(整理)溝通案例分析

1、上課的案例：溝通失敗的原因上課的案例：溝通失敗的原因一、一、案例點評案例點評隨著企業(yè)對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設計出良好的用人機制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導入機制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要

2、特點是成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果導入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭力；如果導入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導入機制，使這些

3、新員工在認識和接受現實沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認識到楊瑞的特點和需求，過分強調楊瑞缺乏實踐經驗的一面對楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、二、溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通過程的理論分析：溝通失敗的

4、原因溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當的措施以避免障礙，從而實現建設性的溝通。所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征

5、：（1）實現信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾

6、點溝通建議。1、溝通目標溝通目標任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現雙贏。在本案例中根據楊瑞的個性和心理等特點，楊瑞在本次溝通中可能的目標有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的

7、觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數據性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現實狀況，希望新員工能更快

8、地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛

9、爭，獲得對方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋，即使王經理不同意自己的觀點也應該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標，從而向對方傳

10、遞了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2、溝通原則溝通原則前面說過實現建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。（1）楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就

11、是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決

12、問題的方案。（2）楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為楊瑞提出這些建議只是一

13、時沖動而已。（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現

14、出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒有給楊瑞表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。3、溝通策略溝通策略溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了楊瑞的建議也即采取了權力支持型的策略。而楊瑞面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突

15、采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、我的妙計我的妙計同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。案例三：張丹峰的苦惱張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現生產現場的數據很難及時反饋上來，于是決定從生產報表上開始

16、改造。借鑒跨國公司的生產報表，張丹峰設計了一份非常完美的生產報表，從報表中可以看出生產中的任何一個細節(jié)。每天早上，所有的生產數據都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產的第一手數據。沒有過幾天，出現了一次大的品質事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數據都是隨意填寫上去的。為了這件事情，張丹峰多次開會強調，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。

17、張丹峰怎么也想不通.案例點評：張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經理人一個普遍的煩惱?，F場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數據分析距離他們太遙遠了。大多數工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調、開會，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調認真填寫生產報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數工人認為這和他們沒有多少關系。后來，張丹峰將生產報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經常檢

18、查，工人們才知道認真填寫報表。在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！案例四：研發(fā)部的梁經理研發(fā)部梁經理才進公司不到一年，工作表現頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。部門主管李副總發(fā)現，梁經理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經常第2天來看到梁經理電子郵件的發(fā)送時間是

19、前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經理和他的部屬或是同級主管進行溝通。李副總對梁經理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它

20、同事也是如此，電子郵件似乎被梁經理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。但是，最近大家似乎開始對梁經理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經理工作相當認

21、真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。這天，李副總剛好經過梁經理房間門口，聽到他打電話，討論內容似乎和陳經理業(yè)務范圍有關。他到陳經理那里，剛好陳經理也在說電話。李副總聽談話內容，確定是兩位經理在談話。之后，他找了陳經理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。陳經理笑答，這個電話是梁經理打來的，梁經理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經理曾試著要在梁經

22、理房間談，而不是當面溝通。陳經理不是最短的時間結束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。了解這些情形后，李副總找了梁經理聊聊，梁經理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經驗告訴梁經理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。案例點評：很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強