對(duì)廣東科龍電器股份有限公司多品牌策略的分析.pdf

1、我國(guó)的家電業(yè)經(jīng)歷了多年的飛速發(fā)展，隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，品牌已成為顧客辨認(rèn)和識(shí)別不同廠家和銷(xiāo)售商的產(chǎn)品和服務(wù)，使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)的惟一工具，它是比企業(yè)產(chǎn)品更長(zhǎng)久和更重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力與無(wú)形資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)兩次并購(gòu)浪潮，多品牌現(xiàn)象在中國(guó)家電行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)。 本文以品牌戰(zhàn)略管理為工具對(duì)廣東科龍電器股份有限公司(文中簡(jiǎn)稱(chēng)科龍或科龍公司)的多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了初步研究。 第一章的主要內(nèi)容是：先做品牌戰(zhàn)略管理基

2、礎(chǔ)介紹，然后基于本文所研究的背景提出問(wèn)題并做初步分析?？讫埖亩嗥放撇呗砸鹆溯^大的爭(zhēng)議，其焦點(diǎn)是，科龍?jiān)摬辉搶?shí)行多品牌策略?同一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，由于牌子問(wèn)題人為分成相應(yīng)檔次，設(shè)想雖然好，但消費(fèi)者會(huì)不會(huì)接受呢?這也是本文要探討的問(wèn)題之一。 第二章的主要內(nèi)容是：案例介紹部分，介紹制冷家電行業(yè)的品牌狀況及科龍的多品牌格局的由來(lái)和現(xiàn)狀；介紹科龍的品牌整合傳播情況?？讫埵悄壳爸袊?guó)家電業(yè)中唯一擁有兩個(gè)國(guó)家級(jí)馳名商標(biāo)的企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)擁有較多著名

3、品牌的企業(yè)。科龍公司旗下的科龍、容聲、華寶、康拜恩四個(gè)品牌在市場(chǎng)定位上實(shí)行市場(chǎng)的區(qū)隔：在冰箱方面，科龍冰箱定位在高檔，容聲冰箱則定位在中檔和小康水平，康拜恩定位低端。空調(diào)方面，科龍空調(diào)定位在高端，華寶則是中低品牌，康拜恩空調(diào)定位低端。 第三章的主要內(nèi)容是：案例分析部分，分析科龍多品牌戰(zhàn)略的成功之處和不足之處，本人在科龍調(diào)研期間和基層營(yíng)銷(xiāo)人員交流較多的是科龍存在的問(wèn)題，因此在文中對(duì)不足之處論述更多一些；另外還從營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員的角度對(duì)

4、比了多品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略。 科龍的成功之處在于：容聲品牌的質(zhì)量取勝戰(zhàn)略，“容聲容聲，質(zhì)量的保證”的廣告語(yǔ)深入人心。科龍有冰箱“分立多循環(huán)”和空調(diào)1制冷制熱“雙高效”等多項(xiàng)世界領(lǐng)先的專(zhuān)利技術(shù)。注重多品牌與品牌延伸戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)關(guān)系。 科龍的不足之處也很明顯：旗下多個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中區(qū)別較小，這也是很多業(yè)內(nèi)人士和學(xué)者認(rèn)為中國(guó)家電業(yè)不宜實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的重要原因之一。企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系不太清晰，品牌之間差異性不大。產(chǎn)品與

5、品牌定位不符，科龍品牌定位在高端，但其與外資品牌的高端產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中未占優(yōu)勢(shì)；容聲被定位中檔，因而雖有高端性能，卻忍痛定價(jià)中檔；康拜恩對(duì)現(xiàn)有品牌的沖擊較大。 品牌整合對(duì)于科龍這樣擁有眾多產(chǎn)品、眾多品牌的企業(yè)而言是非常必要的。品牌整合包括三個(gè)層面：一是確定品牌系統(tǒng)目標(biāo)；二是創(chuàng)建旗幟品牌；三是在旗幟品牌與產(chǎn)品品牌之間建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系。當(dāng)企業(yè)把釋放出來(lái)的資源分配到消費(fèi)者青睞的企業(yè)旗幟品牌和少數(shù)優(yōu)秀品牌時(shí)，企業(yè)將獲得更高的品牌利潤(rùn)率。