咨詢師經典工具

1、1,麥肯錫九大手冊之二,我們解決問題的方法和途徑,2,Getting a good start好的開始是成功的一半（2）,我們解決問題的方法和途徑,—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊,保密,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,200

2、0年12月,3,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網絡 – 利用公司現有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,4,我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越 具有復雜性、文化性和離散

3、性，如何利用公司積累的知識和經驗就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經驗，就 可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你

4、 自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質產品的 工匠。你能支配的工具是多種多樣的： ¶ 公司網絡 – 利用公司現有知識 公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網絡對于向顧客

5、提供優(yōu)質服務是至關重要的。¶ 核心框架 引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分¶ 一般性診斷方法 幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題,5,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網絡 – 利用公司現有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,,6,“史密斯先生，你得了一種罕見

6、的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”,不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！,7,A. 公司網絡 – 利用公司現有知識（一） 作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 — 充分利用由麥肯錫通過經驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知

7、識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網絡幾乎都是非正式的和個人的 — 你在入門培訓計劃（ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經理—他們曾經處理過和你現在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯系以充分有效地利用公司的知

8、識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網絡來加強人與人之間的知識交流。,8,A. 公司網絡 – 利用公司現有知識（二） 為了解這個網絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經驗和從公司內部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成,9,10,A.

9、 公司網絡 – 利用公司現有知識（三）項目經驗 項目經驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經驗數據庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，FPIS是一本協(xié)助你高效聯網的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。 找到相關項目經驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”

10、，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。,11,公司網絡 – 利用公司現有知識（四）業(yè)務發(fā)展 顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等

11、）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F象）,12,公司網絡 – 利用公司現有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)） 一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也

12、有責任通過直接支持和內部能力培養(yǎng)來向客戶服務項目組提供完備的知識和技能。 一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。 業(yè)務方面通常是由一定數量的具有相關經驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領域中具有資深經驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務領域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專

13、職的小組成員通過直接的客戶服務提供價值作為某一業(yè)務領域的公認權威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領域的咨詢業(yè)務經理、協(xié)調者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務和項目組解答問題、提供圍繞業(yè)務的研究和信息服務 所有這些業(yè)務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目，比方說展開氣氛活躍的研討會。,13,公司網絡 – 利用公司現有知識（五）知識資源指南 知識資源指南（KRD）

14、是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業(yè)務資源的信息，既包括人也包括相關材料，如業(yè)務領導、客戶服務要素（我們?yōu)檎l服務、怎樣開展服務、為什么我們的服務獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯系相關人員和訪問相關文檔的“電話簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應用》、《業(yè)務和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章

15、及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務范圍的業(yè)務發(fā)展材料都放在公司的PD網絡數據庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務系統(tǒng)訪問到。PD網絡根據標題、作者和業(yè)務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經由PD網絡快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的

16、專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項目組準備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。,14,,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網絡 – 利用公司現有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,15,B. 核心框架 （一）－18個核心框架股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務系統(tǒng)

17、影響力分析7S 分析客戶經濟價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs 模型S 曲線 – 技術性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經濟價值,16,B.核心框架（二） 麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設 。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄

18、清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己: 為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？ 我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業(yè)務把問題分解成相關聯的部分并顯示它們之間的關系以完整的邏輯形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造

19、成我們正在解決的問題的原因,17,B.核心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據參加過ITP 的客戶服務

20、員工（CSS) 說這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經驗，你將會向里面增加新的內容。 這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候

21、，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產生的想法、理解或者見識。,18,1. ROE樹/ROCE樹2. 戰(zhàn)略時期分析,歷史上曾發(fā)生過什么？,3. 業(yè)務系統(tǒng)4. 影響力分析5. 7S分析6. 客戶經濟價值（EVC)分析,現在正發(fā)

22、生著什么？,,,7. SCP分析8. 行業(yè)成本曲線9. 5 Cs模型10. S曲線－技術性跳躍11. 戰(zhàn)略性博弈12. 五角形框架13.以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS),未來有可能發(fā)生什么？,,14. 價值傳遞系統(tǒng)15. 技能分析16. 核心流程再規(guī)劃17. 變革,我們將怎樣回應？,,基礎分析框架,,18. 股東經濟價值,底線（凈收益）是什么？,,19,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用

23、資本回報率ROCE（一） 用比率或者絕對數值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務數據是為了使這些數據的各部分和它們之間的關系清晰。在數理上他們是完備的。優(yōu)點：精確和連貫地顯示數據，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。 應用：在項目早期通常與以下幾項活動最為有關：評價歷史績效理解財務及營運績效的驅動因素在預想中優(yōu)化假設當

24、使用絕對數值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。,20,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二）提示建立一致的表格來進行根本的財務分析，用資產負債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關。比如：營業(yè)收入與運營資產有關；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。財務能力中心已經建立了《比較分析工具包》，給出了適用

25、于美國會計數據的各項定義。 當心！會計習慣的變化由收購或出售主要業(yè)務引起的不連續(xù)性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數字后面的涵義,21,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（三）告誡： 由于這些“樹”基本是基于權責發(fā)生制而非現金收付制，就會出現所有權責發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務上，比如石油，在資

26、產投資和收入產生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產的評估往往是個問題。2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數據，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數據。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習慣不同而造成的。3. 電腦里的財務數據經常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。4. 當心從聚集成堆的比率比較中得出結論。你可能被一些僅僅反映了

27、基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內部的績效。5. ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。,22,ROE樹,23,ROCE樹,24,ROCE樹(續(xù)),25,B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系（通常用7Ss ，但不是必須） 。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“

28、我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。 應用：在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經理)可能是信息和觀點的有效來源。 告誡在不同時期，不是所有的Ss都必

29、須改變的。,26,戰(zhàn)略時期分析,27,B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進入壁壘。 應用：在多數的有關項目中，作為一個建

30、立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財務、人事等。當心對這些只占20％的部分關注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。,28,業(yè)務系統(tǒng),業(yè)務系統(tǒng)中的有影響力的要點,29,30,B.核心框架（4）：影響力分析

31、 是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經濟。 應用：在多數的有關項目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業(yè)價值鏈的經濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地

32、進行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤的機會）,31,影響力分析,進入壁壘：規(guī)模經濟產品差異性品牌的認同轉移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低成本產品設

33、計政府政策可能引起的報復,供應商力量的決定因素：進貨差別行業(yè)內公司和供應商的轉移成本替代貨源的出現供應商的集中度采購量對供應商的重要性行業(yè)內與整體采購有關的成本進貨成本或差別的影響行業(yè)內公司的前向和后向整合的威脅,競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產能過剩產品差別品牌的認同轉移成本集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙,替代商威脅的決定因素：替代品的價格影

34、響轉移成本客戶對替代品的傾向,客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度 VS. 供應商集中度客戶購買量與供應商轉移成本 相關的客戶轉移成本客戶信息向后整合的能力替代產品客戶拉動,價格敏感度價格/整體采購產品差別品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機,影響力分析,32,B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組

35、織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結構、員工、系統(tǒng)和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 優(yōu)點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。應用：作為大多數項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的

36、。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。,33,7Ss要素,34,B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一） 客戶經濟價值（EVC）是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部成本和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。

37、 優(yōu)點：同樣的產品對于不同類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品發(fā)展和銷售效率。應用：尤其適用于當產品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。,35,B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當前產品線的EVC來發(fā)現細分客戶群中EVC

38、的差別和戰(zhàn)略地細分市場。接著：通過發(fā)展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。,36,客戶經濟價值(EVC),37,動態(tài)SCP模型,B.核心框架（7）：動態(tài)SCP模型*,*此頁

39、文字內容原文缺失,38,B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線 供應曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產能增量的成本決定。 優(yōu)點：能使你預計市場價格是怎樣被需求/產能的平衡和相關成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現金收益。應用：大多數情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產品市場。當制定定價或決定產能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)

40、略變化的影響。提示使用產品的“市場筐”來標準化產能單元。利用成本估計－－大致的數據經常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 告誡注意：要正確地確定現金成本，可尋求有經驗的同事咨詢。,39,以增加的成本為序，排列可獲得的產能增量的供應曲線,市場價格由需求水平和下一個可獲得產能增量的成本決定,,,40,需求的影響、產能及成本的變化可被清楚的確定,行業(yè)和公司的

41、收益是產能利用率和相關成本的函數,,,41,B.核心框架（9）：5Cs模型 5Cs是一個將產業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5 個能增加生產商剩余的潛在來源：在產業(yè)鏈中的同一因素上與對手進行競爭從供應商和銷售渠道中集中利潤 通過有效的消費群細分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價值通過與產業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)

42、造剩余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產生替代的戰(zhàn)略。為客戶產生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。應用：在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產生和估計戰(zhàn)略選擇。,42,5Cs模型,5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate),43,B.核心

43、框架（10）：S曲線－技術性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“S”的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術頂點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架：估計剩余的技術潛力新產品或流程的威脅或機會同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個基礎應用：如

44、果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究R&D管理時，更為有用。,44,B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍（二）提示：極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數據。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。客戶的技術員工是最好的建立和確認分析的資源。 告誡：估計甚至識別新的潛在的S曲線

45、經常要求有廣泛的技術和業(yè)務的理解和洞察力。,45,S曲線,S曲線現象,新技術的躍遷,運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展,46,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述：公司在市場中真實的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性問題的核心是：市場細分－－在哪兒競爭業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超值的產

46、品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產品/服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應用：對戰(zhàn)略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。,47,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）提示：1. 在哪兒競爭應包括：目標客戶、產品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度2. 怎樣競爭應包括：客戶的價值觀、由競爭對手長期占據市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供應商和分銷商的

47、良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化3. 什么時候競爭典型地包括：什么時候進入一個新市場或退出現存市場、什么時候進行在某種程度上可改變行業(yè)競爭基礎的革新或是否投資于以持續(xù)增長為基礎的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢）,48,戰(zhàn)略性博弈,49,B.核心框架（12）：五角型框架五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具：當前的市場價值當前的內部價值潛在的內部價值變更所有權的價值重建的價值優(yōu)點：

48、建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機遇。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務單元的出售或轉讓將是有財務吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務單元及公司資產有關的隱藏價值。應用：作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關的一個診斷工具。提示：把公司財務中心（CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。,50,評價重建機會的五角型框架,51,B.核心框架（13）：以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市

49、場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個與價值創(chuàng)造潛力有關的矩陣。橫坐標：每一個業(yè)務單元縱坐標：能增加每個業(yè)務單元價值的客戶相關能力優(yōu)點：它提供了一個簡單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場概念和財務重建的價值。它總結了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價值的公司戰(zhàn)略。應用：對于回顧公司母體現存的投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。它強調了公司作為一個整體建立一個增值戰(zhàn)略的需要。它需要分段使用。提示：參

50、見MACS:《以市場為導向的公司戰(zhàn)略框架》，John Stuckey and Ken Mcleod,52,以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS),53,B.核心框架（14）：價值傳遞系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)是公司內專注于將價值傳遞給客戶活動的流程圖：挑選價值、提供價值、溝通價值。它可用來顯示關于公司和競爭對手的經營活動、成本、增加價值或成功的關鍵因素的信息或問題。優(yōu)點：重點關注于確認和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價值。應用：

51、在產品的市場戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價值（收入減去價格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報傳遞給所選擇的細分客戶群。價值的選擇是詳細戰(zhàn)略考慮的基礎。提示：保持價值建議清楚和簡單,54,成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng),傳統(tǒng)的基于產品的系統(tǒng),價值傳遞系統(tǒng),55,B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指關鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構成組織的成功法則。結構、員工、系統(tǒng)和風

52、格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強組織技能和形成價值觀）優(yōu)點：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現建立要求所需的能力和技能。應用：在多數項目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。,56,B.核心框架（15）：技能分析（二） 提示：通過找出整個業(yè)務系統(tǒng)的成功關鍵因素（KFS）來認清技能。什么是不得不產生來支持KFS的?你將很可能會發(fā)現從宏觀到微觀你已發(fā)展的技

53、能層次。比如：SBU 管理、建立基于事實戰(zhàn)略的能力、產品選擇和購買技能、定價和促銷技能。嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問：假使公司這項技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們怎樣去“測量”它？在哪兒能得到這些有關“測量”的數據？ 告誡：技能分析的終端產品是具有診斷性的而非說明性的發(fā)現需要同關鍵決定的制定者一道得到更廣泛評審以具備可信性和效用,57,技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子,,具有競爭性的技術的高收益和高成

54、長,,主要的組織支持,,,同樣的結構你可以用來分析主要劣勢,,58,B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是掃描公司的業(yè)務功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程）的一種方法。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。優(yōu)點：包含有根本

55、的重新思考能導致在成本、質量和完全投入的時間上同時產生大的提高。CPR能產生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。應用：與運營、組織和IT系統(tǒng)（著重于項目）有關，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標聯系起來。通過IT系統(tǒng)，組織結構的調整經常是需要的。提示：關注那些真的對競爭優(yōu)勢有貢獻的核心流程,59,核心流程再造,60,B.核心框架（17）：變革通過一個矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積極力量和

56、每個人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構建的程序?？v軸被定制為每一個變革的環(huán)境，所以它包括每個特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力優(yōu)點：診斷當前為制定一個具體變革的準備，幫助決定最有前景的行動結果和挑選有效變革的正確工具應用：在多數項目中與診斷組織變革的準備和計劃實施有關提示：這個框架對項目團隊來說雖然是非常有用的，但經常是和客戶一起來完成才會變得格外強有力。,61,變革,62,變革（實例）

57、,63,B.核心框架（18）：股東經濟價值（一）經濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是一個用于評價一項業(yè)務或戰(zhàn)略在一段時間內所能創(chuàng)造的現金價值績效評價尺度。它是所有未來現金流（息前、稅后）減去負債和其他非資產負債的市場價值后的現值，它經常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預期的現金流和一個終值或終值。優(yōu)點：量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。允許將被測試和客戶達成一致的假設，允許在相互

58、替代的戰(zhàn)略間做比較。應用：1）與每一個項目中我們所推薦的底線（最低的股東回報）有關，在收購、兼并或重組的項目中是必不可少的。2）清楚的DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。然而DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產比率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產（EPS）、股利產出模型或各種使用ROE的公式和方法）更加有力。3）對公司現在的狀態(tài)進行估價僅是經濟價值分析的第

59、一步。我們應該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務或其所擁有的資產（包括通過將資產出售給那些覺得更有價值的所有者的方式）來實現激烈的業(yè)務重組。,64,B.核心框架（18）：股東經濟價值（二）提示：1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結果的習慣。在每一個辦事處都有財務中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結果和避免大的錯誤。2）經常檢驗你的價值估計和預測的合理性。你能明確為什么你的結果同市場價值不同嗎？記?。赫膬衄F值是由某個

60、戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產生的。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。記?。嘿Y金的成本凈現值的增長為0。告誡：1）說明的是稅后現金流，因此必須知道稅的應用－－稅能對價值產生很大的影響。2）在估計終值時要小心，因為目前的這部分現金的現值超過正常的預期能構成整個估價的一大部分，做出的假定必須是有依據的，從經濟的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。3）注意資產負債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的4）注意期權價值是不被

61、考慮的,65,估計WACC(加權資本成本）,,66,估計WACC（續(xù)）(加權資本成本）,WACC的公式,WACC＝Ke*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/V,Ke ＝資產成本Kd ＝稅前債務成本Tc ＝稅率ME＝資產的市場價值MD＝債務的市場價值V ＝整個市場價值Ke ＝Rf＋(Rm-Rf)ßeße ＝資產的系統(tǒng)風險Rm ＝市場期望收益率,67,,2. 我們解決問題的方法和途徑

62、 A. 公司網絡 – 利用公司現有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,68,C. 一般性診斷方法 價值評估“全身掃描”公司分析 序列分析 任務分析 固定開支價值分析,69,C. 一般性診斷方法 我們對每一個項目的解決方案都是有客戶針對性的，帶有問題的解決步驟的設計來滿足客戶的需求。所以，你將會發(fā)現沒有“跳出框架”的解決方案。但是你還將

63、會發(fā)現實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經驗中總結而出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀律和活力。 當你開始一項研究的時候，可以咨詢PDnet看看是否有與你將要面對的客戶情況有關的已被總結成文的通用方法。這里我們要引起你們注意的以下5個診斷方法，可能你會發(fā)現很有幫助。,70,C.一般性診斷方法：價值評估

64、《度量和管理公司的價值》1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財務中心這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四部分:a. 預計稅后現金流b. 估計折現率c. 估計終值d. 計算和解釋結果這本書接著評論了復雜的DCF情況比如多種業(yè)務價值評估，該書先說理論而后舉了個實例（見下一頁）價值評估的方法在絕大多數項目中與計算我們所推薦的“底線”有關。當項目中要

65、考慮兼并、收購、重組或資產出售時，它是非常關鍵的。這本書非常易讀，而且如果你需要還能從公司財務中心得到其他的幫助。,71,價值評估,顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄,時間,WACC,投資回報率,預計使用期,終值階段,由不同的終值計算公式得出的投資回報率,,,恒定的方法,進取的公式,TV=,NOPLAT,WACC-g,,TV=,NOPLAT,WACC,,,72,C.一般性診斷方法： “全身掃描”公司分析分析的向導包括13個模塊。對于每一個模塊

66、，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題/癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應用和估計所需的資源。這13個模塊是指：1、 戰(zhàn)略（公司層面）2、 組織（公司層面）3、 運營效率4、 戰(zhàn)略：業(yè)務單元戰(zhàn)略（SBU）5、 技術管理6、 采購：功能的原則7、 制造8、 市場9、 財務10、人力資源11、物流12

67、、質量13、EDP“全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。各種模塊使得顧問們能很快地找出關鍵問題和發(fā)現在客戶業(yè)務的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進的機遇。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關的研究也是很有價值的。,73,C.一般性診斷方法： 序列分析《決定市場戰(zhàn)略的框架》 Roger Morrison and Roger Ho

68、lland, 1972這個指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現市場問題的原因（或者市場機遇的可能性）。1、市場問題或機遇存在嗎？2、問題或機遇在哪里？3、為什么問題或機遇會存在？4、對于這些問題或機遇，我們能作什么？5、成功的行動能給我們帶來多大的收益？6、包含的風險有多大？這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個新品牌的機會。它使得分析同真實的應用