教師薪酬設計方案

1、培訓學校教師薪酬應如何管理培訓學校教師薪酬應如何管理調整崗位津貼和資歷津貼的比例，加大崗位津貼比例；加大不同職務崗位津貼的差別；在業(yè)務主管后增加了業(yè)務助理、管理人員和工作人員崗位；實行360度考核。薪酬設計方案的特點是：分類設計，分類管理；總量增加；將教學工作量與崗位津貼直接掛鉤，保證優(yōu)秀的教師上講臺；中青年教師崗貼增加較為明顯；嚴格績效考核；可操作性更強。我們供設計了3級11檔成才晉級之路.三級：員工級、中層骨干級、核心級：基層從助教

2、至骨干教師（如標準：滿1年基本課時達標帶出1優(yōu)秀教師），這些對行政員工都已實施，效果不錯，而教師，傳統(tǒng)的薪酬模式如：基本工資課酬獎金，問題是課酬標準差距較大，不知如何設計教師課酬標準及評測考核辦法基于公平理念的幼兒園教師薪酬設計基于公平理念的幼兒園教師薪酬設計2000年，M幼兒園仍在實行傳統(tǒng)的帶有濃厚平均主義色彩的薪酬政策。小學高級職稱的老師月薪約1600元，小學一級職稱約1400元，小學二級職稱約1200元。高級教師特別是年輕的高級教

3、師心中忿忿不平，滿腹牢騷。到2001年底該園40歲以下的10位年輕高級教師中有5人跳槽，流失率高達50％。M幼兒園迫不得已，在2002年初實行薪酬改革，同時花重金從湖南、湖北等地聘請學術骨干。對于新引進的高級教師和特級教師，學校除了給予二室一廳的配套住房、05萬元的科研啟動資金。并且月薪也大幅度提高到2600元。與此同時，幼兒園原有的高級教師的工資也得到大幅度增加，月薪約2100元小學一級約1900元，小學二級為1600元。但是。新的薪

4、酬政策出臺以后，年輕高級教師的流失反而加快了。到2002年底原先剩下的5名年輕高級教師又流失3人。巧合的是，在這3人當中，沒有一名身兼幼兒園的管理職務。結果，一方面幼兒園的骨干教師銳減另一方面管理隊伍卻在不斷膨脹。M幼兒園園長為年輕高級教師的流失和管理層的膨脹而頭疼不已。為什么M幼兒園會出現(xiàn)大量年輕高級教師的流失從上述案例看，是M幼兒園的薪酬設計出了問題。M幼兒園的薪酬設計出現(xiàn)公平缺失。M幼兒園2000年至2001年的薪酬設計是一種平均

5、化的薪酬設計，每個人的收入水平大致相當，“干多干少一個樣干好干壞一個樣”。平均化的薪酬設計缺乏對教師的激勵，難以持久地調動教師的積極性。更為嚴重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教師的脫穎而出和進一步發(fā)展。它可能使得真正有能力、有抱負的教師失卻了希望，或變得平庸或跳槽人。M幼兒園的高級教師的流失很大程度上由此原因造成；即使年輕高級教師沒有流失，其積極性和潛力也難以得到充分發(fā)揮。而M幼兒園從2002年開始的薪酬設計屬于刺激性薪酬政策。它希望通

6、過薪酬調動教師的積極性和挖掘其潛力。有利于骨干教師的脫穎而出。但是，我們也應當看到刺激性薪酬政策有其前提條件：其一，教師必須有心理準備，能夠接受較大的薪酬差異，并能夠正視和正確對待這種差異；其二，幼兒園必須具備健全的績效評價機制，并把績效評價的結果和教師的薪酬聯(lián)系在一起；其三幼兒園必須營造積極向上的團隊精神。不因教師薪酬差異而損害團隊協(xié)作。但是2002年底M幼兒園呈現(xiàn)出來的情況是：長期習慣于平均化薪酬的教師。難以接受薪酬的差異；幼兒園尚

7、未建立起健全的績效評價機制，薪酬差異更多地基于主觀判斷而缺乏說服力；幼兒園組織氛圍也不利于刺激性薪酬政策，人們過多地關注收入而少談論貢獻。顯然，當時的M幼兒園并不具備這些條是因為原有的高級教師把自己的薪酬與引進的高級教師(同類工作)的薪酬相比較，感覺到非常不公平?？傊處煹墓礁邪ㄍ獠抗健炔抗胶徒處焸€人公平。幼兒園在進行教師薪酬設計時，必須兼顧三種公平不能顧此失彼。漠視任何一種公平都可能導致教師的積極性受挫，不利于調動教師的積極

8、性，甚至導致教師的流失XXXX學院教師薪酬體系設計方案之基本工資學院教師薪酬體系設計方案之基本工資一、策略的選擇一、策略的選擇關于目前我校應教育體制改革要求，開始努力向實踐應用型學校轉型。為此，就當前的教師工資制度也隨之調整。這樣一來也確定了我校正處于發(fā)展階段，整體的薪酬設計體系將跟隨學院制定的發(fā)展戰(zhàn)略而變動。綜合考慮學院本身的教學特點、財務能力和發(fā)展階段，并通過薪酬調查和同類院校相比較從整體上把握這些要素條件，最終可以明確本校的薪酬設