職業(yè)經理十項管理技能

1、1,職業(yè)經理 十項管理技能,杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司,2,課程目標,☆　清楚的認知作為中層管理者的角色☆　學會時間管理的主要方法☆　掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧☆　熟悉目標管理法的內容，掌握設定目標的七大步驟☆　學會根據(jù)人格類型激勵員工☆　掌握正確的績效評估方法☆　掌握適度授權的要領☆　了解老化團隊發(fā)展的突破口☆　掌握團隊沖突的主要處理方法,3,,,,課程介紹,4,技能 一、角色認

2、知,自我管理篇,5,一、培養(yǎng)經理人的管理素養(yǎng),職業(yè)經理的核心價值職業(yè)經理的執(zhí)行能力,6,職業(yè)經理的核心價值,7,職業(yè)經理的執(zhí)行能力,一是業(yè)務能力二是管理能力,8,執(zhí)行能力的構成,1.角色認知能力2.時間管理能力3.溝通能力4.目標管理能力5.激勵能力,9,6.績效評估能力7.領導能力8.教練技能9.授權 10.團隊發(fā)展,10,二、作為下屬的職業(yè)經理,職業(yè)經理是經營者的替身作為經營者替身的四項準則,1

3、1,作為經營者替身的“四項準則”,,12,1、代表公司,代表公司進行管理 公司承擔相關責任,13,2、體現(xiàn)經營者的意志,,14,3、從經營者的角度考慮問題,具有全局觀做正確的事情,15,4、實現(xiàn)個體價值,16,三、作為同事的職業(yè)經理,同事是我的內部客戶 如何讓“內部客戶”滿意,17,客戶滿意,,18,內部客戶滿意,部門間的相處內部供應鏈,19,如何讓“內部客戶”滿意,,20,讓用戶訂貨,共同制定公司目標目標對話

4、,21,從內部客戶處發(fā)現(xiàn)商機,（1）讓職業(yè)經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。 （3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經理互相了解對方的需求,22,讓內部客戶滿意,1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿

5、意。 2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量,23,四、作為上司的職業(yè)經理,,,24,作為上司的職業(yè)經理的角色定位,職業(yè)經理在下屬面前的角色,25,1.職業(yè)經理日常工作事項,（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升

6、和改進。（5）審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。,26,2.職業(yè)經理管理的對象,（1）人員（2）固定資產（3）無形資產（4）財務（5）信息（6）客戶 （7）時間,27,3.職業(yè)經理的四大職能,（1）計劃 （2）組織（3）控制（4）協(xié)調,28,實現(xiàn)上司角色的要領,做管理者該做的事情 正確處理業(yè)務與管理的關系 處理好管理者和領導者的關系,29,自我管理篇,技能 二、時

7、間管理,30,五、對時間的分析,分析時間的重要性時間分析方法,31,分析時間的重要性,無計劃或計劃不周工作無主次 不對下屬授權溝通不善 1.時間用于處理溝通不善帶來的惡果 2.無效溝通不良習慣,32,時間價值的計算,1.計算方法 （1）成本價值法 （2）收入價值法,33,成本價值計算,34,收入價值計算,35,,2.時間價值計算法的啟示（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值 （2）錢是一分一

8、分掙來的 （3）浪費時間等于浪費金錢 （4）時間需要規(guī)劃,36,時間支配能力分析,37,工作緊急性分析,,38,工作重要性分析,,39,會議分析,,40,干擾因素分析,,41,六、 第二象限工作法,四象限的工作分類第二象限工作法,42,1.按工作的緊急程度劃分,某銷售經理某天工作緊急程度劃分：,43,2.按照重要程度來劃分,銷售部經理的某一天工作的重要程度劃分：,44,“四象限”的工作分類,,45,事例,肖經理一天的工作主要是接電

9、話、輔導下屬工作、與財務經理談銷售費用的預算、與行政部門經理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。,46,按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應為：,47,七、養(yǎng)成好習慣,不良習慣必須改變養(yǎng)成好習慣的四個階段,48,不良習慣必須改變,1.職業(yè)化的要求 2.你的習慣會影響部門的工作效率,49,養(yǎng)成好習慣的四個階段,1.不良習慣的無意識階段2.不良習慣的有意識階段3.良好習慣的有意識階段4

10、.良好習慣的無意識階段,50,技能 三、有效溝通,自我管理篇,51,八、為什么溝而不通,溝通障礙組織溝通與人際溝通,52,溝通障礙,1.高高在上 2.自以為是3.偏見4.不善于傾聽5.缺乏反饋6.缺乏技巧,53,◆如果已經造成誤解，你能夠消除嗎？組織溝通與人際溝通,54,1.組織溝通和人際溝通,一是組織溝通 一是人際溝通,55,2.人際溝通的常見誤區(qū),1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進組織之中 （2）歸罪于外,

11、56,九、溝通的對象和渠道,溝通對象溝通渠道,57,溝通對象,,溝通對象,58,溝通對象的選擇,1.當事人2.指揮鏈上的上、下級,59,溝通對象錯位,1.應當與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通 2.應當與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通 3.應當與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通,60,溝通渠道的類型,一對一會議溝通,61,溝通渠道錯位,1.應當一對一進行溝通的選擇了會議溝通 2.應當會議溝通的

12、選擇一對一進行溝通,62,十、溝通是傾聽的藝術,首先細心傾聽他人的意見?！上滦抑?63,傾聽的重要性,,64,傾聽的好處,獲得信息 發(fā)現(xiàn)問題 建立信任 觀點不同 偏見 時間不足 急于表達自己的觀點 環(huán)境的干擾 防止主觀誤差,65,傾聽的技巧,設身處地 積極回應 準確理解 聽完再澄清 排除消極情緒,66,十一、反饋的技巧,反饋的意義給予反饋的技巧接受反饋的技巧,67,反饋是溝通過程的一部分,信息反饋示意

13、圖,68,不作反饋的后果,一是，信息發(fā)生的一方（表達者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準確地接收到了信息。 二是，信息接收方無法澄清和確認是否準確地接收了信息。,69,給予反饋的技巧,針對對方的需求 具體、明確 正面、具有建設性 對事不對人 將問題集中在對方可以改變的方面,70,接受反饋的技巧,1.傾聽，不打斷2.避免自衛(wèi)3.提出問題，澄清事實4.總結接收到的反饋信息，并確認理解5.理解對方的目的6.向對方表明你

14、的態(tài)度和行動,71,十二、如何向上司匯報,與上司溝通的障礙匯報的要點,72,與上司溝通的障礙,,,上司的期望是：部門、中層經理工作的進度和結果 通過聽取工作匯報，給予中層經理新的信息和工作指示從原來設定的工作目標角度來審視工作的進度和結果，進行工作評價作為匯報工作的中層經理，他的期望是：向上級描述自己的工作結果通過工作匯報得到上級的指導和建議 獲得說明自己和部門工作好與壞的機會 得到領導積極的工作評價,1、期望不同

15、,73,與上司溝通的障礙,2、出發(fā)點的差異,74,與上司溝通的障礙,3、評價的差異 4、表達的差異,75,與上司溝通的障礙,5、信息的差異,76,十三、水平溝通,,77,水平溝通的障礙,過于看重本部門，忽視其它部門生產部門心目中的自我/其他部門的看法市場部門心目中的自我/其他部門的看法財務部門心目中的自我/其他部門的看法失去權力的強制性人性的弱點——盡可能把責任推給別人部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強,78,水平溝

16、通的方式,退縮侵略積極溝通,79,如何積極地溝通,堅持原則開誠布公承認他人的觀點可能的誤區(qū)主動,80,十四、向下屬推銷建議的方法,——F&B,81,常見的誤區(qū),1.特性不明確 2.只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益,82,針對下屬的不同態(tài)度進行推銷,當你推銷建議時, 下屬可能有四種態(tài)度: 第一種, 認同。下屬馬上認同并愉快地接受你的建議。第二種, 不關心。下屬對建議持無所謂的態(tài)度。第三種, 懷疑。下

17、屬懷疑建議的可行性或者有用性?！斑@行嗎？”第四種, 反對。下屬對這個建議不認可，并明確表示反對。,83,處理認同,1.激發(fā)承諾2.明確授權3.讓下屬補充和完善,84,處理不關心,一是真的不關心 二是假裝不關心,85,處理懷疑,1.懷疑的兩種情況（1）隱蔽的懷疑 （2）真的懷疑 2.對待真的懷疑的處理辦法（1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對建議本身懷疑，還是對利益產生懷疑。 （2）要說明建議的特性和利益的關系,使下屬能

18、夠相信這些特性確實能夠帶來好處。 （3）要清楚下屬現(xiàn)在最關注的利益是什么。,86,處理反對,1.處理誤解 2.處理真的反對,87,績效管理篇,技能 四、目標管理,88,目標管理的好處,,目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù),89,目標管理的難點,目標變來變去 討價還價 不能達成共識 目標難以量化 下屬不主動,90,目標管理的特征,特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡

19、量特征四：關注結果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效,91,為什么沒有好目標,,92,目的和目標的混淆,所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：20

20、01年行政費用比去年下降15%。,93,定量目標,定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。,94,定性目標,定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。,95,對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點,認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。 定性目標無法制定，不如不要。,96,多重目標的問題,解決多重目標的原則是：1.分清主目標和次目標 2.目標不要過多,97,好目標的特征,與高層一致符合 SMART原則 具有挑戰(zhàn)

21、性,98,與高層一致,1.目標系列2.部門目標與高層目標的錯位 3.部門目標必須與高層目標一致,99,SMART原則,S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實可行的(Realistic)。T——有時間限制的(Timetable),100,根據(jù)SMART原則制定的目標形式,101,根據(jù)SMART原則對工作目標的評價,102

22、,具有挑戰(zhàn)性,（1）要點：不能太高或者太低。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。（3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。,103,設定目標的七個步驟,,104,現(xiàn)代企業(yè)的目標制定程序,,105,如何為下屬制定目標,,106,來自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突,107,如何化解來自

23、下屬的阻力,方法一：解釋目標帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持,108,績效管理篇,技能五、有效激勵,109,一、如何進行激勵分析,,110,常見誤區(qū),激勵是公司的事情 重業(yè)務，不重激勵 激勵就是錢的問題 我的激勵沒有問題,111,需要層次理論,,112,層次理論的啟示,（1）針對不同的需要實施激勵（2）不能永遠使用同一種激勵方

24、式,113,了解下屬需要的方法,1、問題清單法 2、對抱怨的分析 3.問卷法,114,,?他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？?他是否經常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？?他的社會地位如何？?他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？?他內向還是外向？?他是否經常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？?他是否肯定自己，如果不是，為什么？?他是否由于缺乏知識、缺乏表達自己的技巧以至

25、和他人在一起時會緊張？?他是否工作主動？?他是否有創(chuàng)造力？?他是否有挫折感？?他是否有壓抑感？?他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？?在其工作和私人生活中他想尋求什么？?他和什么人在一起比較自由自在？?他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？?需要哪些額外的資料來了解他？?上一次加薪后他是什么反應？?他是否能與你開誠布公地討論？?他是否對你有信任感？?他原來對你有過什么誤解沒有

26、？,115,對抱怨的分析,116,需要層次調查問卷,,117,二、中層經理的激勵菜譜,激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。激勵的方法是多種多樣的，每個公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。,118,中層經理不能直接動用的激勵菜譜,表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份,119,中層經理可以直接動用的激勵菜譜,中層經理所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在

27、細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。中層經理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運用身邊可動用的資源,120,間接動用高層掌握的激勵菜譜,1.績效考核 2.提供幫助和輔導,121,三、認可與贊美,,122,學會PMP,PMP策略的重點是：你要學會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： ◆ “真不錯！”◆ “小李，你報告的第三部分寫得真出色！”

28、◆ “非常好！”◆ “真能干！”◆ “沒關系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯。”◆ “就這么干吧。”◆ “挺好！” ◆ “干得漂亮。”,123,認可與贊美的前提和環(huán)境,認可與贊美的前提——信任認可與贊美的環(huán)境——寬容,124,認可與贊美的要點,及時具體針對滿意的部分 真誠改善批評,125,作為職業(yè)經理，你一定要注意以下三點,1.對事不對人2. 更多地采取建議的方式3.采取“三明治”式的批評方式

29、(1)先認可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵,126,四、根據(jù)人格類型進行激勵,,127,人格類型——指揮型,特征 ：喜歡以自我為中心，能夠承擔自己的責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。管理要點 ：你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設想；只提供有限的選擇余地，不要把權力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的

30、想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結論，擺事實，重結果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設想。,128,人格類型——關系型,特征 重人不重事，善于處理人際關系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。 管理要點 爭取一個關系型的人的合作，你在對他們陳述時要表現(xiàn)出熱情和激動，使陳述和討論迅速進展，不要吝惜表

31、揚，但是不要與他們的關系過于親密而形成酒肉朋友，導致公私不分，影響正當?shù)墓ぷ麝P系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領導力。,129,人格類型——智力型,特征 偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 管理要點 爭取一個智力型的人的合作，與他們交

32、流時必須有充分的準備，有事實和數(shù)據(jù)的支持，避免空談觀點和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調部下的業(yè)績、目標，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。,130,人格類型——工兵型,特征 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調重復的工作，因為這樣他們感到心里踏實；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責的權限，決不會越線；他們只做份內的事，不愿指揮他人 管理要點

33、要注重友誼和感受，給他們以關心和培育對他們支持和幫助，因為他們不輕易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關系，給他們制定明確的目標和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。,131,對指揮型下屬的激勵,?別試圖告訴他們怎么做?讓他們按照自己的方式行事?讓他們承擔需要高效率完成的任務?鼓勵競爭,132,對關系型下屬的激勵,?關心他們的個人生活?給他們安全感?及時與他們溝通?安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工

34、作對他人的影響?表揚他們對團隊所做的貢獻,133,對智力型下屬的激勵,與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們,134,對工兵型下屬的激勵,為他們做出決定經常鼓勵他們不要勉強他們,135,績效管理篇,技能六、績效評估,136,傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別,,137,傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析,,138,績效循環(huán)圖,,139,,140,中層經理在績效考核中的角色和作用,宣傳績效考核政策 制定績效標準 績效輔導,141

35、,績效標準的兩個層面,公司層面考核者層面,142,績效標準的設定,要點一 需求分析要點二 事先溝通要點三 共同確認,143,不恰當?shù)脑u分,仁慈或嚴厲集中的趨勢造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：光環(huán)效應近期效應盲目的性格理論自以為公正,144,如何消除不恰當?shù)脑u分,事先溝通評估與績效有關的方面公平 做好績效觀察,145,績效面談常見的誤區(qū),1.不進行績效面談2.面談流于形式3.有了問題才進行績效面談,146

36、,面談準備,做一個自我評價  做一個約定,147,績效面談的要點：,①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；②面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞；③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；⑥關注未來，關注績效的改進

37、。,148,績效面談的步驟,1、陳述面談目的2、下屬進行自我評估3、向下屬告知績效評估的結果4、商討下屬不同意的地方 要點一：（1）從看法相同或相近之處開始 要點二：（2）不要辯論5、共同制定績效改進計劃,149,團隊發(fā)展篇,技能七 領導,150,對權力的分析——權力的三個特點,1.強制性2.潛在性 3.與職位相聯(lián)系,151,對權力的分析——權力戒律,戒律一：權力不能用來激勵戒律二：權力不能使人自覺戒律三

38、：權力不能產生認同戒律四：權力不能濫用戒律五：權力對下屬影響有限 戒律六：慎用權力,152,四種領導風格,,153,下屬發(fā)展的四個階段,第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。 第四個階段：高能力，高意愿。,154,員工發(fā)展的不同階段適用的領導風格,155,對不同的員工采用不同的領導風格,1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格 2.對能力強但

39、工作意愿不高的人適用授權型領導風格,156,做教練式的經理,現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內的企業(yè)，大家都在推崇一個觀念：一個企業(yè)的經理人，首先應該是一個教練。只有當好教練，才能做好一個管理者。,157,教練式經理的六個要點,1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學習3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁,158,教練式經理需要注意兩個問題,1.精心甄選人員 2.了解下屬

40、的意愿,159,技能八、授權,160,授權是什么,1.授權就是通過他人來達成工作目標2.授權只是授予權力3.授權要有適當?shù)臋嘞?.授權就是要授予決策權,161,授權不是什么,1.授權不是參與2.授權不是棄權3.授權不能是無效的4.授權不是代理職務,162,授權的障礙,（1）第一個層面是公司的制度 （2）第二個層面是非制度化的,163,職業(yè)經理授權的誤區(qū),,164,三個層面的障礙,（1）第一個層面：高層的障礙（

41、2）第二個層面：下屬的障礙（3）第三個層面：自身的障礙,165,中層經理授權的特點,1.變動較大2.經常處在日常性事務中3.對技能要求很高,166,授權的四種類型,,167,必須授權的工作,1.授權的風險低如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。2.經常重復如按照操作規(guī)范進行的生產工序。3.下屬可以做得更好的工作如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。4.下屬能夠做好如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經

42、驗，而且很專業(yè)，人力資源部的任經理就將初次面試的工作授權給小周去做。,168,應該授權的工作,1.下屬已經具備能力2.有挑戰(zhàn)性，但是風險不大3.有風險，但可以控制,169,可以授權的工作,屬于可以授權的工作。它完全符合三個特征：辦事處出事，這是需要經理去處理的事，這是第一個特征；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特征；授權給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權。而參加全國訂貨會

43、的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。,170,不應授權的工作,（1）要顯示身份的（2）要制定標準的（3）重大的決策（4）簽字權不能授權,171,授權的五個級別,,172,建立“約定”,建立授權的約定，意味著上司與下屬要做四個方面的工作：1.事先溝通期望2.平等對話3.約定“條款”4.約定“硬約束”,173,技能九、建設團隊,174,什么是好團隊 ?,,175,對團隊的四種誤解,1.

44、把組織等同于團隊2.把與團隊的關系看成雇傭關系3.把與團隊的關系看成依附關系4.狹隘的集體主義,176,團隊精神和狹隘集體主義的對比,177,好團隊與差團隊的特征對比,好團隊的特征 :①明確的團隊目標②共享③成員具有不同的團隊角色④良好的溝通⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范⑥歸屬感⑦有效授權,178,好團隊與差團隊的特征對比,差團隊的特征①沒有共同的目標②團隊成員之間利益不能共享③團隊中角色單一④溝通不暢⑤沒有共同

45、的價值觀⑥一盤散沙⑦不授權,179,老化團隊的發(fā)展,,180,團隊發(fā)展的四個階段,,181,老化團隊的五個突破口,第一個突破口：做思想工作。第二個突破口：更換新人。第三個突破口：引進先進的管理方法。第四個突破口：使用“空降兵” 。第五個突破口：改變團隊規(guī)則。,182,如何處理團隊沖突(一),,183,人際的兩種行為方式,合作性行為 武斷性行為,184,處理團隊沖突的五種方式,,托馬斯—基爾曼模型,185,如何處理團隊沖突,

46、對五種處理方式的分析 競爭 回避 遷就 妥協(xié) 合作,186,不同的情況下采用的處理方式,既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 不緊急而重要的工作采取合作的方式解決,187,團隊中的八種角色,,188,團隊角色的啟示,每一個角色都很重要一個人不可能完美，但團隊可以 尊重團隊的角色差異合作可以彌補不足,189,團隊角色的誤

47、區(qū),（1）同質化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認為與角色不同的人保證不了自己的利益。實際上有差異才有互補。,190,團隊成員各角色優(yōu)缺點分析,191,,192,,193,,194,,195,,196,,197,,198,團隊角色與組織角色的差異,1.產生的方式不同2.地位的問題3.獎懲方式不同,199,200,團隊角色與組織角色的互補,,201,團隊角色的認知,1.認知自己在團隊當中的

48、角色2.認知他人在組織當中的團隊角色,202,技能十、學習,203,職業(yè)經理學習的特點,1.職業(yè)經理的學習是為了提升能力2.職業(yè)經理的學習是為了提升管理的技能3.注意細節(jié),204,職業(yè)經理學習的方式,,205,職業(yè)經理面臨的挑戰(zhàn),,206,經理人學習的誤區(qū),1.仍沿用大學的那套學習方法學習 2. 重業(yè)務培訓，輕管理培訓 3. 針對性差 4.忽視細節(jié)5.重知識、輕技能6.忽視行為的改變7.忽視團隊學習,207,大學生與