企業(yè)戰(zhàn)略管理有關模型

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 有關模型,企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系,外部環(huán)境分 析,內(nèi)部環(huán)境分 析,戰(zhàn)略目標設定,公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略評價與選擇,戰(zhàn)略實施／執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,企業(yè)戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略制定,,,,,,,,,,,,,,,,,“戰(zhàn)略分析”層次,宏觀環(huán)境分析,,Politics,,,,,未來的市場及行業(yè)變化趨勢,Technology,Econemic,Society,分析的意義在于： 評

2、價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。,,,,潛在競爭對手的威脅,政府部門、工會等力量,討價還價能力,討價還價能力,替代產(chǎn)品服務的威脅,主導產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量,從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力,,進入壁壘,,退出壁壘,,,,,進出壁壘對產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響,分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團分析。戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運用戰(zhàn)略集團分析可以使企業(yè)很

3、好地了解戰(zhàn)略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在。,,競爭對手是否滿意目前的地位？　競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？　競爭對手的弱點何在？　競爭對手的反擊報復行動及其最　　　有影響力的因素如何？,,,,,各管理層的目標和綜合目標,企業(yè)當前的競爭方式,關于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設,優(yōu)勢與劣勢,波特競爭對手分析模型,判斷競爭對手行為常用的工具－－市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內(nèi)部資源配置

4、、組織及人事變革、技術產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。,價值鏈分析,,,有形資源無形資源,經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉,,對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈,價值鏈分析的重點在于價值活動分析,基本活動,輔助活動,,價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架,,,,,,,,,,生產(chǎn),安全,收益,流動,成長,,同心圓的最小圓圈代

5、表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。,,,中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標準線。,最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍,雷達圖分析法,通過雷達圖可以看出企業(yè)財務及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進，同理可以類推。,SWTO分析法,,戰(zhàn)略制定,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標設定,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略評價與選擇,,,,,,,,產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣,不同競爭競爭戰(zhàn)略的成本曲線,產(chǎn)品－市

6、場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣,“波士頓”矩陣,GE矩陣,新“波士頓”矩陣,政策指導矩陣,SWOT分析模型,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略選擇矩陣,戰(zhàn)略聚類模型,,,,可參見企業(yè)的成長方向／P9,產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣,安索夫,,市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個因素角度出發(fā)。一是擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；二是擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率；三是改進產(chǎn)品的特性。,產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3 Ⅹ3矩陣,,,,,,,,,差異化

7、戰(zhàn)略,某種產(chǎn)品的產(chǎn)量,單位產(chǎn)品成本,不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線,成本領先戰(zhàn)略,0,Q0,如果是小批量生產(chǎn)（0Q0），則成本領先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎之上的，產(chǎn)量較小采用成本領先戰(zhàn)略顯然是不合算的。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,25％,10％,市場增長率,,,,,,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市場增長率－相對市場占

8、有率矩陣,,適量的正或負資金流,相對市場占有率,大量的負資金流？,,適量的正或負資金流,,,,相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務的實力，是以倍數(shù)而不是以百分數(shù)表示的。它等于本公司某項業(yè)務本期銷售額與最強競爭對手該項業(yè)務本期銷售額之比,大量的正資金流,（波士頓矩陣）,,小 大,多少,競爭地位差別,取得獨特優(yōu)勢的途徑,新“波士頓”矩陣,,最適宜采用集中化戰(zhàn)略,,最適宜采用差異化戰(zhàn)略,,類似于波特戰(zhàn)略中

9、的夾在中間戰(zhàn)略,最適宜采用成本領先戰(zhàn)略,,,,行業(yè)吸引力,強中弱,競爭實力,高 中 低,行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）,行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。,無吸引力 吸引力中等

10、 吸引力強,弱中強,經(jīng)營單位的競爭能力,產(chǎn)業(yè)市場前景,,,,,,,,,荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實質(zhì)內(nèi)容差不多。,,,行業(yè)吸引力,強中弱,競爭實力,高 中 低,行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）,政策指導矩陣,,,,,,成長型戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,SWOT分析模型,1,由穩(wěn)定型

11、向成長型,緊縮型戰(zhàn)略,2,4,3,機會O,內(nèi)部優(yōu)勢W,威脅T,內(nèi)部劣勢S,,,1,2,4,3,企業(yè)優(yōu)勢,企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析,通過收購或合并從外部增強資源、能力,企業(yè)劣勢,縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟,轉(zhuǎn)變或緊縮分離 清理,市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術創(chuàng)新,橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營,戰(zhàn)略選擇矩陣,,,,2,4,3,1,1、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離 5、清理,1、同心多元化2、集團多元化3、合資,1、市場開發(fā)

12、或產(chǎn)品開發(fā) 2、縱向一體化3、同心多元化,1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2、橫向一體化3、分離 4、清理,競爭地位弱,競爭地位強,市場增長快,市場增長慢,戰(zhàn)略聚類模型,三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。,,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,,,,,企業(yè)環(huán)境變 化評價模型,浴盆曲線,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關系模型,

13、,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略思想,開拓未來,企業(yè)戰(zhàn)略家,研究、制定、實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略能力,責任風險,營造氛圍,生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)家,實現(xiàn)目標,,企業(yè)活動,企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關系模型,企業(yè)戰(zhàn)略家的才能：戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應變創(chuàng)新,,,失效率,晚期失效,偶然失效,早期失效,0,時間,,戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”,,處于平衡發(fā)展階段意想不到的因素,員工不理解和接受實施者不適應要求,,,預測與現(xiàn)實的差距加大，依賴的基礎消失,戰(zhàn)略實施晚期,戰(zhàn)略實

14、施中期,戰(zhàn)略實施初期,列出一個新的內(nèi)部因素評價表,將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較,列出一個新的外部因素評價表,將新表與原來的外部因素評價表進行比較,準備進行下一次評價,調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,,,,,,,,,企業(yè)環(huán)境變化評價模型,（1）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是否依然是優(yōu)勢？（2）企業(yè)是否有新的優(yōu)勢？如果有，有哪些？（3）企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢？（4）企業(yè)是否有新的劣勢？如果有，有哪些？（5）企業(yè)外部的機會是否依然是機會？（6）企業(yè)是