中國上市公司并購整合案例研究.pdf

1、企業(yè)在并購后的整合是指當(dāng)收購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排。從而使并購之后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購后的整合需要將原有兩個(gè)或者更多企業(yè)的運(yùn)作體系(管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等)有機(jī)地結(jié)合成為一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。整合過程因其復(fù)雜性成為整個(gè)并購過程中最為艱難也最為關(guān)鍵的階段。 本文結(jié)合整合理論以及整合模式的一般內(nèi)容，對國內(nèi)

2、多家上市公司的并購模式，特別是其并購之后的整合的過程和內(nèi)容進(jìn)行實(shí)證研究。研究表明：并購成功因素千差萬別，但是在重視整合這一點(diǎn)上，都是相同的。 本文首先列舉了德隆系下面三家上市公司：包括新疆屯河和天山水泥、合金股份。通過對這幾家公司整合過程的分析，得到德隆系并購整合成功的要點(diǎn)：以集團(tuán)調(diào)控進(jìn)行資本運(yùn)作，進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)研究和規(guī)劃，收購業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)及其管理者，在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，在全球化過程中爭取份額最大化。 而華立集團(tuán)所

3、屬的華立控股則是另外一種模式——產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合。華立控股并購整合成功的關(guān)鍵原因在于：搶先占領(lǐng)獨(dú)特資源，圍繞該特有資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈垂直延伸，在不同類型企業(yè)的整合過程中注重人力資源先行，徹底貫徹產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合戰(zhàn)略。 中集集團(tuán)橫向并購整合成功的原因在于：充分發(fā)揮并購主體公司的核心競爭力：成本和技術(shù)。并購目標(biāo)企業(yè)后，整合資源要素，實(shí)現(xiàn)并購者和并購目標(biāo)的整體綜合效益最大化。 結(jié)合各公司整合的特點(diǎn)，可以看到：不論行業(yè)和并購模式怎樣千