目目

61、標所需要的各種資源中，最重要的是人力資源。人力資源是最具有能動性、最難于控制的資源，也是起主導性的資源。人力資源的因素可以在項目管理三個目標中間架起一座協(xié)同一致的橋梁，它在項目管理中保證</p><p>　　因此，在一個項目管理中，質量、進度、安全和成本管理固然很重要，但是實現(xiàn)這些目標，有效整合各項資源的重要紐帶，就是項目人力資源建設和管理。在一個項目管理中，人的因素是最能動的因素，也是最重要、最活躍的因素，可以

62、說人的因素是一切項目管理工作的基本點和出發(fā)點，人的因素解決不好，項目管理“帶病”運行是遲早會出問題的。總結近年來項目管理的經驗和教訓來看，人的因素占了主導因素，人的內在潛能是否有效發(fā)揮，人的積極性是否調動起來，對項目的管理成敗起著至關重要的作用。</p><p>　　當然，項目管理也絕非一個人能完成的，必須由一個管理團隊來完成，面對工作目標，如何發(fā)揮團隊情商的作用，如何激勵團隊中的每一位成員，如何使團隊管理出現(xiàn)涌

63、現(xiàn)效應而非協(xié)同效應，最大限度地整合諸多資源，這就要充分掌握每位員工的個體訴求，結合項目管理的特點，制定出一套好的激勵方案，充分發(fā)揮員工在工作上的正能量，讓每一位員工都能心懷理想，有所追求，充分激發(fā)每個人的內在潛能，要讓每一位員工都能親身感受到受尊重感、責任感、使命感、公平感、歸屬感、榮譽感、幸福感和成就感，要讓每一位員工切實做到以工地為“家”，因為“家”在我們每個人心目中地位非常神圣，我們對待“家”都是用心經營的，因為當人用心的時候，大

64、腦才能創(chuàng)造，才會用心投入工作。</p><p>　　在當今施工企業(yè)的項目管理中，多數(shù)管理者只注重對質量、安全、成本和進度等項目本身的管理，而對人的管理和內心需求并沒有提到重要的議事日程上來，使他們缺乏積極工作的動力。在這種情況下，針對xx公司項目管理在人力資源方面出現(xiàn)的問題，我們在這些理論研究方面找到了可靠的依據(jù)，并根據(jù)這些理論研究，結合xx公司項目管理人力資源現(xiàn)狀，能夠更好地制定xx公司的激勵方案、團隊建設和企

65、業(yè)文化，以便實現(xiàn)xx公司跨越式的管理和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。</p><p>　　第三章 xx建筑公司的歷史與現(xiàn)狀</p><p>　　一、xx建筑公司發(fā)展歷史與現(xiàn)狀</p><p>　?。ㄒ唬﹛x建筑公司發(fā)展歷史</p><p>　　xx建筑公司原隸屬于部隊企業(yè)，因部隊基本建設和營房修繕的需要，于1984年建制成立，主要承擔部隊的施工任務，其早期

66、人員由部隊轉業(yè)人員和面向社會招聘的合同制人員組成。從1998年開始陸續(xù)招聘工程類大專院校畢業(yè)生，企業(yè)內部進行培養(yǎng)和使用，以此來提升企業(yè)整體素質和綜合實力。1998年12月進行改制，與軍隊脫鉤，實行自負盈虧。2000年2月，經國家工商行政管理局核準，正式完成企業(yè)的并購和轉制，現(xiàn)為國家建筑施工總承包壹級企業(yè)。</p><p>　　該公司早期主要是滿足部隊營建和修繕的需要，在經過與部隊剝離后，xx建筑公司經歷了從計劃經

67、濟時代向市場經濟競爭主體的轉換。公司成立30年來，特別是在改革開放后的近十幾年來，為了適應市場經濟的需要，xx建筑公司充分發(fā)揮部隊的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風，依托自身資源和優(yōu)勢，為國民經濟建設和社會的發(fā)展做出了突出的貢獻，并獲得了國家、部隊和地方政府多項獎項。企業(yè)年施工能力從1999年的幾十萬平方米，提高到2014年的200萬平方米以上，在京每年施工項目達到十幾個以上，優(yōu)質高效地建成了一批公共和民用建筑，從而實現(xiàn)了企業(yè)早期的快速成長和發(fā)展。<

68、;/p><p>　　（二）xx建筑公司發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　xx公司通過30年來的改革和發(fā)展，公司從無到有，從小到大，得到了快速發(fā)展，在社會上有了一定的知名度和美譽度，其管理模式逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理標準靠攏，并初步建立了項目管理員工激勵機制。但是xx建筑公司在發(fā)展到一定規(guī)模和程度后，尤其近幾年來公司的發(fā)展陷入徘徊不前的困境，從客戶和合作單位反饋的情況來看不盡人意，這是擺在公司高管面前一個

69、非?，F(xiàn)實的問題。公司高管也意識到了這個問題的嚴重性和緊迫性，面對競爭激勵的市場，這個問題如果解決的不好，企業(yè)很難繼續(xù)做強做大，甚至資質會被降級或出局，辛勤經營30年的企業(yè)有可能會付諸東流。</p><p>　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴張，xx公司發(fā)展與自身員工隊伍整體素質偏低、管理能力薄弱、員工士氣不高、專業(yè)技術干部隊伍青黃不接的矛盾日益突出，xx公司近年來管理人員流動性較大，尤其是骨干員工跳槽頻繁，在xx公司

70、內部上上下下曾經流傳這么一句話，“能者走，庸者留”，這在一定程度上反映了xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，在公司內部還存在一部分人員不是技能水平低，就是工作積極性不高，這嚴重阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。</p><p>　　1、公司人員現(xiàn)狀分析</p><p>　　xx建筑公司下轄9個專業(yè)處室和15個項目部。截至2014年9月底，在冊員工共計578人?，F(xiàn)具體分析如下：</p><p&

71、gt;　?。?）、員工文化素質分析</p><p>　　員工文化素質主要從員工學歷、職稱和資質證書方面進行分析。</p><p>　　1）總體情況，見表3-1。</p><p>　　2）中層及以上干部情況</p><p>　　企業(yè)中高層領導（含辦公會、機關正副處長、項目經理、項目副經理等）共105人，占員工總數(shù)的18.17%，見表3-2。&l

72、t;/p><p>　　3）專業(yè)技術人員情況</p><p>　　企業(yè)共有專業(yè)技術人員324人，占員工總數(shù)的56.06%，見表3-3、表3-4。</p><p>　　4）近5年招聘人員情況</p><p>　　司齡小于等于5年的員工共計244人，占員工總數(shù)的42.21%，見表3-5。</p><p>　　結論：從上述表格情況

73、看出，xx公司員工文化素質整體偏低，中高層干部缺乏與其相適應的職稱和上崗資質，相比較而言，專業(yè)技術人員文化素質更低。近5年招聘人員文化素質也不太高，特別是無職稱人員呈擴大之勢，對公司的整體管理提升非常不利。</p><p>　?。?）、員工穩(wěn)定度及流失率分析</p><p>　　1）員工整體穩(wěn)定度及流失率分析，見表3-6。</p><p>　　2010年至2014年

74、（近5年），人員流失比例平均為10.47%，其中中高層及以上干部流失比例為1.13%，專業(yè)技術人員流失比例為7.27%，行政保障人員流失率為0.94%，工人流失率為1.13%。</p><p>　　2）大學生穩(wěn)定度及流失率分析,見表3-7。</p><p>　　結論：專業(yè)人員流失率遠大于其他人員，特別是招聘的大學生流失比例最高，留不住人才，說明該公司在大學生的培養(yǎng)和使用方面做得不夠。<

75、;/p><p>　?。?）、員工裙帶關系情況分析</p><p>　　xx公司在30年的發(fā)展過程中，人力資源本著“舉賢不避親”的原則，由員工推薦親友來公司工作，為公司的發(fā)展做出了積極的貢獻，但也由此造成了錯綜復雜的裙帶關系。</p><p>　　結論：裙帶關系在公司各崗位均不同程度的存在，失去監(jiān)督的“裙帶關系”勢必削弱公司管理制度在執(zhí)行過程中的公平性，好多事講人情，看面

76、子，企業(yè)活力不足，喪失競爭力。</p><p>　　2、當前存在的主要問題及原因</p><p>　　綜上所述，xx公司在人力資源管理方面，主要存在以下幾個問題：</p><p>　?。?）、員工素質普遍偏低</p><p>　　從對員工學歷、職稱的分析結果看，員工整體的文化素質普遍偏低。高中及以下學歷的人員達到了員工總數(shù)的1/3左右。特別是

77、專業(yè)技術人員中，部分崗位普高及以下人數(shù)比例達到了70%以上。具備大專及以上學歷的員工中，有近40%的人員是通過函授、夜大等方式取得的學歷。</p><p>　　作為一個一級施工企業(yè)，擁有中級和高級職稱的人員太少，而無職稱的人員占到了員工總數(shù)的2/3左右。司齡小于等于5年人員（244人）中，無職稱人員竟達88.93%，企業(yè)人員現(xiàn)狀及其不具競爭性。</p><p>　　員工素質普遍偏低的主要原

78、因，除公司自組建開始人員基礎較差外，更重要的原因有如下幾條：</p><p>　　1）招聘人員把關不嚴，新聘人員素質不高。由于近年激烈的市場競爭，建筑行業(yè)人才緊缺，為滿足用人需求，公司招聘引進人員標準相對降低，對學歷、職稱、資質證書等把關不嚴。</p><p>　　2）培訓工作不到位，只用人不培養(yǎng)人。隨著社會的發(fā)展和進步，公司對老員工的培訓工作沒有跟上形勢，不僅學識水平沒有得到提高，部分員

79、工由于沒有及時取得上崗資質證書，連政府行業(yè)部門規(guī)定的持證上崗要求也難以滿足。</p><p>　　3）員工近親繁殖比較嚴重，照顧關系使用人員比較多，裙帶關系在公司各崗位均不同程度的存在。</p><p>　　4）人員流動出現(xiàn)“能者走、庸者留”的異象。有能力、有素質的專業(yè)骨干人員流失比例偏大，庸才流失比例反而較低。專業(yè)人員尤其是公司骨干員工流失率太大，近5年達到了193人；而部分企業(yè)想淘汰的

80、不合格人員卻很穩(wěn)定。</p><p>　?。?）、專業(yè)骨干人員流失偏高</p><p>　　從對員工穩(wěn)定度及流失率分析可知，xx公司專業(yè)骨干人員流失比例偏高。特別是歷年招聘的大學生，1998-2010年招聘的大學生，流失率達到了72.90%。</p><p>　　經對xx公司專業(yè)人員流失原因的統(tǒng)計，流失率偏高除因員工個人原因、家庭原因、婚姻關系原因等外，主要還有以下

81、因素：</p><p>　　1）薪酬體系不合理。目前，xx公司專業(yè)技術人員月薪酬人均為5200元，其中有學歷、有能力的專業(yè)技術人員月薪酬人均為5103元，無學歷的專業(yè)技術人員超過了有學歷的，人均月薪酬為5366元。行政保障人員月薪酬人均達到了3543元。由此可見，真正具有真才實學的一般員工的薪酬水平與社會同行業(yè)相比并不高，甚至低于公司無學歷的專業(yè)技術人員。而無學歷專業(yè)技術人員和行政保障類員工的薪酬水平與社會同行業(yè)

82、相比也不低。薪酬的不合理，不僅造成“能者走、庸者留”，而且嚴重影響了具有真才實學人員工作的積極性和主動性。</p><p>　　2）職業(yè)發(fā)展前途不明。人力資源管理缺乏對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工職業(yè)發(fā)展不明。識人用人的標準、原則和方式不同程度的存在一些的問題，如講關系、講人情，領導眼皮底下的用得多、升得快，外來的和尚好念經等，部分有個性、有特點，真正具有真才實學的優(yōu)秀人員沒有被及時發(fā)現(xiàn)、大膽使用。沒有晉升和升遷機遇

83、的企業(yè)，是不可能留住有志青年的，大學生居高不下的流失率充分說明了這一點。</p><p>　　3）績效管理機制不完善?？冃Ч芾硎羌訌娙肆Y源建設和管理的重要手段，對激勵員工會產生積極影響。目前，公司的績效管理機制并不完善，月度與工資掛鉤的績效考核難以采取量化的考核方式，基本走形式、走過場，員工干好干壞基本一個樣。</p><p>　?。?）、管理水平相對薄弱</p><

84、p>　　目前，xx公司由于員工整體素質偏低，專業(yè)骨干人員流失比例偏高，導致公司項目整體管理水平相對比較薄弱。經結合公司實際分析，造成項目管理水平相對薄弱的主要原因有：</p><p>　　1）文化素質的影響。公司大部分員工為老員工，學歷低、無職稱，實踐經驗雖然較豐富，但理論知識較欠缺，凡事憑經驗辦事，新知識、新理論不能得到及時的貫徹落實。特別是在目前信息化的時代下，不能及時掌握并熟練操作計算機，有相當一部分

85、員工對工程資料、圖形算量軟件無從下手，如老的土建專業(yè)工長轉施工員后，會看不會算、會排不會畫，干工作還需配一個新分配的大學生當秘書，其管理水平如何提高？</p><p>　　2）缺乏復合型人才。目前，xx公司正在進行項目管理創(chuàng)新，項目管理實行施工員制，而施工員就是公司急需要具有一專多長的復合型人才。施工員就是項目管理施工現(xiàn)場的復合型管理人才，按照施工員的上崗標準，雖經過公司培訓，但能滿足要求的還是不多。</p

86、><p>　　3）后備人才青黃不接。人才培養(yǎng)是一個漫長漸進的過程，不可能一蹴而就，需要形成梯隊，一茬接一茬。目前，公司后備人才培養(yǎng)力度不夠，從選苗子、壓擔子到培養(yǎng)使用沒有一套成型的機制，導致后備人才青黃不接，企業(yè)用人捉襟見肘。</p><p>　?。?）、員工隊伍士氣不高</p><p>　　近年來，員工士氣仍然沒有得到較好的提升，各項工作仍然缺乏一種爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍，工

87、作不求有功，但求無過。企業(yè)文化建設難以推動、企業(yè)內部交流溝通的方式和渠道存在一定的問題，導致出現(xiàn)“怪話多、牢騷多、背后議論多、謠言和負面新聞多”的現(xiàn)象。主要原因有：</p><p>　　1）激勵方式單一，且有失公平性。xx公司自改制以來主要以物資激勵為主，在執(zhí)行考核過程中缺乏公平性，精神激勵又比較少，這在一定程度上影響了員工的士氣和積極性。</p><p>　　2）交流溝通渠道不暢通。交流

88、溝通是化解誤解和矛盾、建立共識的重要工具，面對管理與被管理的矛盾、面對上下級之間的誤解，面對員工對公司管理規(guī)定的不理解，我們很少使用這種工具。各級人員之間沒有建立一種定期的交流溝通機制，沒有疏通員工反映意見和建議的渠道，直接導致渠道不暢通、溝通不及時，影響了員工士氣。</p><p>　　3）人員固化、缺乏活力，危機意識不強。目前，公司的人員固化主要包括崗位固化、職位固化和用人機制固化。員工崗位沒有實行輪崗制，中

89、高層干部不能做到能上能下，提拔使用干部不能實行競爭上崗等，使“論資排輩用人”成為一種常態(tài)，導致員工缺乏危機意識和競爭意識，影響了員工的士氣。</p><p>　　4）未形成有效的競爭機制，人員淘汰機制未形成。堅決嚴肅處理不合格人員既是對不合格人員的處罰，也是對公司在職員工的激勵。目前，公司對不合格人員的處理往往顧忌較多，處理不堅決，導致不合格人員在公司濫竽充數(shù)，產生“爛蘋果”效應，直接影響了員工的士氣。</

90、p><p>　　究其原因，xx公司為了適應市場發(fā)展的需要，項目管理側重了對專業(yè)指標的管理，而相比較占據(jù)重要位置的項目人力資源和團隊建設沒有被xx公司重視起來。內外因素的影響導致了xx公司繼續(xù)發(fā)展受阻，從而導致了xx公司近年來發(fā)展受阻。</p><p>　　綜上所述，xx公司在人力資源建設方面必須要進行長遠規(guī)劃，尤其要加強項目管理人員激勵機制，并通過培養(yǎng)、調整和激勵等手段逐步優(yōu)化員工隊伍結構，通

91、過加強內部交流溝通、建立內部公平合理的競爭機制等管理手段凝聚人心，鼓舞士氣，以滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。</p><p>　?。ㄈ﹛x建筑公司項目管理人員總體分析</p><p>　　xx建筑公司現(xiàn)有員工578人，其中基層項目部有473人，占全公司員工比例81.83%。公司組建的項目部一般在15個左右，有時公司承接項目任務較好時，項目部能達到20個以上，從管理崗位設置和人員配置數(shù)量分析，小

92、的項目部在10-13人之間，較大的項目部人員配置可達到45人。我們可以看出基層項目部的員工占據(jù)了較大比重，他們是完成項目目標管理任務的直接承擔者，同時也是給公司創(chuàng)造效益的直接管理者，他們在公司各項管理中占著舉足輕重的地位。可見，做好這部分人員的人力資源建設工作至關重要，直接決定著公司的正常運營及發(fā)展壯大。</p><p>　　xx建筑公司從學歷、職稱和執(zhí)業(yè)資格等方面來評價，機關人員占的比例較大，大部分人基本上具有

93、這樣的能力，綜合素質較高；而基層項目部相比較而言綜合素質偏低了一些。</p><p>　　從項目經理部員工的崗位設置來看，xx建筑公司也做了較為詳細的規(guī)定。具體配置包括項目經理、技術、生產和商務副經理、土建施工員、質檢員、安全員、技術員、測量員、資料員、造價員、物資管理員和行管員；其中施工員、質檢員、安全員及水電施工員的崗位人數(shù)可根據(jù)工程規(guī)模、棟號多少，施工難易程度進行調整，其他崗位人數(shù)原則上保持不變。</

94、p><p>　　項目經理部崗位人員標準配置見表3-8。</p><p>　　表3-8 項目經理部崗位人員標準配置</p><p>　　說明：公建項目可以此編制作為參考在個別崗位上進行調整增加，特殊工程項目的人員配置由公司辦公會根據(jù)工程項目特點研究決定。</p><p>　　項目經理部組織架構設置見圖3-1。</p><p>

95、;　　圖3-1 項目經理部組織管理機構圖</p><p>　　從上面的表和圖看出，xx建筑公司自承接項目后，組建項目管理班子進場開始運行和開展工作，人員配置由公司人力資源部門統(tǒng)一調配，其項目經理部的崗位設置和組織機構是符合施工總承包項目部框架管理要求的，從這方面講，能夠滿足項目部的正常運行。</p><p>　　但是，xx公司近年來的發(fā)展卻陷入困境，項目管理人員尤其是骨干人員跳槽頻繁，流

96、動性較大，公司經常面臨無人可用的被動局面。即便是留下的項目管理人員，也充滿牢騷和抱怨，工作熱情和積極性不高，給公司的項目管理帶來了一定的難度。xx公司人力資源出現(xiàn)問題的主要癥結，究其原因是在項目管理人員的激勵機制上，如何激勵項目管理人員，有效地調動項目管理人員積極性和主動性，是xx建筑公司高層領導和人力資源部門亟待解決的問題，也是本論文重點研究的課題和對象。</p><p>　　二、公司典型項目的管理現(xiàn)狀<

97、/p><p>　　xx建筑公司作為總承包壹級施工企業(yè)，承擔著施工項目的總承包管理工作，作為建設方的重要合作伙伴，從開工到竣工，甚至售后服務，就工程項目的質量、安全、進度對建設方全方位負責，各項管理工作是否到位，不僅對實現(xiàn)項目自身目標有影響，而且對項目相關參與、合作方也有較大的影響。</p><p>　　鑒于當前直接面對的農民工管理難度較大，項目管理人員工作強度大，加班加點是家常便飯，工作環(huán)境艱

98、苦復雜，加之由于項目管理工作的專業(yè)性和實踐性很強，而xx公司在人力資源建設上的重視程度不夠，雖說xx公司有一套激勵機制，但激勵機制并未對項目管理人員產生預期的激勵效果。</p><p>　　xx公司每年的施工項目在15個以上，下面就拿亦莊新城項目作為特例，來闡述公司典型項目的管理現(xiàn)狀。</p><p>　　該項目建筑面積16.6萬平方米，由5棟高層，9棟聯(lián)排別墅，2棟公建和4個車庫組成，系

99、地產商開發(fā)的高端品質樓盤。xx公司于2013年6-7月參加招投標后中標的項目，于2013年8月份正式組建項目管理班子。項目經理是經過公司統(tǒng)一競聘上崗的，其他副經理和一般崗位管理人員，是經過公司人力資源部門統(tǒng)一調配過來的。</p><p>　　從人員構成情況來講，項目管理班子共有46人組成，即項目經理1名，項目經理助理1名，副經理3名，各專業(yè)管理人員38名，見習大學生3名。由于建筑業(yè)管理崗位要求是需要有一定學歷，并

100、有一定的工作經驗，才能勝任工作崗位，完成目標工作任務。所以，公司在項目班子配置的總體思路是老中青和傳幫帶結合，年齡偏大一點的學歷低有經驗，年輕一點的有學歷沒經驗，處于二者中間還有一部分員工。</p><p>　　這個項目從2013年8月份進場，但由于項目現(xiàn)場不具備正式施工條件，作為總承包的項目管理班子，只能做一些施工前期準備工作。本項目于2013年12月初才具備開工條件，正式開始施工，但竣工工期并沒有延遲，要求于

101、2014年12月22日必須備案完成，可見項目工期是相當緊張的，是xx公司近年來極具管理難度和挑戰(zhàn)性的項目。</p><p>　　項目管理單從工作的任務量來講，從現(xiàn)場管理到內業(yè)資料，工作量是非常大的，項目管理人員還是非常辛苦的，做總承包管理工作來講，這個項目確實有它的施工組織難度和局限性，工期緊，規(guī)模大，任務重，場地小，品質要求高是這個項目的主要特點。雖然人員達到了足額配置，但多數(shù)員工的工作狀態(tài)還浮在面上，運行質量

102、低下，其工作的效率、標準、質量與其崗位和目標要求還有不少差距，員工工作的主觀能動性并未激發(fā)出來，從而導致項目品質、進度和成本目標完成情況均有一定差距。</p><p>　　作為項目經理，已經意識到這個問題的嚴重性，但公司有一套嚴格的企業(yè)及項目管理辦法，項目經理沒有太大的權限，只能在項目實施過程中采取了一些小小的物質刺激措施，比如定期給員工買一件衣服，或者偶爾的聚會溝通等，但這并不能解決本質問題，這是擺在項目經理面

103、前最為頭疼的問題。</p><p>　　三、項目管理的瓶頸和挑戰(zhàn)</p><p>　　亦莊新城項目，開發(fā)商作為上市公司，為了給股東和股民有一個業(yè)績的交代，同時為了來年在銀行方面能夠更好地融資，特要求本項目必須在2014年底前完成項目竣工備案。按照招標文件規(guī)定，該項目于2013年8月份就可以進場開始施工，但由于項目實際情況，并不具備開工條件。項目前期土方、邊坡支護和地基處理等甲方指定分包單位

104、進度嚴重滯后，施工圖紙由于調整戶型設計方案一直沒有下來，施工許可證也未辦妥，一直到2013年11月底基本具備施工條件，但開工日期已經滯后3個多月，況且現(xiàn)場施工組織場地非常狹小，項目周邊基本上沒有一條正式的施工道路，項目又處于冬季開始施工，項目的各項邊界條件直接制約著項目順利施工。雖說開工時間滯后了很多，但還是要求必須按期完工，這等于說在工期本來很緊張的情況下“雪上加霜”，這是項目面臨的工期的一個最大的挑戰(zhàn)，如果項目不能按期竣工，將會失去

105、與開發(fā)商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，其后果將是可想而知的。</p><p>　　品質管理是該項目的另一個挑戰(zhàn)，由于開發(fā)商是做高端品質地產的，為了贏得信譽和口碑，特意請第三方咨詢管理公司定期進行品質檢測，集團范圍內每季度組織測評一次，北京分公司每月測評一次，并進行現(xiàn)場評分，測評分數(shù)將在全集團范圍內進行排名，而且獎罰分明，如果出現(xiàn)在排名靠后的總包單位，將有可能被開發(fā)商淘汰出局，在以后的項目中將失去合作機會。如何在這么短的工期

106、內出精品，難度確實是非常大的。</p><p>　　該項目面積較大，屬多棟號的群體工程，道路不暢，場地狹小，項目現(xiàn)場組織的難度非常大，分包合作單位和施工人員又特別多，在這樣一種邊界條件下，在必須保證安全的前提下，如何將政府行業(yè)監(jiān)管部門、甲方、監(jiān)理、設計、勞務、設備、材料等分包供應商的資源進行有效整合，確實是項目管理團隊面臨的又一大難題和挑戰(zhàn)。</p><p>　　由于工期非常緊張，項目全過