企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 財務(wù)管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b><

3、;/p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　

4、1．引言2</b></p><p><b>　　1.1選題背景2</b></p><p>　　1.2 研究構(gòu)架圖文2</p><p>　　2．基本概念及理論3</p><p>　　2.1企業(yè)集團基本概念3</p><p>　　2.2財務(wù)管理和集團財務(wù)管理的基本概念3<

5、/p><p>　　2.3財務(wù)管理模式概念4</p><p>　　3. 企業(yè)集團財務(wù)管理模式特點4</p><p>　　3.1管理目標多層又統(tǒng)一、財務(wù)管理活動層次化系統(tǒng)化4</p><p>　　3.2財務(wù)管理以資本管理為中心4</p><p>　　3.3財務(wù)管理輔助企業(yè)集團決策4</p><p&

6、gt;　　4．我國現(xiàn)行企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀4</p><p>　　5. 國內(nèi)外現(xiàn)有集團公司財務(wù)管理模式5</p><p>　　5.1國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理模式5</p><p>　　5.2國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式6</p><p>　　5.3國外財務(wù)管理模式啟示與借鑒6</p><p>　　6.企業(yè)集團財務(wù)管理

7、模式選擇7</p><p>　　6.1財務(wù)管理模式選擇時應(yīng)遵循的原則7</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團財務(wù)管理基本原則7</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團財務(wù)管理激勵與約束相結(jié)合機制7</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財務(wù)管理區(qū)別7</p><p>　　6.3三種財務(wù)管理模式下的企業(yè)實例8

8、</p><p>　　6.3.1集權(quán)型：舒風化工集團股份有限公司8</p><p>　　6.3.2分權(quán)型：IBM國際商業(yè)機器公司8</p><p>　　6.3.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：雀巢公司9</p><p><b>　　7． 總結(jié)9</b></p><p><b>　　參考文獻

9、10</b></p><p>　　致謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　摘要：近年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，但企業(yè)集團財務(wù)管理仍存在著很多問題，面臨著一系列挑戰(zhàn)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，如何加強企業(yè)集團的財務(wù)管理，提高企業(yè)集團經(jīng)營管理水平，已成為促進企業(yè)集團發(fā)展之重要課題。 隨著經(jīng)濟環(huán)境與經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨大變化，財務(wù)管理在企業(yè)中的地位日益顯現(xiàn)出來。過去的

10、財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)生存與發(fā)展的要求，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。為充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，充分利用先進信息管理方法和手段，對財務(wù)管理各方面內(nèi)容進行選擇或轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)財務(wù)治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成現(xiàn)代化高效率財務(wù)管理模式，真正提高企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平。本文中心內(nèi)容就是探討研究企業(yè)集團財務(wù)管理模式。在對現(xiàn)行企業(yè)集團三種財務(wù)管理模式即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合

11、式財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點進行討論以及粗略了解國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式，最終通過對三種不同財務(wù)管理模式下企業(yè)發(fā)展狀況的研究分析，可知財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當前所處的發(fā)展階段、集團面臨的環(huán)境等因素，因地制宜、因</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 集團財務(wù)管理 財務(wù)管理模式選擇</p><p>　　Abstract：This articl

12、e analyzes current enterprises’ financial management in present situation of our country. Enterprise financial management is one of the main problems of financial management used unscientific. Therefore, the center is to

13、 explore the content of enterprise financial management. Discuss advantages and disadvantages of the existing enterprises in the financial management group that is centralized, decentralized, centralized and decentralize

14、d mode of the Integrated Financial Manag</p><p>　　Key words：financial management financial management mode</p><p><b>　　1．引言</b></p><p><b>　　1.1選題背景</b><

15、/p><p>　　改革開放以來，我國企業(yè)集團取得了迅速發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快，企業(yè)集團財務(wù)管理面臨著一系列挑戰(zhàn)，也存在著很多問題。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，各個企業(yè)集團都應(yīng)當把加強企業(yè)集團的財務(wù)管理，提高企業(yè)集團經(jīng)營管理水平放在重要的位置。</p><p>　　當前，隨著世界經(jīng)濟大環(huán)境與企業(yè)集團自身經(jīng)營環(huán)境的變化，財務(wù)管理在企業(yè)中的地位日益顯現(xiàn)。為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大，企業(yè)必須放

16、棄陳舊的已無法適應(yīng)企業(yè)生存與發(fā)展的要求的財務(wù)管理模式，積極創(chuàng)造條件，盡快實現(xiàn)財務(wù)管理模式正確選擇或者轉(zhuǎn)換，如此才能真正發(fā)揮財務(wù)管理的重要作用。因此，為充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)中的重要作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，充分利用先進信息管理方法和手段，對財務(wù)管理各方面內(nèi)容進行選擇或轉(zhuǎn)換，并通過建立有效的激勵、監(jiān)督、制約機制，實現(xiàn)財務(wù)治理模式的正確選擇或優(yōu)化，最大程度發(fā)揮財務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性，最終形成以人為本、簡潔、流暢的現(xiàn)代化高效率財務(wù)管理模式

17、，方能使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟，真正提高企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)集團發(fā)展壯大。</p><p>　　1.2 研究構(gòu)架圖文</p><p><b>　　研究構(gòu)架圖：</b></p><p>　　本文首先分析我國目前企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，提出目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題之一就是財務(wù)管理模式選用不科學。中心內(nèi)容就是探討研究企業(yè)集團財務(wù)管理

18、模式。在對現(xiàn)行企業(yè)集團三種財務(wù)管理模式即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點進行討論以及粗略了解國外企業(yè)集團（美、日、德）財務(wù)管理模式選擇后，結(jié)合舒風集團的具體運行狀況財務(wù)狀況，為之選定合適的財務(wù)管理模式。</p><p><b>　　2．基本概念及理論</b></p><p>　　2.1企業(yè)集團基本概念</p><p>　　企

19、業(yè)集團即以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，且以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位連結(jié)在一起，有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團由多個上述獨立核算經(jīng)濟實體組成，對下屬獨立經(jīng)濟實體通過控股、參股等多種方式進行企業(yè)集團內(nèi)的經(jīng)營管理。</p><p>　　2.2財務(wù)管理和集團財務(wù)管理的基本概念</p><p>　　財務(wù)管理是指在一定

20、整體目標下,關(guān)于資產(chǎn)購置,資本融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金)和利潤分配的管理，是企業(yè)管理的一個組成部分，是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，組織企業(yè)的財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單說，財務(wù)管理就是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理企業(yè)財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。</p><p>　　企業(yè)集團的財務(wù)管理是以資金一級資金流轉(zhuǎn)為對象的管理活動。企業(yè)集團的財務(wù)管理必須以市場為導向，以資本為重要紐帶，合理地配置企業(yè)集團的資產(chǎn)，發(fā)揮企

21、業(yè)集團的整體優(yōu)勢，提高資本運營的效率。</p><p>　　2.3財務(wù)管理模式概念</p><p>　　財務(wù)管理模式即指存在于企業(yè)集團公司整體管理的框架內(nèi)，財務(wù)管理形式、管理機構(gòu)以及組織分工等要素的有機結(jié)合以實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標的一種管理形式，主要涉及母子公司間重大財務(wù)決策權(quán)限（融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)）的劃分。企業(yè)在財務(wù)管理活動中形成的標準樣式和制度，具有穩(wěn)

22、定性、一致性、可調(diào)節(jié)性等特征。受經(jīng)濟體制、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營模式等因素影響，不同企業(yè)的財務(wù)管理模式各有不同。其中經(jīng)濟體制因素對財務(wù)管理模式影響是根本性的。</p><p>　　3. 企業(yè)集團財務(wù)管理模式特點</p><p>　　3.1管理目標多層又統(tǒng)一、財務(wù)管理活動層次化系統(tǒng)化</p><p>　　集團公司既是股東授權(quán)經(jīng)營者，又是子公司投資者，所以財務(wù)管理集出

23、資者財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)與一身。既要最大限度創(chuàng)造集團資產(chǎn)價值最大化實現(xiàn)股東財富最大化，又要指導子公司實現(xiàn)資產(chǎn)價值和利潤最大化，又由于子公司經(jīng)營決策必須服從集團公司利益，所以說集團公司管理目標具有多層又統(tǒng)一的特點。集團公司財務(wù)部和集團下屬各單位財務(wù)部分屬不同的管理層，擁有不同的管理權(quán)，同時存在著上級財務(wù)部門對下級財務(wù)部門的監(jiān)督和控制，自上而下層層監(jiān)控，同時自下而上級級匯報，形成體系化財務(wù)管理制度。</p><p>　　

24、3.2財務(wù)管理以資本管理為中心</p><p>　　企業(yè)集團以資本為紐帶連結(jié)而成，所以集團財務(wù)必須脫離出具體商品生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)管理模式，過渡為投資控股公司財務(wù)管理，由被動式監(jiān)督運行模式向資本經(jīng)營和監(jiān)控子公司的財務(wù)管理模式發(fā)展，成為企業(yè)集團資本運營的最高決策中心。</p><p>　　3.3財務(wù)管理輔助企業(yè)集團決策</p><p>　　企業(yè)集團管理主要是制定集團發(fā)展戰(zhàn)

25、略，投資和融資決策以及通過子公司董事會搭建子公司管理平臺和制定子公司績效考核制度，確定各控股公司經(jīng)濟目標。財務(wù)管理必須在集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)利益等等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司重大經(jīng)營活動的決策中心。</p><p>　　4．我國現(xiàn)行企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀</p><p>　　市場經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司興衰成敗很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)。我國集團公司

26、財務(wù)管理水平不容樂觀主要體現(xiàn)在以下幾方面：</p><p>　　集團公司財務(wù)管理觀念落后，科學性欠缺</p><p>　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》頒布實施，集團公司面臨著全新的財務(wù)管理新環(huán)境。但是由于思想上受到舊的財務(wù)制度的嚴重束縛，財務(wù)人員觀念仍然比較滯后，還沒有建立起如時間價值、機會成本、邊際成本等科學管理的理念。在財務(wù)管理目標實現(xiàn)意義上，就是尚未能確立

27、起成本控制和資源優(yōu)化配置的思想。在財務(wù)管理實踐意義上，滋生了許多不科學做法，例如:籌資時不權(quán)衡資本成本，未考慮資本結(jié)構(gòu)；而投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。這種落后觀念造成了信息不準確，投資決策失誤；資本結(jié)構(gòu)不合理，資本成本過高；不重視現(xiàn)金流量的管理，造成企業(yè)流動資金緊張，最終影響企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　各自為政，一體性欠缺</p><p>　　日前，不少集團公司在財務(wù)管理上

28、過度的分權(quán)，造成集團難從整體發(fā)展的高度來統(tǒng)一安排投資及融資活動，下屬企業(yè)追求各自利益“最大化”的局面，損害了企業(yè)集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上便是整個集團投資規(guī)模的失控，投資結(jié)構(gòu)不合理，最終導致投資收益下降，經(jīng)營風險變大；體現(xiàn)在籌資上，則是整個集團缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息支出加大，財務(wù)風險增加。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源合理配置以及要素優(yōu)化組合，導致企業(yè)集團內(nèi)部缺乏應(yīng)有的凝聚力，削弱了集團整體

29、優(yōu)勢和綜合能力。</p><p><b>　　內(nèi)容不足且監(jiān)管不力</b></p><p>　　有些集團的財務(wù)管理通常缺乏重要的事前預(yù)算及事中控制。事前預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較就難以進行，事中控制則不可能實現(xiàn)。事后分析雖然基于年終考核需要能得到一定的重視，并會在年度利潤規(guī)劃基礎(chǔ)上輔有關(guān)的會計資料，但有效性也大打折扣。事前沒預(yù)算，事中弱控制，事后略分析，那么下屬企業(yè)對決策的整

30、個執(zhí)行過程就超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離在了核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。</p><p>　　集團往往是通過報表來了解下屬企業(yè)的財務(wù)管理，僅能看到年初和年末、月初和月末、初期投入和末期產(chǎn)出，無法縱觀全過程，很難實時掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況的，審計只是事后管理，而且大多流于形式。采取經(jīng)營指標及利潤考核也是一種事后管理，加上制度不健全，執(zhí)行力度不夠，當前局面難免。</p><p>　　集團公司

31、財務(wù)信息不夠準確，經(jīng)營風險難以有效控制</p><p>　　企業(yè)的管理者會通過一些方式對會計報表進行合法或非合法的操作，改變會計報表真實性，企業(yè)經(jīng)營的風險無法有效控制。比如:調(diào)節(jié)收益。有些企業(yè)為使收益看上去較平穩(wěn)，就在收益較低的年份將它做高，而在收益較高的年份將它做低。變更會計方法。會計方法變更雖然不影響企業(yè)現(xiàn)金流，但必然對資產(chǎn)負債表及損益表產(chǎn)生影響。</p><p>　　5. 國內(nèi)外現(xiàn)有

32、集團公司財務(wù)管理模式</p><p>　　5.1國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理模式</p><p><b>　　集權(quán)型財務(wù)管理模式</b></p><p>　　集權(quán)型財務(wù)管理模式即認為子公司業(yè)務(wù)其實就是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制都收集在母公司。集團公司集中管理主要是對企業(yè)集團發(fā)展方向性及戰(zhàn)略性問題進行管理，例如企業(yè)的投資決策權(quán)，其中包括對

33、子公司較大的改建、擴建投資以及對外部的股權(quán)投資的決策權(quán)都應(yīng)該集中到集團總部；同時應(yīng)該集中子公司是否接受外部投資的決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或者土地置換的決策權(quán)；子公司的主要財務(wù)負責人任免權(quán)，應(yīng)由集團集中。此模式優(yōu)點是有利于達成公司的整體財富的最大化和運營成本最低化目標，加強了公司總部的資金調(diào)度權(quán)。但這種模式也存在重大不足，即沒法充分調(diào)動子公司的經(jīng)營者的積極性以及主動性。</p><p><b>　　分權(quán)型財

34、務(wù)管理模式</b></p><p>　　分權(quán)型財務(wù)管理模式是指將企業(yè)的決策權(quán)分散到各子公司，母公司只是起控股公司的作用，除了新項目初期實施融資決策權(quán)以外，其他的決策權(quán)力都應(yīng)該分散下去。集團公司里各子公司對具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問題各自進行管理，集團總部只是進行宏觀性指導。這樣一來，既能使集團總部集中力量做好市場的宏觀規(guī)劃，牢牢把握集團的總體發(fā)展方向，又不會影響集團內(nèi)部企業(yè)的法人地位。其優(yōu)點是有利于調(diào)動子公司

35、的主動、積極性。缺點是不利于實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)效益，會增加集團內(nèi)部耗費和摩擦成本；母公司對子公司財權(quán)的使用狀況也無法進行有效監(jiān)督，集團整體利益無法得到保證。</p><p>　　集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合混合型的財務(wù)管理模式</p><p>　　混合型財務(wù)管理模式是在對集權(quán)和分權(quán)借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財權(quán)配制方式，可以說是兩者的綜合，是高度集權(quán)與適度放權(quán)的財務(wù)管理模式。</p>

36、<p>　　5.2國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式</p><p>　　美國企業(yè)集團財務(wù)管理模式</p><p>　　美國企業(yè)集團財務(wù)管理模型受市場化程度、企業(yè)規(guī)模等相關(guān)因素的制約，美國的母子公司管理更傾集權(quán)管理。</p><p>　　從發(fā)展歷程來看，美國企業(yè)集團財務(wù)管理體制上大體經(jīng)歷了一個從分權(quán)到集權(quán)再到適度分權(quán)的過程。20世紀40年代末前，松散的多元中心組織管

37、理體制較盛行。50年代以后，隨著公司規(guī)模擴大，為了加強子公司的協(xié)調(diào)，集中控制體制較流行。80年代，公司規(guī)模業(yè)務(wù)市場不斷的擴大，決策復雜性突出，把集中和分散結(jié)合起來的全球中心的組織管理體制成了主流。</p><p>　　美國企業(yè)集團投資中心在集團核心企業(yè)，集團總部將通過各個投資中心控制著各子公司的重大投資活動。投資中心主要是負責制定集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃、方向。發(fā)展對的具體項目都是由母公司審度決定，子公司不許違背；子公

38、司開發(fā)、量產(chǎn)新產(chǎn)品需要經(jīng)過母公司的同意；產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、收購、兼并以及其他公司及資產(chǎn)的分配都需要征得母公司的同意；由母公司委派子公司董事會成員。集團本部對子公司資金的調(diào)撥、利潤的分配等重大決策權(quán)直接掌握，集中管理。用上交利潤，交納利息等等方法籌集、集中企業(yè)資金。并且各個子公司一般只負責自己產(chǎn)品定價、銷售等問題。</p><p>　　日本企業(yè)集團財務(wù)管理模式</p><p>　　日本企業(yè)集團財務(wù)

39、管理實行依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按責任層次自下而上決策的機制。分三層決策層，分別是：“社長會” 、“常務(wù)董事會”、“部長會”，分別為水平型管理企業(yè)集團最高權(quán)力機構(gòu)；垂直型管理企業(yè)集團股東大會下的最高決策機構(gòu)；垂直型管理企業(yè)集團的中層決策機構(gòu)。其運作方式是: 會同經(jīng)理人員，基層財務(wù)部門做出有關(guān)企業(yè)投、籌資以及收入分配的財務(wù)決策，接著按級別上報并且匯總，由上一級的決策部門根據(jù)母(子)公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出是否批準認可的決定。根據(jù)集團類型和企業(yè)規(guī)模

40、大小的不同決策權(quán)都不同，這種決策機制既了考慮子公司的利益，又在集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃，在財務(wù)上采取了一致行動。</p><p>　　德國企業(yè)集團財務(wù)管理模式</p><p>　　大多數(shù)的德國企業(yè)集團較好地解決了母子公司的管理職權(quán)問題，母子公司兩大管理層的作用得到很好的發(fā)揮、企業(yè)集團整體競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)。例如，SAP公司將投資方向、資本運作、財務(wù)決策等關(guān)系到企業(yè)營運戰(zhàn)略的融、投資權(quán)，利益分配權(quán)等等

41、都集中到母公司。同時，SAP公司賦予了所屬子公司、分公司以投資建議權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、合理資金支配權(quán)等，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性。</p><p>　　5.3國外財務(wù)管理模式啟示與借鑒</p><p>　　集團要根據(jù)內(nèi)部各層次和集團核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學界定母子公司責任、權(quán)力和利益，規(guī)范集團的財務(wù)管理行為。對于作為獨立法人的子公司的正常經(jīng)營以及管理工作，母公司不能隨意進行干涉

42、。但為了保證子公司資本金的安全性，可以從量方面確定風險區(qū)間。并要確定各層次的盈利指標體系；質(zhì)的方面，要嚴格把關(guān)各項財務(wù)管理及獎懲考核制度。對于長期資產(chǎn)母公司應(yīng)作為控制重點，只授權(quán)子公司對流動資產(chǎn)控制，同時建立嚴格的授權(quán)批準制度。</p><p>　　確定合理的資本結(jié)構(gòu)，組建集團財務(wù)公司作為集團的資金調(diào)控監(jiān)督中心、融資中心和結(jié)算中心，在集團財務(wù)核算體系中引入社會銀行，提高資金結(jié)算的效率，降低銀行及外匯風險，強化集團

43、財務(wù)的監(jiān)督規(guī)范體制，要加強監(jiān)督手段，構(gòu)建企業(yè)集團的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，并時常通過投資管理和經(jīng)營運作進行調(diào)整。</p><p>　　集團成員離合很大程度上是利益分配合理與否決定的。在我國，企業(yè)集團大多數(shù)是國有或者是國有控股的企業(yè)，所以首當其沖先體現(xiàn)的是依法分配，其次才是內(nèi)部分配。母子公司聯(lián)結(jié)關(guān)系不同分配方式也不同。對于如控股、參股形式組建起來的母子公司，應(yīng)當以返還投資收益方式進行管理，使集團整體利益和成員利益同時實現(xiàn)；對

44、于分支機構(gòu)或者分公司，母公司應(yīng)當以承包或者租賃的方式按一定的投資回報率收回利潤；而集團內(nèi)部成員之間的交易采用公平原則制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，最終達到集團價值和集團員工價值最大化目標困。</p><p>　　6.企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇</p><p>　　6.1財務(wù)管理模式選擇時應(yīng)遵循的原則</p><p>　　6.1.1企業(yè)集團財務(wù)管理基本原則</p>&

45、lt;p>　　集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團公司財務(wù)總部集權(quán)不宜過多， 否則會影響子公司的財務(wù)管理積極性，但是分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)財務(wù)管理失控現(xiàn)象。一般情況下，應(yīng)該是集團公司財務(wù)總牢牢抓住必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大的財務(wù)管理決策權(quán)，在這個基礎(chǔ)上再進行適當?shù)姆謾?quán)。 </p><p>　　權(quán)責利均衡原則。處理好權(quán)責利關(guān)系，分權(quán)才能達到目的。給予子公司和分公司的權(quán)力大，但承擔的責任小，容易出現(xiàn)權(quán)力濫用現(xiàn)象。反之，給

46、予小權(quán)限，但承擔大責任，就不利于調(diào)動子、分公司的積極性，因此權(quán)責應(yīng)是對稱均衡的。 </p><p>　　機構(gòu)設(shè)置要和集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)原則。集團內(nèi)部各個成員企業(yè)以及下屬單位的財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置以及各職能部門的設(shè)置都應(yīng)當與享有的財務(wù)管理承擔的責任相互適應(yīng)，保證財務(wù)部門職責明確便于有效履行。</p><p>　　6.1.2企業(yè)集團財務(wù)管理激勵與約束相結(jié)合機制</p><

47、p>　　解決核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力以及對一般成員企業(yè)的控制力這兩個問題才能使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢充分發(fā)揮，有必要建立激勵和約束機制來實現(xiàn)。財務(wù)管理工作制度突出激勵內(nèi)容，如經(jīng)營目標和預(yù)算約束要與成員企業(yè)利益相結(jié)合，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等才能實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理上的最佳激勵效果。</p><p>　　6.2不同行業(yè)的財務(wù)管理區(qū)別</p><p>　　一般看來，工業(yè)制造業(yè)財務(wù)管

48、理適用集權(quán)型財務(wù)管理模式。其財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司嚴格控制子公司，實施統(tǒng)一的核算、調(diào)配，資金集中管理。母公司管理財務(wù)管理活動的各個方面，包括:財務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計核算等。子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。 </p><p>　　運輸業(yè)則適合分權(quán)型財務(wù)管理模式是將決策權(quán)分散于各子公司，母公司只起控股

49、公司的作用，除了新項目期初的融資決策權(quán)以外，應(yīng)分散其他決策權(quán)。集團各子公司對如費用控制、成本管理、運營資金管理等進行自我管理，集團總部只給予宏觀指導。這樣既不影響集團內(nèi)部企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力做好市場的宏觀規(guī)劃。</p><p>　　再如服務(wù)行業(yè)、教育培訓行業(yè)、建筑業(yè)、服裝業(yè)等現(xiàn)今多數(shù)行業(yè)企業(yè)集團都適用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。在母公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權(quán),即子

50、公司有一定金額資金維系自身日常運作，也有權(quán)決定限定金額以下的投資項目,但一般情況下只占集團投資極小的部分。比如有的餐飲集團是根據(jù)子公司地區(qū)、等級等來劃分投資權(quán)的,若是超過規(guī)定限額的投資項目出現(xiàn)，子公司要向母公司提出申請。母公司建立健全子餐飲公司對外投資的立項審批、控制檢查和監(jiān)督制度,并對投資項目的跟蹤管理加以重視,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。</p><p>　　6.3三種財務(wù)管理模式下的企業(yè)

51、實例</p><p>　　6.3.1集權(quán)型：舒風化工集團股份有限公司</p><p>　　舒風化工集團股份有限公司，是一個跨全國十個省(市)區(qū)、跨行業(yè)的特大型企業(yè)集團。是一家多個公司共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，于1990年4月2日成立。1997年在深交所發(fā)行A股，成為國有控股上市公司。公司現(xiàn)有5個分公司、19個子公司，銷售收入32億元。集團主要產(chǎn)品三大系列:一是無機鹽系列，二是洗滌劑系列，

52、包括洗衣粉、皂類、液洗等產(chǎn)品，三是化肥系列，包括硫酸鉀、復混肥等，其中硫酸鉀產(chǎn)銷量中國第一。除此之外，還有制藥、旅游、高科技等產(chǎn)業(yè)。</p><p>　　企業(yè)集團自身財務(wù)管理狀況:舒風集團公司的財務(wù)管理模式比較分散，對整個企業(yè)集團無法進行有效的管理。雖然母公司對分公司的財務(wù)管理在分權(quán)模式下采用了以上許多集中管理的措施，但在貫徹的過程中缺乏執(zhí)行力和有效的監(jiān)督，集團的決策在下屬單位難以真正貫徹落實。對子公司的管理較分

53、散，監(jiān)督監(jiān)控機制不健全，內(nèi)部審計不全面、力量薄弱。沒有采用科學的財務(wù)管理模式，形成了許多管理中的問題:</p><p><b>　　首先是人員管理問題</b></p><p>　　集團總部財務(wù)管理人員與各單位財務(wù)主管設(shè)置不科學。集團公司由總經(jīng)理兼任總會計師，這種局面總經(jīng)理既要管理全集團的重大經(jīng)營活動、決策重大事項，又要兼顧財務(wù)部門，精力不夠；另一方面，總經(jīng)理與總會計師

54、為一人，缺乏監(jiān)督機制。雖然各單位財務(wù)主管由總公司任命，但工資及福利待遇體現(xiàn)在下屬公司，使財務(wù)人員既要聽從集團總部安排，又受制于各單位總經(jīng)理，難免做出一些違背集團招體利益的行為，不利于財務(wù)真實性體現(xiàn)。</p><p>　　集團公司用人機制不完善、不重視培訓。集團在財務(wù)主管的選拔和任命方面缺乏相應(yīng)的用人制度，未能通過考試與考核等多種方式來選拔業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)主管，沒有嚴格的制度做保障。當前，財務(wù)會計知識也發(fā)生了巨大的

55、變化，我國的會計制度也逐漸與世界接軌。但舒風集團的大多數(shù)財務(wù)主管知識陳舊，又不會主動去充電。而舒風集團又缺乏相應(yīng)的培訓機制，很少進行財務(wù)人員的培訓學習。</p><p>　　其次是集團公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序問題</p><p>　　企業(yè)集團公司內(nèi)部的有一些子公司經(jīng)營態(tài)勢穩(wěn)定，現(xiàn)金流量十分充足，效益好。但是另一些子公司缺存在著短期資金緊缺的問題，或者是正處于基建期，需要投資擴建的子公司卻只

56、能向銀行借款。各個子公司之間不能有效調(diào)劑資金的余缺，導致集團公司整體需要支付巨額的貸款利息卻只收取微薄的存款利息。</p><p>　　再次，監(jiān)控缺乏全過程，財務(wù)監(jiān)督力度不夠，審計乏力</p><p>　　企業(yè)集團總是過分強調(diào)財務(wù)控制中的事后控制，事前預(yù)算和事中控制確有所欠缺。事前不進行預(yù)算，而事中的控制也總是只局限在年度利潤規(guī)劃，不能夠具體化，只編制出月季度和年度預(yù)算以實施控制管理，這樣

57、一來，事中控制就流于形式。財務(wù)監(jiān)督力度不夠，各分公司(或子公司)的會計在崗人員，往往按照本企業(yè)領(lǐng)導的意思辦事，而不是按照會計制度辦事，導致了集團會計核算失去真實性，財務(wù)混亂，尤其是對資產(chǎn)的管理和監(jiān)督不力，從而導致了企業(yè)集團資產(chǎn)大量流失。同時，內(nèi)部審計作用乏力，未能起到監(jiān)督控制作用。</p><p>　　以上舒風集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀和問題決定了集團公司有必要采用相對集中的財務(wù)管理模式，從戰(zhàn)略上控制整個集團的經(jīng)營發(fā)展。

58、集團公司應(yīng)從人員控制權(quán)、資金管理權(quán)、投資決策權(quán)、加強內(nèi)部審計監(jiān)督等方面實行集權(quán)管理。負責任地做好母公司和子公司財務(wù)人員的任命工作，明確職位權(quán)責；更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，母公司牢牢把握重大投資項目的融資，僅賦予子公司以下權(quán)利:限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資、提存的折舊費、稅后利潤留成等?？傊?，母公司應(yīng)實行集團內(nèi)部資金集權(quán)式統(tǒng)一管理。真正將一切有關(guān)企業(yè)集團利益的權(quán)利適度上收。</p><

59、p>　　6.3.2分權(quán)型：IBM國際商業(yè)機器公司</p><p>　　人所共知，新經(jīng)濟是創(chuàng)新經(jīng)濟，十分強調(diào)個性。為充分激發(fā)子公司積極性，應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境，公司有必要對子公司加大放權(quán)力度，大力實施分權(quán)式管理。</p><p>　　美國的IBM就是個實例。IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)建于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員20多萬人，業(yè)務(wù)遍及150多個

60、國家和地區(qū)。 它是生產(chǎn)計算機的著名大型跨國公司，在世界100多個國家設(shè)有子公司。</p><p><b>　　IBM的分權(quán)管理：</b></p><p><b>　　公司內(nèi)部分權(quán)</b></p><p>　　20世紀70年代末，IBM遇到國內(nèi)同行以及日本和歐洲經(jīng)濟共同體計算機廠商的嚴峻挑戰(zhàn)，動搖著IBM在計算機行業(yè)的霸主地

61、位。為此，IBM加大產(chǎn)品開發(fā)力度，從1980到1983三年內(nèi)，在跨國公司內(nèi)部先后建立了15個專門開發(fā)小型計算機產(chǎn)品的組織。這些組織也被稱作“獨立經(jīng)營單位”，是自主權(quán)較大的獨立單位，在產(chǎn)品銷售、財務(wù)管理、人事管理方面都有很大自主權(quán)，權(quán)力大到可以設(shè)立自己的董事會自行籌集所需資金?？偣緦ζ浣?jīng)營活動不做干涉，只負責為其提供發(fā)展所需的資金，確定其發(fā)展的方向。這些風險組織擁有很大的自主權(quán)，大大加快了開發(fā)新產(chǎn)品速度，有效增強了IBM在小型機方面的競

62、爭能力。</p><p><b>　　對子公司的分權(quán)</b></p><p>　　IBM將遍布世界各國的子公司按地區(qū)改組成8個地區(qū)事業(yè)體。地區(qū)事業(yè)體在開發(fā)新產(chǎn)品、生產(chǎn)和銷售等方面比原有的子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)。對新建的亞洲和太平洋集團的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織權(quán)上和經(jīng)營權(quán)上給予完全的自主。</p><p>　　隨著中國改革開放的不斷深入

63、，IBM在中國的業(yè)務(wù)也日益擴大。</p><p>　　80年代末，IBM先后在北京和上海設(shè)立辦事處。1992年，IBM在北京正式成立獨資企業(yè)-國際商業(yè)機器中國有限公司，同樣經(jīng)營自主。 </p><p>　　由上可知，采用獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負責自己的財務(wù)核算與管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導和定期的事后審計。這種管理模式下，子公司財務(wù)上是相對獨立的，其經(jīng)理一般擁有較多的財務(wù)

64、決策權(quán)。此舉充分調(diào)動了子公司的主動性和積極性，為IBM集團業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展壯大做出積極貢獻。</p><p>　　6.3.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：雀巢集團</p><p>　　雀巢公司起源于瑞士，擁有138年歷史，以生產(chǎn)嬰兒食品起家。如今，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多個國家擁有500多家工廠，將近25萬名員工。雀巢公司主要的營業(yè)項目除傳統(tǒng)性的食品以及飲料外，在藥品及化妝品方

65、面也有投資。</p><p>　　早些年，以雀巢公司事業(yè)遍布世界各地的結(jié)構(gòu)使公司不得不徹底授權(quán)。這種情況下一旦面臨問題，公司常朝著“分散”的方向去解決，而不是“集中”處理。因而整個組織很有彈性，員工和組織有一體感，工作效率高并且工作意愿強烈。與此同時，公司所采取的行動和手段都力求能夠合乎所在地的需要，在很多市場收到了很好的效益。</p><p>　　但到了2001年，雀巢集團面臨著股價停滯

66、不前以及大量收購帶來的低收益率這兩大難題。于是，雀巢開始了變“分權(quán)”向“集權(quán)與分權(quán)結(jié)合-偏集權(quán)”轉(zhuǎn)型。</p><p>　　首先，公司以地區(qū)為單位整合各地的工廠。將各工廠的研究開發(fā)、資金調(diào)撥、品牌管理等權(quán)利收回本部掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展等權(quán)利則任然由各地的子公司自主負責。</p><p>　　同時，雀巢關(guān)閉和出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)差的150家工廠，節(jié)省開支40億瑞士法郎。</p>

67、<p>　　雀巢制定了降低制造費用的“Target2004”計劃，減少10億瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球業(yè)務(wù)卓越計劃三大項目削減開支，在2006年節(jié)省了60億瑞士法郎。</p><p>　　雀巢在偏向集權(quán)的基礎(chǔ)上，適度分權(quán)給分、子公司，把握住企業(yè)集團發(fā)展大方向的同時有效激發(fā)了分、子公司發(fā)展積極性，這一舉措使雀巢煥然新生。 </p><p><b>　　7

68、． 總結(jié)</b></p><p>　　在一般情況下，有力的財務(wù)管理手段保障下企業(yè)集團更能取得良性發(fā)展，集權(quán)多一些，分權(quán)少一些，把握一些重大的財務(wù)決策權(quán)，給下屬企業(yè)一些日常經(jīng)營管理權(quán)和限額以內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)。加強信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理，增強監(jiān)控力度。這樣能發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的合理配置和優(yōu)化組合，降低運營成本，降低投資風險，增強市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化的最

69、終目標。然而IBM的成功卻也有力地說明分權(quán)管理能充分調(diào)動了子公司的主動性和積極性，同樣為集團公司創(chuàng)造巨大價值。然而，就算分權(quán)，集團公司依舊制定集團發(fā)展戰(zhàn)略、把握著集團發(fā)展方向，對下屬分、子公司具有最終的控制權(quán)，因而完全的分權(quán)是不存在的。</p><p>　　所以，就目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況與長期發(fā)展而言，本人認為集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但偏重于集權(quán)一點的原則，建立融集、分權(quán)于財務(wù)管理各層面的和諧型

70、財務(wù)管理模式。在集權(quán)方面，集團主要應(yīng)在宏觀戰(zhàn)略性的資本運營和財務(wù)監(jiān)控上進行管理；在分權(quán)方面，集團各成員公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題進行管理，如：成本管理、費用管理、資金運營的管理等。下屬公司各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內(nèi)各企業(yè)的法人的地位，又利于集團總部集中精力，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。</p><p>　　綜上可知，財務(wù)管理并沒有一個固定模式可言，任何財務(wù)管理模式都有各自

71、優(yōu)缺點，高度集權(quán)或者是過度分權(quán)，都將給企業(yè)集團帶來很大的管理上的風險，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身發(fā)展狀況和要求在二者之間尋找管理上的制衡和突破。因此，企業(yè)集團應(yīng)當充分考慮本企業(yè)當前所處的發(fā)展階段、集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式、集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略、公司股權(quán)集中度以及子公司性質(zhì)、集團規(guī)模等因素合理地選擇財務(wù)管理模式，特別要因地制宜和因時制宜。</p><p><b>　　參考文獻</b></p>

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