某合資公司薪酬設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案

1、某合資公司薪酬設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案某合資公司薪酬設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清

2、楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。普爾摩公司管理顧問(wèn)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問(wèn)題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問(wèn)題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺(jué)來(lái)確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪

3、酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老板和員工心里都沒(méi)底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)我們不得而知。拋開(kāi)普爾摩公司的設(shè)計(jì)思路不談。我從書(shū)本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對(duì)該案例有一些淺顯的看法。我認(rèn)為我們可以先從理論上來(lái)了解一下薪酬設(shè)計(jì)的具體步驟。一般來(lái)說(shuō)，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個(gè)基本步驟：一、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理

4、骨干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。二、職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述。）這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說(shuō)明與規(guī)格等文件。這是上述過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要