日本企業(yè)人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的分析.pdf

1、本文共分成5個部分:
　　 除了緒論和結(jié)論2個部分以外，其他的3個章節(jié)構(gòu)成了本文的正文。
　　 第1章從現(xiàn)實的角度概括了日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略的現(xiàn)狀(傳統(tǒng)做法)。
　　 第一、日本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計思想與眾不同。日本傳統(tǒng)企業(yè)主要奉行“盡可能地保障員工的基本生活”的經(jīng)營理念，并在這個設(shè)計理念的基礎(chǔ)上構(gòu)建整個人力資源戰(zhàn)略。所以日本企業(yè)在將員工分類的時候，同根據(jù)工作內(nèi)容和勞動方式相比，更傾向于根據(jù)該員工是

2、否是家里的頂梁柱、是否承擔(dān)較大的家庭責(zé)任這點來劃分。
　　 第二、人力資源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系也很獨特。具有保守、封閉性強、不善變通等特點。特別是在招聘新員工的時候表現(xiàn)的尤為明顯。和中途雇傭相比，企業(yè)更傾向于從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔人才。而在選拔過程中，相對于專業(yè)而言企業(yè)更重視員工的基本素質(zhì)和對自己企業(yè)文化的認(rèn)同度。因此體現(xiàn)了很強的封閉性，在這種環(huán)境下企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略一旦形成就很穩(wěn)定而且很難改變。但是隨著市場和經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)

3、生變化。
　　 第三、很少有哪個國家可以營造出像日本企業(yè)工會那樣和諧的勞資關(guān)系。原本工會的職能只是提高勞動條件、提高工資等，但是日本的企業(yè)工會卻并不像其他國家的工會那樣主要為勞動者爭取福利和調(diào)解勞資矛盾。它成為一種在企業(yè)管理范圍內(nèi)的企業(yè)別樣組織結(jié)構(gòu)的合理形態(tài)，其存在目的主要是為了協(xié)調(diào)勞資關(guān)系、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
　　 在本章的第2小節(jié)主要介紹了日本企業(yè)在人力資源開發(fā)上的特征。內(nèi)容包括:日本企業(yè)在員工的教育問題投入很大，積極

4、的參與人力資源的開發(fā)；和歐美企業(yè)重視Off-JT相比,日本企業(yè)更重視OJT；雇傭慣例的存在導(dǎo)致日本勞動力市場并不發(fā)達(dá)等。
　　 在研究企業(yè)的人力資源問題時，不能不分析該企業(yè)的企業(yè)文化。而日本獨特的人力資源管理體系的形成就是由于受到日本特殊的國民文化的影響，其主要構(gòu)成因素如下：
　　 “家族制”觀念影響頗深。企業(yè)的存在如同一個家庭，經(jīng)營者是家長，員工之間如同兄弟般地相互協(xié)作。在這種觀念影響之下，員工的團(tuán)結(jié)意識和企業(yè)歸屬感都

5、很強，而企業(yè)也盡可能地保障員工的生活、不解雇員工。
　　 平等觀念及賢能治業(yè)觀念盛行。在日本佛教、道教等宗教觀念的影響深遠(yuǎn)，員工在該思想影響下忘我的拼命勞動，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力增強。而企業(yè)為了調(diào)動員工的勞動積極性，增強員工的忠誠感，竭力保證各個員工之間利益分配的公平性。
　　 “以人為本”。根據(jù)儒家管理思想，日本企業(yè)推行“以人為本”的經(jīng)營理念和管理方式，相對于經(jīng)營中的硬條件而言，經(jīng)營者更重視軟條件(思想、文化、精神之類的東西

6、)，注重發(fā)揮“人”的能動作用，時刻以自身的企業(yè)文化來團(tuán)結(jié)員工，發(fā)揮員工能動性，提高員工勞動積極性。
　　 推行武士道文化影響下的激勵機制。日本民族具有崇尚“武士道”精神和意志的傳統(tǒng)。因此，和物質(zhì)獎勵相比，企業(yè)更重視對員工進(jìn)行精神獎勵。
　　 以“和”為魂在“和”的精神的感召下，日本企業(yè)更重視勞資關(guān)系的調(diào)和，日本工會的存在就是這種關(guān)系的典型。
　　 本章的第4小節(jié)主要分析了在經(jīng)濟(jì)全球化時代，日本本土企業(yè)與海外投資企

7、業(yè)之間在人力資源開發(fā)管理的區(qū)別：
　　 決策過程的不同。美國企業(yè)崇尚個人英雄主義，在決策過程中奉行個人決策、個人負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)，決策是自上而下做出的。而與此相對，日本企業(yè)的決策一般是由集體作出，整個決策過程自下而上。
　　 績效管理上的不同。日本企業(yè)以重視工齡的年功為中心來進(jìn)行績效管理，而歐美企業(yè)則根據(jù)員工所從事的工作價值來進(jìn)行績效評價。
　　 組織管理上的不同。歐美企業(yè)的人事制度等級森嚴(yán)，重視正式組織。企業(yè)對各級人

8、員應(yīng)起的作用和應(yīng)負(fù)的責(zé)任有明確的規(guī)定，能夠職責(zé)分明。與此相對，日本企業(yè)組織機構(gòu)則是建立在人的基礎(chǔ)上，企業(yè)與員工之間的關(guān)系不明確，更像是一種親密的家族關(guān)系，所以更重視非正式組織所發(fā)揮的作用。
　　 從業(yè)心態(tài)上的不同。美國的人力資源管理尊重個人獨立性，崇尚個人奮斗，從業(yè)者視企業(yè)為個人成長的階梯，對于自身勞動力市場價值化的認(rèn)可度高。而日本員工的從業(yè)意識更具終生報效的忠誠感，重視相互間的合作和團(tuán)隊精神的提高，視企業(yè)為家，具有很強的敬業(yè)精

9、神。
　　 第2章揭示了當(dāng)前日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略的新變化，并探尋其變化的原因。
　　 首先，從戰(zhàn)略的角度把傳統(tǒng)的日本式人力資源開發(fā)和管理體系，按照終身雇傭(長期雇傭)、年功序列、工會和彈性的工資制度這3點而加以歸納。從而闡述日本式雇傭慣例所面對的挑戰(zhàn)和經(jīng)歷的改革。
　　 企業(yè)不愿雇傭正式員工，對原有員工采取分流安置的政策，如大幅推廣“希望退職制度”，以“出向”為借口將企業(yè)內(nèi)部的正式員工轉(zhuǎn)移到子公司或者關(guān)

10、系戶公司，甚至出現(xiàn)了直接解雇員工的狀況，致使失業(yè)人數(shù)增加。隨著長期雇傭制度的崩潰，重視工齡的年功序列制也受到?jīng)_擊而發(fā)生改變。
　　 其次，終身雇傭減少的同時雇傭形態(tài)朝多樣化發(fā)展，以及正式雇傭減少而非正式雇傭的大幅度增加。
　　 本章的第二節(jié)主要介紹該改革的具體內(nèi)容。企業(yè)為了靈活應(yīng)對市場的變化而采取迅速的反應(yīng)機制，特別是為了削減人事費而積極的引進(jìn)新的人才活用戰(zhàn)略。企業(yè)縮少內(nèi)部核心人才的培養(yǎng)規(guī)模，擴(kuò)大雇傭臨時工等非正式雇傭勞

11、動者的雇傭，甚至推進(jìn)業(yè)務(wù)的外包化，采取多種多樣的人才活用策略。從政策的角度來看，該改革的主要內(nèi)容如下：
　　 1．日本企業(yè)的工資制度變革。
　　 2．日本企業(yè)的員工錄用制度變革。
　　 3、日本企業(yè)的員工培訓(xùn)制度變革。
　　 本文的第三小節(jié)從內(nèi)外因兩方面來分析該變化的原因。外因主要是指經(jīng)濟(jì)全球化和國際競爭的日趨激烈，對日本企業(yè)帶來了巨大的沖擊，而外國資本在涌入日本的同時也帶來歐美式的人力資源管理理念——即

12、成果主義，并從根本上撼動了日本企業(yè)原有的人力資源管理體系。
　　 日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略發(fā)生變化的內(nèi)因，其分析結(jié)果如下：
　　 ①日本勞動者就業(yè)觀念在發(fā)生變革。
　　 ②日本勞動力市場構(gòu)造發(fā)生變革。
　　 ③產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變革隨著日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變緩、鈍化，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中心也由工業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)濟(jì)層面和人口層面都進(jìn)入穩(wěn)定、成熟的階段。雇傭構(gòu)造發(fā)生變革最大的部門最初是第一產(chǎn)業(yè)，后來逐漸向第二產(chǎn)

13、業(yè)，特別是制造業(yè)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)如今主要發(fā)生在第三產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。
　　 ④與勞動相關(guān)的法律制度和政策發(fā)生變化。
　　 在本文的第三章對于日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。
　　 本章的第一小節(jié)分析了日本式人力資源開發(fā)和管理的理念和歐美式理念間的矛盾。
　　 本章的第二小節(jié)，主要分析了日本企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)和不確定因素。從在人口減少的社會里如何促進(jìn)就業(yè)和應(yīng)對少子化問題的角度來看，如何協(xié)調(diào)生活和工作已經(jīng)成為

14、迫在眉睫的問題。
　　 本章的第三節(jié)圍繞日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的變革趨勢，從以下三個方面展開論述。
　　 首先，企業(yè)獨立性問題顯得更加重要。面對雇傭形態(tài)的多樣化，企業(yè)如何滿足從業(yè)者的就業(yè)需求，制定出可以最大限度發(fā)揮勞動者才能的人事戰(zhàn)略變得異常重要。。
　　 其次，人力資源的開發(fā)與管理同企業(yè)戰(zhàn)略制度的匹配加深。
　　 第三、變革突出深遠(yuǎn)性和全面性。從現(xiàn)如今的日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理變革的廣度來看，它發(fā)

15、生在日本構(gòu)建全員參加型社會的構(gòu)建之際，對于處于經(jīng)濟(jì)全球化大格局中的日本經(jīng)濟(jì)社會整體都造成很大的影響?？梢哉f這次改革涵蓋了日本社會的方方面面，與每個人的生活都休戚相關(guān)。
　　 第四、就業(yè)質(zhì)量的提高與就業(yè)能力的強化。①提高還處于成長過程中的年輕人作為職業(yè)人的自立能力。②推進(jìn)作為社會中堅力量的壯年勞動者的能力開發(fā)。③幫助處于職業(yè)生活轉(zhuǎn)折期的老年人開創(chuàng)職場。④構(gòu)建的有助于職場開拓的能力開發(fā)基礎(chǔ)⑤傳承“團(tuán)塊”一代(即將退休)的技術(shù)。

16、>　　 結(jié)論以及政策意見：
　　 通過本文詳細(xì)的分析，可以清楚地把握日本企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略的發(fā)展脈絡(luò)。這也是在新經(jīng)濟(jì)社會條件下，對如何進(jìn)行能力開發(fā)和事業(yè)開拓的策略性研究成果之一。對于個人能力開發(fā)滯后的中小企業(yè)的從業(yè)者，以及正式雇傭之外的勞動者等，這些事業(yè)開拓能力上的弱勢群體而言，如何對他們進(jìn)行能力開發(fā)和事業(yè)開拓，是本文的分析對象之一，此外，深入探討關(guān)于日本企業(yè)的職業(yè)開發(fā)能力的問題點和政策也是本文的一大特色。
　　

17、 盡管日本的雇傭形勢仍然嚴(yán)峻，但是正在逐步改善，當(dāng)今的日本經(jīng)濟(jì)正處于景氣回復(fù)期間，其持續(xù)之久甚至超過了高度經(jīng)濟(jì)成長期的伊奘諾景氣。而隨著企業(yè)的收益有所增加，就必然需要將該碩果均衡分?jǐn)偟綌U(kuò)大就業(yè)，提高工資，縮短勞動時間之上，并謀求通過充實勞動者生活，實現(xiàn)社會安定前提下經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。通過平衡勞動者的生活與工作來提高勞動者對工作的滿足感和勞動積極性，將提高人才的附加價值創(chuàng)造力和企業(yè)的收益能力相結(jié)合起來，共圖構(gòu)建良好的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

18、　　 就我國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理而言，成果主義的深化程度基本上要比日本深刻，特別是我國的國有企業(yè)在經(jīng)歷大范圍的改革之后，拋棄了平均主義，將原有的類似終身雇傭的體制徹底摒棄，但是在這個改革過程中也出現(xiàn)了很多問題。從市場的開放程度來講，日本更先進(jìn)一些，所以我國企業(yè)應(yīng)該研究和借鑒日本企業(yè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗，密切關(guān)注我國人口數(shù)量和質(zhì)量上的變化，積極引進(jìn)世界先進(jìn)的人力資源開發(fā)和管理辦法，在構(gòu)建政勞使三方密切的溝通關(guān)系和牢固的信賴關(guān)系的