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文檔簡介
1、1資本運營課程設計資本運營課程設計——TCL并購整合過程設計并購整合過程設計08T工商管理工商管理2班趙嘉楠趙嘉楠T08662203老部下也相繼選擇離開了TCL,包括TCL負責手機生產,研發(fā)和銷售的部門經理或部長。除了原TOL收購阿爾卡特失敗TCL通訊的骨干大量流失外,到2004年底,T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了,到2005年3月前后,包括揚州公司在內的一線經理人員也相繼離職。3.并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經營
2、下去,2005年5月17日,在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告,正式宣布TCL將以換股形式,收購阿爾卡特持有合資公司的45%股份。至此,阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛,按照雙方的相關協(xié)議,阿爾卡特這次出售將承擔大約28億港元的資產縮水,折價幅度高達81%;而對于TCL來說,阿爾卡特離開之后,它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體,也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標
3、徹底落空。二、二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題在合資企業(yè)文化整合中存在的問題TCL收購阿爾卡特失敗案例證明,并購后的文化沖突是并購失敗的關鍵誘因,TCL集團董事長李東生也坦言:“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中,文化整合之所以困難,是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清,整合方法不對,容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點。1企業(yè)發(fā)展目標上整合難。TCL選中阿爾卡特,看重的是阿爾卡特手
4、機的技術和品牌,阿爾卡特沒有生產工廠,只有研發(fā)和銷售體系,這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài),2001年虧損額達到2965億元人民幣,急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司,只想減輕虧損,尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距,可以說南轅北轍,各懷“鬼胎”,
5、這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。2企業(yè)經營決策上整合難。TCL的文化一向鼓勵內部企業(yè)家精神,高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神,敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初,TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特,占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令,而在阿爾卡特職工的眼里,這種“內部企業(yè)家”的獨斷專行,就像“土皇帝”,沒有文化,也無法接受它。“內部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威,最多也只能
6、迫使一些法藉員工選擇離職。3企業(yè)管理制度上整合難。阿爾卡特的員工大都受過良好的教育,十分看重管理的人性化,看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境,他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事,該工作就工作,該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化,決定了的事情就要迅速采取行動,強調員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神,強調員工需要加班就應該加班等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容,而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹,結果只能使矛
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