員工績效管理】經(jīng)典員工績效管理詳解85頁

1、,績效管理,績效管理主要內容,績效管理的作用績效考核存在的問題績效考核的基本原則績效考核的基本方法績效過程管理國外績效管理介紹,一、績效管理的作用,管理不可缺少的一個環(huán)節(jié)組織戰(zhàn)略落實的保證獎勵的依據(jù)晉升和淘汰的依據(jù)激勵與控制作用導向作用個人發(fā)展,績效考核的用途統(tǒng)計,,二、 績效管理的問題,員工不滿主觀偏差沒有統(tǒng)一的標準沒有定量標準環(huán)境的作用不容易排除自我估計過高考核流于形式,1、員工不滿,員工希望自由

2、考核讓人不自由“績效考核像安全帶，雖然好，但沒有人喜歡它”,2、主觀偏差,惡性報復：把好說壞老好人思想：把壞說好感覺的局限性心理學上的感覺誤差暈輪效應（情人眼里出西施）定型效應（先入為主）近因效應（近水樓臺先得月）對比效應,3、沒有統(tǒng)一的標準,企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績效指標是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬與開發(fā)出一個新產(chǎn)品哪能個更優(yōu)秀？,4、沒有定量的標準,考核需要精確

3、定量指標最精確許多部門或崗位很難找到量化指標辦公室用什么指標人力資源管理部用什么指標維修工用什么指標副手們用什么指標,5、環(huán)境的影響,績效是人與環(huán)境互動互交的結果績效 = F （ 環(huán)境， 個人努力）環(huán)境很好，個人努力較小，業(yè)績可能很好環(huán)境很差，個人努力很大，業(yè)績也可能很小如何把環(huán)境的影響與個人的努力分開經(jīng)濟好時,傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟不好時,再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎給被考核者是不是不公平,6、人總是過高

4、地估計自己,人性基本定律：在一般情況下，人總是過高估計自己，因為他最了解自己，同時也不太了解別人，另外他需要保護自己。,一般人總是過高地估計自己,,,,客觀分布,主觀分布,績效,頻率,,7、考核流于形式,考核太頻繁考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握還不如不考核不考核沒有激勵作用考核做得不好有副作用人力資源部門出了力沒討到好,三 績效考核的基本原則,公平性SMART原則90度原則兌現(xiàn),1、考核的公平性,公平是人的基本愿望(不

5、患寡而患不均)公平原則結果公平公平是一個主觀的概念有時結果本身確實不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度互動公平,2、SMART原則,績效標準應該做到：明確的 (Specific)可測量的(Measurable)可達到的(Attainable)相關的(Relevant)有時間限制的(Time-bound),討論,案例1:用20年的時間,把我們大學建設成為一個國內一流,國際知名的高水平大學.案例2:政

6、府每一個部門都有招商引資的指標案例3:每個博士生必須在國外的期刊上發(fā)表論文. 案例4:不得遲到早退.,3、90度原則,人事考評用360度績效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度數(shù)據(jù)質量下降人事考核是彈性的績效考核是剛性的,360度考核,,被考核者,,,,,上級,下級,同級同事,顧客,4、兌現(xiàn),兌現(xiàn)是考核的目的之一兌現(xiàn)才能起到激勵作用兌現(xiàn)大家就認真，可避免走形式兌現(xiàn)可使考核逐步完善,四、 績效考核方法,目

7、標考核法打分法排隊法分布法鑒定法例外事件法,1、目標考核是最值得推薦的方法,企業(yè)是一個有目標的組織按目標考核可以使公司的總目標得以實現(xiàn)目標考核法是客觀的用到部門一級是絕對有效的,采用目標考核法需要克服的兩個問題,問題1：如何找目標？問題2：如何使目標科學合理？目標？,2、如何找目標,目標分解法QQCT法,目標分解法,關鍵成功因素,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,,,,核心指標,一般指標,,總資產(chǎn)周轉率,提高

8、資產(chǎn)利用率,關鍵績效指標,QQTC法,QQTC法是指對任何一項管理工作，從下列四個方面尋找考核指標質量(Quality)數(shù)量(Quantity)成本(Cost)時間(Time),部門目標,銷售部生產(chǎn)部采購部人力資源部財務部設備部行政部開發(fā)部,銷售部,銷售額回款額市場占有率鋪貨率銷售費用新產(chǎn)品銷售比重銷售渠道的建立銷售隊伍的穩(wěn)定性市場秩序,生產(chǎn)部,交貨期生產(chǎn)質量生產(chǎn)成本生產(chǎn)數(shù)量安全生產(chǎn),采購部

9、,采購質量采購成本采購完成時間采購過程規(guī)范程度,人力資源部,勞動生產(chǎn)率招聘完成率培訓任務人員流失率員工滿意度勞動合同糾紛,財務部,賬賬相符賬物相符預算制定與執(zhí)行報表的真實與及時性現(xiàn)金流借貸款,應收款投資收益合理避稅,設備部,設備完好率故障反應時間故障排除時間重復故障率維修對生產(chǎn)的影響時間維修費用設備保養(yǎng)任務的完成,行政部,服務滿意度行政費用控制文檔完整率印章管理公共關系與宣傳高管滿意程

10、度,3、如何使目標科學合理,如何確定標準的松緊如何排除環(huán)境的影響,目標高低的把握,問題: 在制定目標時,我們是應該制定一個較高的目標,讓只有少數(shù)人能達到,還是較低的目標,讓大多數(shù)人能達到.目標太高：努力了完不成，影響士氣，也不合理目標太低：不努力就完成，要么偷清閑，要么多給冤枉錢,使用有一定難度的目標,黃金規(guī)則很簡單“確保你的目標夠不著,但能看到”.,三種目標尺度,優(yōu)秀目標：只有15%的可能性能達到的目標實例:銷售額在去年的基

11、礎上翻一番正常目標：有50%的可能性能達到的目標實例:去年的廢品率是1%,今年不能超過去年基本目標：有90%的可能性能達到的目標實例:你今天的定額是裝十輛自行車,使用不同尺度存在的問題,有些指標很好完成,有些指標很難完成不同部門的考核難度很不一樣同一部門采用多個指標時,選較松的指標完成,以獲得加分.,目標尺度建議,如果只使用一個目標時，建議使用正常目標。同時要考慮,超過多少為優(yōu)秀,差多少為不合格.如果使用兩個目標時，建議使

12、用優(yōu)秀目標和基本目標。超過優(yōu)秀目標為優(yōu)秀,沒有達到目標為不合格” 選一個或兩個考核目標不重要,所有的指標都按同樣的難度最重要.建議使用兩個目標,因為兩點決定一條直線,可以較精確地算出考核結果.,如何科學地確定目標,生命周期法橫向比較法圖示法指數(shù)法因素分析法,生命周期法,,,引入期,成長期,成熟期,衰退期,生命周期法,導入期：制定試行目標成長期：目標增加值要大一些成熟期：與自然增長速度同步衰退期：把上一年的指標作為優(yōu)秀

13、目標,橫向比較法（標桿法）,找一個榜樣（或競爭對手），把它的考核目標作為本公司的目標優(yōu)點保持公司的競爭力比較有說服力缺點可能不符合實際獲得不到相應的數(shù)據(jù)要注意目標的難度,圖示法,,,,指數(shù)法,移動平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指數(shù)平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1這種方法適合很穩(wěn)定，只有隨機波動的指標這種方法制定出來的是正常目標,因素分析法,Y = F（X1，X2, X3）Y =

14、 a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,實例,經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市大型家俱房的銷售額與房屋峻工數(shù)，當?shù)鼐用袷杖朐黾?，新結婚人數(shù)最為相關。經(jīng)過統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為 0.15, 15000, 0.5. 已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬套，7%，1萬對，則Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市場分額應為20%，則銷售數(shù)量為：2710套。,2、

15、 打分法,打分法：通過主觀打分來對被考核者進行績效不僅是結果，也是行為把定性的變成定量的可以比較性質不同的事情或人打分適用于所有工作沒有辦法就采用打分法,定義打分法 (能力),定義打分法: 首先按等級對人的行為進行描述,然后確定被考核者與哪一種描述最接近，最后確定這個等級對應的分值.定義打分法的優(yōu)點:行為的描述比較形象,與現(xiàn)實中的觀察比較一致,定義打分法可以克服人們對數(shù)字缺乏感性認識的缺點.,直接打分法與定義打分法的比較,行

16、為,感覺,打分,行為,感覺,打分,,,,,,,,,簡單定義打分法（李克特五點制）,行為定義打分法舉例,討論,如何克服老好人思想？如何克服各部門不平衡的問題？,3、排隊法,克服老好人思想(特別是不允許并列排隊時)克服了打分的模糊性挑起群眾斗群眾排隊有時不公平排隊在前:績效好,領導,人緣好排在后面:績效不好,人緣差,新來的,31、排隊法,32、分類排隊法,表格對比,4、 分布法,,,,,好,壞,差 10%,優(yōu) 15%,合格

17、 75%,分布法,按正態(tài)分布確定各個部門各個考核級別的名額沒有標準可能會出現(xiàn)的問題輪流坐莊問題找不出較差的人應貫徹從部門到個人的原則,5、例外事件法,例外事件法:通過例外事件對人進行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點省事有激勵和控制作用要有明確的標準,崗位職責,例外事件法,,,,,不合格線,優(yōu)秀線,人,績效,,,,,,,,,,,,,,,加減法示例,6、 鑒定法,鑒定法:通過寫

18、鑒定對人進行考核和總結存在的問題: 鑒定易流于形式克服的方法鑒定要有特色例外事件法鑒定要有結論等級結論晉升結論,鑒定法舉例,廖建橋教授熱愛中國,事業(yè)心極強,辦任何事情都非常認真,知識面很廣,教學效果非常好,為人正直,很有開拓精神.有時說話太沖,顯得不成熟.評級:優(yōu)秀討論: 這個鑒定存在什么問題,鑒定法(續(xù)),廖建橋教授自動放棄了在加拿大的綠卡,是六四以后華工回國的第一個洋博士,回國后得科研項目20項,其中四項國家自然

19、科學基金,一項教育部優(yōu)秀青年基金,辦任何事(包括打藍球)都非常認真,講課效果非常好,曾被學生稱為“鎮(zhèn)校之寶”,能把稻草磨成牛奶給學生,為人直率,所說即是所想.有些狂妄.討論: 鑒定的結論是什么,鑒定的結論,績效考核結論優(yōu)秀(良好)合格基本合格不合格,人事考核結論馬上提升鍛煉后提升暫不考慮提升有適合的人應降級或調離馬上撤職,五、 績效管理過程,制定考績標準實施考績考績結果的評定考核結果的分析結果反饋考核結

20、果實施,1、制定標準,目標考核：經(jīng)營考核小組行為考核：人力資源部,2、實施考績,制定考核時間表參加考核處理應急事情把資料收集齊,3、考核結果的評定,誰來評級？個人由誰來評部門由誰來評,4、考核結果的分析,結果與平時觀察的對比絕對值分析均方差分析橫向比較縱向比較接受投訴,5、結果反饋,通過適當?shù)姆绞桨芽己私Y果告訴給當事者績效反饋的作用績效反饋由誰來做,6、考核結果實施,獎勵晉升工資檔案管理張榜公布,六、績效

21、考核在國外的應用,概況末位淘汰法KPI平衡計分卡,1、績效考核在國外,97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說來，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標管理實際上，87％的公司用綜合評價方法，用打分法的通常要求對打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績等。,績效考核在國外（續(xù)〕,92％的考核是由頂頭上司做的，74％

22、的考核將由更上一級檢查7％的公司用到了自我評定的方法。99％的考核結果都要告訴當事人，其中有77％的公司允許當事人對考核結果進行評論。在絕大部分公司（69％）考核是按年度進行。82％的公司給考核人書面的指示，60％的公司對考核人進行培訓。,2、末位淘汰法,杰克韋爾奇的ABC分類法從人力資源管理的理論來看，末位淘汰法不合理末位是一個相對標準淘汰應該按絕對標準從競爭的角度來看，末位淘汰法有效當人們面臨威脅時，工作會更努力

23、末位淘汰法應用范圍明顯有需要被淘汰的人，而管理比較落后，沒有絕對標準或老好人思想嚴重剛上臺時,3、KPI的定義,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 關鍵業(yè)績指標 ”）考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的,4、平衡記分卡,特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日

24、常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查,客戶面,內部流程,財務性指標,非財務性指標,,,,,,,,,,,銷售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,,,,全自動雙缸單缸,,xxx xxxxx xxxx,,,xxx xxxxx xxxx,xxx x

25、xxxx xxxx,學習與成長面,以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標(如服

26、務或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善,平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián),學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立,,結果導向,內部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率,后向指標,先行指標,( + ),,過程導向,( + ),正面影響,討論：平衡記分卡在我