我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型路徑探討我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型路徑探討

1、<p>　　我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型路徑探討我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型路徑探討</p><p>　　【摘要】當前國有商業(yè)銀行內外部經營環(huán)境已發(fā)生深刻的變革，在宏觀調控、資本約束、金融脫媒和利率市場化等條件下，國內商業(yè)銀行傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以為繼，必須進行戰(zhàn)略轉型。只有盡快實行經營戰(zhàn)略轉型，以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，根據(jù)客戶需求和周圍環(huán)境的變化隨時調整產品和服務，才能提高競爭能力和市場占有率，在競爭中

2、取勝。所以探討國有商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略轉型意義重大。商業(yè)銀行應立足國內外經濟金融形勢，結合自身發(fā)展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構，進行結構調整，加速國際化進程，推進業(yè)務和盈利渠道的多元化，最終實現(xiàn)從本土、單一的融資中介向國際化、全能型的國民財富管理銀行轉變。 </p><p>　　【關鍵詞】國有商業(yè)銀行；戰(zhàn)略轉型 </p><p>　　后金融危機時代，利率市場化進程加快、金

3、融脫媒現(xiàn)象持續(xù)深化、資本約束日趨嚴格，客戶需求綜合化、同業(yè)競爭日益加劇，我國商業(yè)銀行面臨的國內外經營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，依靠以利差收益為盈利模式的傳統(tǒng)銀行業(yè)務面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。因此，如何轉變經營模式，推動戰(zhàn)略轉型是商業(yè)銀行亟需思考解決的重要課題。 </p><p><b>　　一、文獻綜述 </b></p><p>　　商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理起始于20世紀60年代，其根本動因

4、在于所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。20世紀80年代，銀行戰(zhàn)略專家戴維斯（Davis）試圖通過實證分析的方法制定優(yōu)秀銀行的標準，并找出影響優(yōu)秀銀行成功的關鍵因素。他概括了優(yōu)秀銀行的四個成功因素：一是金融機構必須有核心業(yè)務基礎；二是選擇正確的戰(zhàn)略方向；三是通過有效控制來管理多元化經營的能力；四是建立精英管理制度。 </p><p>　　2006年，招商銀行董事兼行長馬蔚華先生從企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究入手，他在《戰(zhàn)略之道

5、》一書中指出，我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型重點是：發(fā)展視野由本土化向國際化轉變；管理體制向“強總行弱分行”轉變；經營結構向綜合的金融業(yè)務轉變；經營資源向多元化結構轉變。同年，復旦大學經濟學博士呂巍先生在綜合前人研究成果的基礎上，通過對商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶終身價值給出一個科學的定義形成了商業(yè)銀行零售客戶終身價值評價體系。2008年3月，中信銀行武漢分行行長、武漢大學兼職教授、經濟學博士徐學敏先生從企業(yè)能力理論及商業(yè)銀行的能力理論入手，對中國商業(yè)

6、銀行的資源和能力進行了分析，指出中國商業(yè)銀行應對當前環(huán)境變化挑戰(zhàn)的最好方式就是構造能力，繼而對商業(yè)銀行構造核心能力的方式進行了闡述。 </p><p>　　二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的理論內涵 </p><p>　　商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型是指其在外部監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境、技術環(huán)境和內部條件預期發(fā)生重大變化或已發(fā)生重大變化時，在業(yè)務結構、產品結構、區(qū)域結構、盈利結構以及資源配置等方面進行重大的方向性調整和

7、革新，是一種制度性變遷和演變，根本目的在于扭轉影響銀行生存和可持續(xù)發(fā)展的種種非均衡狀態(tài)，提高銀行的核心競爭力。 </p><p>　　戰(zhàn)略轉型不是改良和局部性的調整，而是全面、深層次的戰(zhàn)略變革，是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。具有四個方面的特征：一是前瞻性。戰(zhàn)略轉型不僅要考慮自身發(fā)展的需求，更要考慮宏觀經濟變量的走勢、區(qū)域產業(yè)政策的調整。二是適應性。戰(zhàn)略轉型只有適應外部經濟環(huán)境的變化和內部資源配置能力，才能實現(xiàn)可持

8、續(xù)發(fā)展和質的飛躍。三是創(chuàng)新性。產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等是銀行永續(xù)發(fā)展的動力。四是協(xié)同性。科學的戰(zhàn)略轉型直接關系到銀行未來的生存與發(fā)展，銀行必須尋找經營戰(zhàn)略、業(yè)務平臺、資源配置適宜的結合方式，才能提升市場綜合競爭力。 </p><p>　　三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的總體分析 </p><p>　　戰(zhàn)略轉型是近年來我國商業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略方面較為一致、最為重要的口號和實踐之一。其動因

9、既有外部經營環(huán)境的因素，也有商業(yè)銀行自身的因素：一是資本監(jiān)管的強化；二是資本市場迅速發(fā)展，金融脫媒時代的來臨；三是金融開放進程的加快；四是我國經濟結構轉變、金融市場改革和客戶需求發(fā)生了變化。 </p><p>　　經營理念轉型是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的先導。經營理念轉型的首要內容是以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，處理好速度、質量、效益、結構的關系；經營理念的第二個重要變化是在營銷、服務、渠道、管理等諸多方面都以客戶為中心。而業(yè)

10、務結構轉型是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的集中體現(xiàn)，包括調整公私業(yè)務結構、加快發(fā)展中間業(yè)務、積極拓展綜合經營，為客戶提供多元化金融服務。此外體制機制轉型也是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的重要保障。 </p><p>　　但是也要充分結合我國國情，包括文化、經濟金融環(huán)境方面，在此基礎上注意各個銀行戰(zhàn)略轉型的差異化，以此提高轉型的有效性。 </p><p>　　四、我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的路徑選擇 </p

11、><p>　　商業(yè)銀行應立足國內外經濟金融環(huán)境，結合發(fā)展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構，進行結構調整，加速國際化進程，推進銀行業(yè)務和盈利渠道的多元化，最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。 </p><p>　?。ㄒ唬w制創(chuàng)新，建立扁平化組織架構 </p><p>　　按照市場導向、精簡高效、風

12、險控制和平衡過渡的原則，調整內部組織機構，創(chuàng)新內部運作流程，明確各部門的職責權限，嚴肅內部權責制度，建立完善的現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構。經營架構方面要著力打造一個“戰(zhàn)略大本營（總行）――營運執(zhí)行層（分行）――戰(zhàn)斗單元（支行）”強有力的組織體系?？傂袀戎赜陲L險管理和產品及服務研發(fā)，分行則加強流程管理與市場深度開發(fā)，使分行成為真正意義上的基本核算單位和業(yè)務經營中心、風險控制中心、利潤中心，把支行打造成具有強大市場拓展能力和競爭力的綜合營銷平臺。

13、按照精細化管理的思路，在整合管理職能的基礎上，大力精簡非業(yè)務部門和人員，不必設的機構堅決不設，職能相近、內容交叉的機構堅決撤并，最大限度將人手配置到營銷前線。 </p><p>　?。ǘ┙Y構調整，優(yōu)化業(yè)務發(fā)展層次 </p><p>　　一是信貸結構調整。密切關注宏觀形勢變化及國家政策導向，進一步細分市場，服務實體經濟轉變，大力發(fā)展符合產業(yè)結構升級和自主創(chuàng)新導向、符合國家產業(yè)政策和低碳經濟

14、要求、受經濟周期波動影響較小或逆周期、具有資源優(yōu)勢的行業(yè)。二是客戶結構調整。著力改變大額授信客戶主要集中在第二產業(yè)的現(xiàn)狀，引導信貸資金向第一、第三產業(yè)的優(yōu)質客戶集聚。三是產品結構調整。圍繞經濟發(fā)展特點和客戶需求，有針對性地設計和推廣多樣化的金融產品和更加專業(yè)、高效、貼心的服務，大力發(fā)展“融智增值”型投資銀行業(yè)務和中間業(yè)務，為客戶提供全方位金融服務方案。四是渠道結構調整。大力推動電子渠道的建設和應用，充分發(fā)揮電子渠道方便快捷、標準化和交易

15、成本相對低廉的特有優(yōu)勢。五是收支結構調整。大力發(fā)展理財、投行業(yè)務，豐富中間業(yè)務產品線，不斷改善收入結構，增強資本約束機制下內性增長能力。 　?。ㄈ┚C合經營，兼顧專業(yè)協(xié)同發(fā)展 </p><p>　　在分業(yè)監(jiān)管模式下，金融控股公司符合商業(yè)銀行制度變遷的要件，有利于在風險相對隔離的前提下，較大程度發(fā)揮綜合經營的規(guī)模經濟、范圍經濟與協(xié)同效應。 </p><p>　　綜合經營能夠為商業(yè)銀行爭得更

16、多的市場份額、更低的資金成本、更高的盈利能力，并憑借多樣化的業(yè)務降低綜合風險，而專業(yè)化經營能夠使商業(yè)銀行提高業(yè)務效率、加深專業(yè)化能力。綜合經營并不是意味著商業(yè)銀行是提供無所不包的金融超市，而是核心業(yè)務突出、各類業(yè)務協(xié)同發(fā)展的現(xiàn)代全能銀行。 </p><p>　?。ㄋ模┚氉鳎鰪妭鹘y(tǒng)金融業(yè)務 </p><p>　　雖然傳統(tǒng)業(yè)務利息收入對利潤增長的貢獻總體上呈現(xiàn)下滑趨勢，但應該看到，利息收

17、入在未來仍然是商業(yè)銀行的重要利潤來源和發(fā)展支撐。此次金融危機也讓商業(yè)銀行認清了過多涉足證券化等業(yè)務的高風險性。因此，在拓展其他業(yè)務發(fā)展過程中，要對傳統(tǒng)的對公、對私業(yè)務進行精耕細作，持續(xù)優(yōu)化存款結構和信貸投放的力度與節(jié)奏。同時依靠產品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，突破資本約束的困境和防范宏觀調控的風險，走低資本消耗、高盈利模式的集約化道路，來滿足客戶多元化金融增值服務的需要。 </p><p>　?。ㄎ澹┛鐕洜I，走向

18、國際金融市場 </p><p>　　在經濟全球化及金融一體化潮流的推動下，國際化已成為各國商業(yè)銀行融入全球市場、參與國際競爭、構建海內外一體化發(fā)展格局的必然選擇。后金融危機時代，在外有機遇內有壓力的形勢下，商業(yè)銀行應按照“謹慎、專注”的漸進原則，客觀評估自身能力，在世界經濟秩序和國際貨幣體系調整和重構的國際視野中找準定位，結合自身發(fā)展戰(zhàn)略，著重在有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)和重點區(qū)域市場進行布局。 </p>&

19、lt;p>　?。┩晟苾瓤兀罨骘L險管理 </p><p>　　我國商業(yè)銀行在綜合化經營轉型中應建立完善的內控制度，增強全行風險防范意識，營造風險管理文化，建立科學的資本充足率監(jiān)測體系，防范清償能力不足的風險。完善稽核審計制度、風險責任制度、信息傳遞和反饋機制，增強銀行系統(tǒng)的“內在穩(wěn)定性”，提高化解風險的能力。同時加強對各業(yè)務內部的風險管理，加大對板塊之間風險疊加的重視，建立有效的防火墻，防止風險在不

20、同領域的傳遞。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1]謝振中.商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型及發(fā)展模式選擇[M].湖南：國防科技大學出版社，2007. </p><p>　　[2]梁文賓.商業(yè)銀行綜合經營：模式與策略分析[J].新金融，2008（6）. </p><p>　　[3]中國農業(yè)銀行戰(zhàn)

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