底線—通過人員與組織創(chuàng)造價值

1、前言很早之前，本書的寫作工作就已經(jīng)開始。從二十世紀(jì)90年代末起，一直到二十一世紀(jì)初，我們一直在思考本書的寫作問題，并為之孜孜工作。長期以來，一直有一個問題困惑著我們：同一產(chǎn)業(yè)中兩家收益相同企業(yè)的股票價格，為什么會一個飆入云端，另一個卻原地踏步？我們先做了這樣一個簡單的假定：同一產(chǎn)業(yè)中的兩家企業(yè)，如果它們的收益是相同的話，那么，這兩家企業(yè)的市場價值應(yīng)該是一樣的。但結(jié)果證明，事實并不如此。在一個不斷上升的市場上，經(jīng)常會出現(xiàn)一些企業(yè)股票價格狂

2、飆勁升、而另一些企業(yè)的股票價格長期盤整的現(xiàn)象。于是，我們試圖為這種奇跡找出一個合理的解釋。我們認(rèn)為，在這些企業(yè)中存在著一些十分關(guān)鍵的隱性要素（或隱性質(zhì)量），而正是這些隱性要素，將企業(yè)的價值和投資者的投資行為連接到了一起。在這個世紀(jì)中，大型全球性公司的領(lǐng)導(dǎo)者們，往往要發(fā)展得比人們所預(yù)料的更快，因為人們總是相信，它們完全能夠在以后的發(fā)展過程中，取得它們曾經(jīng)取得過的成績，從而為他們的企業(yè)，和他們自己，帶來意想不到的、巨大的市場價值。我們對隱性

3、要素進(jìn)行的最初研究結(jié)果表明，與企業(yè)所獲得的財務(wù)業(yè)績相比，投資者對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工和企業(yè)文化的信任，更能提高這家企業(yè)的市場價值（或至少相等）。在隱性價值為“正值”的時候，我們經(jīng)?？梢月牭竭@樣一種說法：我們所提出的概念對理解“牛市”極有幫助。我們很清楚地記得，我們和思科公司（Cisco）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力拓展計劃的管理人員有過一次會面。當(dāng)時，思科公司的股價收益比（即市盈率）超過150倍，而同行業(yè)其他企業(yè)的平均股價收益比（市盈率）最高的也就在30倍以

4、上。顯然，思科公司已經(jīng)在市場上建立起了一種信譽：他們知道如何通過迅速發(fā)展自己來建立市場價值，對如何在迅速發(fā)展過程中找到合適的路徑也十分清楚。他們那位廣為人知的首席執(zhí)行官約翰錢伯斯在一些發(fā)行量很大的雜志封面上的頻頻露面，沒有為他們帶來任何的負(fù)面影響。我們還記得在瑞士的一次經(jīng)歷。當(dāng)時，一位保險業(yè)行政人員問我們，美國在線（AOL）憑什么能夠收購時代華納公司（TimeWarner）。“AOL可要比時代華納小多了呀？！”對于這樣的問題，如果我們從

5、兩家公司在收入、收益，和市場價值等方面的差異來進(jìn)行說明的話，其結(jié)果一定是越說越令人丈二和尚摸不著頭腦的。2002年，我們開始將我們的想法和考慮，寫入本書最后的完成稿。當(dāng)時，整個商業(yè)世界正陷于翻天覆地的變化之中——紐約和世界許多地方都發(fā)生了恐怖襲擊事件、經(jīng)濟(jì)衰退比人們一般預(yù)期的時間長得多、謊報收益事件不斷出現(xiàn)、許多大公司的高級行政人員面對牢獄由于我們所關(guān)注的重點更加實用，所以，我們試圖不只讓那些專業(yè)財務(wù)人員和制訂戰(zhàn)略方向的高級經(jīng)理來承擔(dān)創(chuàng)

6、造“正面”隱性價值的責(zé)任，而是向在企業(yè)中起著各種各樣作用的、各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者們，提供許多很容易操作的工具，因為，最大化的價值，是在每一個層面、每一個地方，由所有的人，共同創(chuàng)造出來的。有必要指出的是，我們所做的這一工作，也正是人力資源專業(yè)人員可以、也應(yīng)該加以重點關(guān)注的。在任何一個項目中，人力資源專業(yè)人員都必須確保他們的工作能夠“增加價值”。而在他們所采用的概念、工具，和建議有助于建立或保護(hù)企業(yè)市場價值的時候，他們就做到了這一點。對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)

7、行培訓(xùn)的結(jié)果，并不只是要讓領(lǐng)導(dǎo)者變得更加高興，也并不只是為了讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠掌握更多的技能，或者讓領(lǐng)導(dǎo)者在行為學(xué)習(xí)中實施更多的項目，更重要的是要讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠把更多的信心帶給顧客和投資者，并把獲得更大的股東價值作為其工作的最終結(jié)果。我們還認(rèn)識到，這一工作在任何類型的組織中都是適用的。我們最早是在商業(yè)企業(yè)中開始這項工作的，以后，又把更多的注意力轉(zhuǎn)向其他類型的組織，如教堂、學(xué)校、政府機構(gòu)，等等。我們發(fā)現(xiàn)，這一概念能夠很快、很容易地從商業(yè)企業(yè)，轉(zhuǎn)換

8、至其他各種類型的組織。例如，教堂就可能擁有“正面”或“負(fù)面”的隱性價值或聲譽，而這種隱性價值或聲譽有些是他們能夠控制的，有些則是他們無法控制的。對于一座教堂來說，為建立隱性價值而開展的所有工作，都必須圍繞教會領(lǐng)袖們能夠控制的那些要素展開。一般來說，這些隱性價值可以包括社區(qū)關(guān)系、教會領(lǐng)袖們的素質(zhì)和能力、對社區(qū)公眾提供的各類捐贈所作出的反應(yīng)、參與社區(qū)服務(wù)項目的人員安排，等等。所有這些反應(yīng)都會對現(xiàn)有和潛在信徒的慈善行為，產(chǎn)生很大的影響。對于公

9、共部門、學(xué)校、服務(wù)機構(gòu)來說，同樣也存在著“正面”或者“負(fù)面”隱性價值這個問題。這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者照樣可以采取行動，光大“正面”的隱性價值，減少或隱藏“負(fù)面”的隱性價值。為了確保本書的內(nèi)容無論在“牛市”還是在“熊市”中都適用，我們真的花了不少工夫。本書所提出的許多意見，都是有根有據(jù)的，但本書的重點，卻并在于這些意見，而是放在了如何加以運用之上。事實上，不管是大經(jīng)理還是小主管，也不管他們是在大公司還是在小企業(yè)、是在上市公司還是在家族企業(yè)中工作