案例探討百度 裁員緩解期權之重

1、1案例探討：百度案例探討：百度裁員緩解期權之重裁員緩解期權之重公司上市并造富之后，期權等股權激勵行為對于高管與員工的激勵能力開始降低，而且被激勵者的持續(xù)行權，已經成為公司的盈利負擔，該如何調整才能找回真正激勵的效果？百度：裁員緩解期權之重百度：裁員緩解期權之重2006年7月10日，百度上演了上市以來的首次裁員風波，此事件一時震驚中國互聯網界。百度當天在4小時內解散了企業(yè)軟件事業(yè)部（ES）的全體員工，此次被裁撤30人，其余人員轉崗，裁員比

2、例約為1.3%.事后，百度首席財務官王湛生表示，企業(yè)軟件事業(yè)部偏重的是軟件，與百度搜索業(yè)務關聯度不高，且長期處于虧損狀態(tài)。公司從加強長期競爭力角度考慮，最終做出了撤銷的艱難決定。王湛生同時表示在撤銷企業(yè)軟件部門后，目前沒有合適崗位的員工已不需來百度上班，但給予了一個月的工資補償，公司為大部分離職人員多保留了一個月的期權行權的權利，剩余的期權則將被公司收回。值得注意的是，被百度裁撤的企業(yè)事業(yè)部由于成立較早，其員工的年薪較高，更重要的是，相

3、當大一部分人擁有期權，并且大多在4000股以上，而如果按照一般的兌現速度，這些員工只兌現了期權中的很小一部分。同時，裁員當月27日，正是百度公布2006年第二季度財務報表的日子，外界普遍猜測百度是在資本市場的壓力下，不惜通過裁掉擁有期權的員工而達到有效節(jié)省成本，讓財務報表“更好看”的目的。因為百度成立之初，CEO李彥宏就引入了期權激勵計劃，為了給當時的員工打氣，李彥宏甚至表示，“要讓前臺員工都持有公司股票”。百度的股權激勵計劃可以算得上

4、是中國互聯網公司中最優(yōu)厚的激勵計劃之一。而百度企業(yè)軟件事業(yè)部大都是老員工，不少人手中持有期權。百度上市后期雖大幅擴招員工，但其中銷售人員占很大的比例，這些員工的工資并不高，也沒有期權，主要靠銷售提成。相比之下，企業(yè)軟件事業(yè)部員工的成本就頗高。行權成為公司負擔行權成為公司負擔“期權方案在吸引、保留和激勵核心員工，把員工激勵與股東價值互相連結，提供員工在財務上分享公司成功的機會等方面具有無可替代的作用”。百度初期基本上是盡量大范圍地讓員工獲

5、得期權，這種做法雖然是基于尊重員工的貢獻這一理想，但后果卻是由于激勵面的過廣，反而導致了員工的預期相對過高。同時，由于百度上市時股價的上漲超出了原來的預期，與發(fā)行價27美元相比，使得激勵顯得過度。百度從2005年第2季度到2007年第1季度的有關期權成本等的財報數據顯示，期權激勵成本占其凈利潤與期權激勵成本之后的比重雖逐年下降，但比重仍很大，2006年前3季度的平均比重達19.83%.同時，我們可以發(fā)現2006年第4季度的期權成本呈異樣

6、變動，由2005年同期的1045萬元人民幣減至740萬元人民幣（90萬美元）。報表中將其解釋為：股權獎勵費用的減少是由于期權授予數量減少、2006年以前授予的期權所采用的減速攤銷方法以及期權放棄的實際及預計比率的變化所致。2但是值得注意的是，百度的裁員事件發(fā)生在2006年7月，2006年1月至5月百度的股價可以說一直是處于低谷的。筆者推測，由于百度為大部分離職人員多保留了一個月的期權行權的權利，剩余的期權則將全部收回公司所有，所以一定程

7、度上導致了百度第4季度的期權成本大降。業(yè)界普遍認為百度變相收回期權的目的在于削減成本。其次，百度股權激勵的設置也不盡合理，無附加行權條件的期權激勵常導致失敗。同時期權的行權太密集，每個月都有行權。以2005年簽署的期權協(xié)議為例，百度方面承諾給予一定數量的員工股權的同時，工作滿一年后可認購25%，之后每個月可以認購可認購期權總數的148.而對于一般的股權激勵而言，比較多的是以年為單位，符合長期激勵的道理，而很少以月為單位。再者，聯系百度自

8、上市以來的業(yè)績表現，我們可以發(fā)現，百度的增長速度正在逐步放緩，2007年第1季度總收入相比上期僅增長了1.58%，凈收益和營業(yè)利潤則出現了30%和27%的負增長情況。而經統(tǒng)計，2006年百度公司在上述3個指標的增長率分別為24.4%，49.91%，67.47%.另一方面，對于搜索引擎公司很重要的一個指標——活躍用戶數，百度的用戶數已出現飽和趨勢，增幅逐漸放緩，從2006年第2季度的21.6%的高增長一路下滑，至2007年第1季度已降至了

9、3.7%的增長幅度。由此，筆者認為，當一家公司面臨收入已難以保持高速增長，甚至有下滑的情況下，同時還要面對資本市場的強大壓力，公司在一時無法突破盈利模式困境的情況下，削減成本也許就是見效最快的方式了。尋求多元的激勵方式尋求多元的激勵方式在基于對企業(yè)生命周期的認識上，首先我們應該意識到大范圍的激勵并不是百度的獨有現象，而是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都存在的問題。因為對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期而言，資金匱乏，發(fā)展前景不定，所能提供的吸引人才的工具也只有企業(yè)的未來以及

10、與企業(yè)共同富裕的“股票期權”，此時期權產生的是有放大效應的激勵作用。但是，當企業(yè)開始步入正軌，并逐漸成熟起來的時候，特別是通過公司上市后，一方面當初給予員工的“期權允諾”有了兌現的機會，另一方面，期權成本也形成了對企業(yè)的約束。此時對于追求公司業(yè)績的上市公司而言，期權所帶來的成本壓力遠大于其激勵效應。因為作為上市公司，此時還要考慮到投資者對公司的信心問題。所以百度通過裁員這種不盡合理的手段變相收回期權也是不難理解了。當時，百度副總裁梁冬表

11、示，在百度股價高達80美元的時候，有些員工可能覺得，期權對他的價值不是那么大了。百度此后的激勵計劃可能包括培訓、現金、限制性股票，也不排除期權，等等。微軟激勵方式曾經就是分兩個階段，2002年之前是期權方式，之后是限制性股票方式。而帶來這一轉變的是微軟行業(yè)地位的變化。當年美國軟件業(yè)增長率超過30％，而微軟自身是28%.這樣來說，微軟的股價不升反降了。期權本身是看漲期權，它在‘看漲’的情況下才有價值，而只有成長性才能推升你的股價，2002