財務管理學案例分析題

1、1、案例資料1999年11月18日下午，北京天橋商場里面鬧哄哄的，商場大門也掛上了“停止營業(yè)”的牌子。11月19日，很多顧客驚訝的發(fā)現(xiàn)，天橋商場在大周末居然沒開門。據(jù)一位售貨員模樣的人說：商場管理層年底要和我們終止合同，我們就不給他們干活了。員工不僅不讓商場開門營業(yè)，還把貨場變成了群情激憤的論壇。1999年11月18日至12月2日，對北京天橋北大青鳥科技股份有限公司管理層和廣大員工來說，是黑色的15天！在這15天里，天橋商場經歷了46年

2、來第一次大規(guī)模裁員：在這15天里，283名天橋員工采取了靜坐等非常手段；在這15天里，天橋商場破天荒被迫停業(yè)8天之久；在這15天里，公司管理層經受了職業(yè)道德與人道主義的考驗，做出了在改革的道路上是前進還是后退的抉擇經過有關部門的努力，對面臨失業(yè)職工的安撫有了最為實際舉措，公司董事會開會決定，同意給予終止合同職工適當?shù)慕洕a助，并同意參照解除勞動合同的相關規(guī)定，對283名終止合同的職工給予人均1萬元、共計300萬元的一次性經濟補助。這場風

3、波引起了市場各方面的高度關注，折射了中國經濟社會在20世紀末新舊體制交替過程中不可避免的大沖撞。結合案例，回答下列問題：（1）財務管理的目標有哪幾種典型代表？（2）該案例對公司制定財務目標有什么啟示？（1）利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化（2）公司管理層應當充分考慮到相關利益者的權益，這會在很大程度上避免各方面激烈沖突的出現(xiàn)。在公司追求財務管理目標或經營目標的時候，不能簡單的設定唯一方向，或者說是所謂的利潤最大化等具體目標，而

4、是結合相關利益者的思考角度進行綜合衡量。2、案例材料20世紀，在美國、日本和西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預算進行管理，預算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預算是一種由一個獨立的主體以財務數(shù)字表達對未來某一特定時期的預測，包括組織主要財務收支的整體的經營計劃，也是組織執(zhí)行的書面準則”。隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，企業(yè)越來越難于控制。使企業(yè)有效的營運，是管

5、理者面臨的主要任務。大華公司為了配合集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經營計劃的實現(xiàn)，通過對預算的編制和執(zhí)行考核下屬公司的經營業(yè)績，特制定財務預算制度。結合案例，回答下列問題：（1）何為預算？（2）編制全面預算的作用？（1）預算就是用貨幣單位表示的財務計劃，它是用貨幣的形式來反映公司未來某一特定時期的有關現(xiàn)金收支、資本需求、資本融通、營業(yè)收入、成本及財務狀況和經營成果等方面的詳細計劃。（2）明確各部門的奮斗目標，控制各部門的經濟活動；協(xié)調各部門的

6、工作；考核各部門的業(yè)績。3、案例材料鄭州百文股份有限公司，是一家大型的商業(yè)批發(fā)企業(yè)。90年代上半期，鄭百文經營情況一直不錯。1996年，經中國證監(jiān)會批準發(fā)行A股，在上海證券交易所掛牌。1997年，主營業(yè)務規(guī)模和資產收益率等指標，在所有商業(yè)上市公司中排第一，進入國內上市企業(yè)100強。些因素及公司可觀的生產能力，自1979年以來公司的銷售額一直保持了37%的增長額?，F(xiàn)在公司產品的市場占有率已經達到5%。據(jù)估計，實業(yè)機械公司的銷售增長率要高于

7、同行業(yè)平均水平。同時，實業(yè)機械公司積極投身于國際市場，在1982年，公司獲得了韓國和日本的境外銷售權，并做了大量實質性的工作去開拓非洲市場。并且公司的產品不斷地革新，同時又推出了設備租賃這一服務，成功的加深了商業(yè)客戶和潛在顧客對公司及其產品的了解。因此，實業(yè)機械公司經討論得出兩種籌資方式，再選出一種作為公司的籌資方案：一是向幾家保險公司發(fā)行總金額為800萬美元的優(yōu)先債券；二是向社會公眾發(fā)行相同金額的普通股股票。結合案例，回答下列問題：（

8、1）如何理解財務杠桿系數(shù)？（2）通過該案例分析普通股籌資的優(yōu)缺點。（1）財務杠桿系數(shù)是指普通股每股收益的變動率相當于息稅前利潤變動率的倍數(shù)。（2）優(yōu)點：沒有固定的股利負擔；沒有固定的到期日，無需償還；能增強公司的信譽；籌資限制少。缺點：資本成本較高；容易分散公司的控制權；可能會降低普通股每股凈收益，從而引起股價下跌。6、案例材料艾利奧特制造公司是一家從事塑料衣架生產的公司，而塑料衣架上產這個行業(yè)的競爭很激烈。艾利奧特制造公司1970年和

9、1971年的銷售成本大幅增長，并且在1971年會計年度，由于時裝式樣翻新以及服裝業(yè)中出現(xiàn)的不確定性因素，使塑料衣架的需求下降。但艾利奧特制造公司卻試圖采取與市場走向背道而馳的銷售政策。由于實行這種不合時宜的政策，艾利奧特制造公司不得不增加一筆用于催收賬款的數(shù)目可觀的費用。而且艾利奧特制造公司將他的產品價格壓得過低，加上喬伊斯公司提供的原材料價格并沒有下降，導致1971年的銷售毛利比上一年減少了10萬美元。因此，艾利奧特公司存在嚴重的經營