中小企業(yè)集團實施財務管理問題探討

1、<p>　　中小企業(yè)集團實施財務管理問題探討</p><p>　　針對中小企業(yè)集團的獨有特點和發(fā)展過程中存在財務管理薄弱的問題，探討通過進行建立財務垂直管理體系、實施資金集中管控、統(tǒng)一會計政策、推行全面預算、實行財務考核等五個步驟對中小企業(yè)集團實施有效的財務管理。 </p><p>　　一、中小企業(yè)集團的特點 </p><p>　　隨著中國市場經濟改革的持

2、續(xù)深入實施，近十余年來全國各地均涌現出了一批初具經營規(guī)模的企業(yè)群體，他們存在形態(tài)各異，但都有以下幾個共同特點。 </p><p>　?。?）企業(yè)以某種行業(yè)起家，同時向相關上下游產業(yè)延伸，最近十幾年內實現了快速增長，產業(yè)規(guī)模為當地某行業(yè)細分市場的龍頭或引領者。（2）實質控制人一股獨大，并出任企業(yè)的主要領導者（股東會、董事會、總經理三位一體模式，本文以下統(tǒng)稱“集團決策者”或“決策者”）。（3）企業(yè)整體規(guī)模幾億到十幾億

3、不等，控制法人實體及分公司幾家到幾十家不等。（4）公司財務、人事等權利高度集中。（5）具有明顯的家族經營模式，內部管理較為粗獷，制度流程不完善，同時不夠流暢的內部管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。（6）決策者具有強烈的改善內部管理的需求，但頗感力不從心。 </p><p>　　對于存在以上共同特點的企業(yè)群體，筆者統(tǒng)稱其為“中小企業(yè)集團”。 </p><p>　　二、中小企業(yè)集團財務管理方面

4、存在的問題 </p><p>　　中小企業(yè)集團得益于中國經濟持續(xù)增長的東風和實質控制人對市場機遇的把握實現了超常規(guī)跨越式發(fā)展，但整體管理卻較為落后。具體涉及到財務管理方面，決策者對財務管理的認識僅停留在“報稅會計”的層面，對會計的要求就是簡單地“管好錢、少納稅”，會計部門亦全然沒有達到“為管理者提供及時有效的財務信息”的基本要求。 </p><p>　　但隨著近幾年經濟增長放緩和市場經濟秩

5、序越來越規(guī)范，原來粗放式的經營模式已經不再適應中小企業(yè)集團的發(fā)展，在一批中小企業(yè)集團因財務危機爆發(fā)而灰飛煙滅后；大多數中小企業(yè)集團的決策者開始除了關注經營風險外，將更多地精力放在處理管理風險和財務稅務風險上，并促使他們開始引進職業(yè)經理人和高級財務管理者。 </p><p>　　三、中小企業(yè)集團實施財務管理的五步驟 </p><p>　　如何從博大精深的財務管理理論中選擇合適的財務管理工具去

6、實施有效的財務管理，這是每個進入中小企業(yè)集團的高級財務管理者們必須面對的問題。筆者根據自己多年的實操經驗認為，決策者長期以來面對市場風險的謹慎心理和相對低層次的管理理論，很難接受過激的財務管理改革方案，要有效對中小企業(yè)集團實施財務管理，必須審時度勢、循序漸進，切忌急功近利和盲目冒進，要做好持久戰(zhàn)的準備。具體可采取以下五個步驟實施。 </p><p>　　1.建立財務垂直管理體系 </p><p

7、>　　中小企業(yè)集團必須建立集團財務負責人直接領導下的財務架構體系，集團總部設置財務部門作為集團財務工作的最高管理機構，各經營實體可根據規(guī)模大小設置財務部、會計部或僅派駐會計人員，集團實施財務負責人委派制，斷絕財務核心人員同各集團內各經營實體的利益往來，從人事管理角度建立垂直的財務監(jiān)管體系。 </p><p>　　本步驟注意的要點如下。集團總部會計人員要有較高的理論水平和實踐經驗，能對各經營實體財務部實施業(yè)務

8、指導和專業(yè)服務；集團總部對委派的人員既要求其堅持原則又要有一定的靈活性，保證維護整個集團利益的同時保持同經營實體總經理的有效溝通，同時要對其有適度的獎勵政策，盡量避免實施垂直管理后出現工資下滑現象；對委派人員的考核要堅持“集團為主，經營實體參與”的模式，考核主動權掌握在集團層面。 </p><p>　　本步驟實施的過程也是財務管理者同集團決策者溝通磨合的過程，通過本步驟的有效實施，財務管理者可以實現對財務工作基本

9、掌握的同時實現同決策者信任基礎的建立。 </p><p>　　2.實施資金集中管控 </p><p>　　資金管理是財務管理的“牛鼻子”，實施資金管理具備“操作簡單、執(zhí)行阻力小、效果明顯”等特點，財務管理者在完成財務人事架構后，首先從資金管理入手是切入公司管理的最佳途徑。 </p><p>　　中小企業(yè)集團實施資金集中管理主要內容如下：認真對各經營實體進行調研，并核

10、定各經營實體的資金量，同時集團總部設置資金專戶，對于各經營實體超出部分劃繳集團總部資金專戶；前期可以采取“收支兩條線”管理模式：各經營實體分別開設收款和付款兩個賬戶，收款戶歸集團財務部門直接管控，付款戶由各經營實體財務部，集團總部定期根據付款計劃將款項劃入各經營實體付款戶；待條件允許后可推行“資金集中結算中心”或“內部銀行管理”模式。 </p><p>　　本步驟注意的要點如下。集團總部財務人員要對各經營實體的預

11、留資金和付款計劃有一定的掌控能力，盡量使付款周期最大化，操作前期可根據歷史數據采取每月總額控制法，以后逐步細化到半月、每旬、每周；對于各經營實體效益不均衡的企業(yè)，可實施“內部有息拆解資金”的模式，以消除較好效益企業(yè)對劃轉資金時的抵觸心理，同時加大效益較差企業(yè)對資金使用成本的認知；通過資金集中管控，可達到集團范圍內實現資金無障礙調度，統(tǒng)籌投融資計劃，從根本上改變目前中小企業(yè)集團普遍存在的內部資金流通不暢、融資成本居高不下，隨時存在銀行貸款

12、逾期風險等問題。資金集中管控實現后，可進一步讓集團決策者提升對財務管理工作的認知度并能就下一步的財務管理工作獲得高層的全力支持。 </p><p>　　3.夯實財務基礎，統(tǒng)一會計政策 </p><p>　　上述一、二步完成后，即可開始實施本步驟，集團范圍內統(tǒng)一報表格式、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一科目核算內容，初步具備出具集團合并報表和報表分析的能力，并能實現各經營實體的橫向和縱向比較。 </

13、p><p>　　本步驟注意要點如下。審慎選擇財務軟件，不可貪大求全或一味的追求先進，一定要立足中小企業(yè)集團的管理模式，并具備適度的前瞻性；對科目的設置必須充分醞釀，上下溝通一致，確保無誤后方可實施，一旦實施不允許再任意增減科目。 </p><p>　　通過本步驟，可實現向管理者及時提供有效財務數據信息，從而改變集團決策者“財務”=“報稅會計”的舊有印象。 </p><p&g

14、t;　　4.逐步推行全面預算管理 </p><p>　　要實現有效實施集團財務管理，推行全面預算管理是重要而必須的一個環(huán)節(jié)。推行全面預算管理的好處，筆者在此不再贅述，筆者只強調一點：全面預算管理不可一蹴而就，可以先從費用控制開始實行，逐步擴到生產經營，最后再將市場銷售、投資預算、融資預算等納入全面預算管理，最終實現全集團全方位的全面預算管理。 </p><p>　　本步驟注意要點如下。必須

15、獲得決策者及其他高層的支持和理解，督促決策者去考慮集團的遠期戰(zhàn)略規(guī)和三年長期規(guī)劃，以此展開全面預算管理，并將其定調為“一把手工程”；切合集團整體實際情況，因地制宜，先易后難。譬如：如果決策者非常重視非經營費用類的有效控制，那在實操過程中可以先從制定差旅費、招待費、培訓費等可控費用的定額開始，逐步將范圍進行擴大，切忌生搬硬套教材里的理論；針對中小企業(yè)的實際管理情況和發(fā)展變化較大的特點，宜采用“零基預算”模式，按年編制和實施預算管理；預算實

16、施初期要隨時監(jiān)控預算執(zhí)行過程中對企業(yè)經營可能產生的影響，一旦對企業(yè)經營目標產生了負面作用，應立即進行調整或修訂，而不應一味堅持。 </p><p>　　5.擴大財務管理范圍，建立全面科學的財務考核體系 </p><p>　　依托全面預算管理，將資產管理、采購管理、倉存管理等逐步納入財務管理的范圍；同時進一步細化財務數據，充分挖掘財務數據背后的經濟數據及形成因素，發(fā)揮財務數據對集團發(fā)展的指導

17、性、警示性和參考性，建立集團的財務考核體系，并實現如下效果。對人、財、物三個方面全面監(jiān)控；對高層管理者、中層管理者、廣大員工三個層次的全面考核；對市場銷售、生產管理、后勤支持三類部門的全面督導。 </p><p>　　以上五個步驟有效實施后，中小企業(yè)集團將初步形成有效地財務管理體系，為集團向更大規(guī)模發(fā)展提供全面必要的財務支持。同時，隨著決策者管理思想的轉型和法人治理結構的不斷推進，相信中小企業(yè)集團成長為全國性大集