關(guān)于績效考核的幾點建議

1、關(guān)于績效考核的幾點建議關(guān)于績效考核的幾點建議這幾天來我一直在尋找一個績效考核方案以希能對各部門一年來的工作效果進(jìn)行公平、科學(xué)、全面、有效的考核，從目前來看各部門以前都或多或少做了一些績效考核的方案，很多方案也成為現(xiàn)在各部門實行的績效考核。我曾試著能不能找到一個通用的模板將在行的各部門的績效考核方案進(jìn)行一個匯總，以提取一個比較客觀和通用的考核模板，但是不管從哪個方面入手都覺得不能達(dá)到效果，于是對于績效考核的工作陷入泥潭中。下面就我這些天的

2、工作認(rèn)識和公司目前實行績效考核存在的一些問題進(jìn)行總結(jié)。我想一個行之有效的績效考核必須明確考核的目標(biāo)和作用、層次和內(nèi)容、方式和指標(biāo)等。一，績效考核的目的和作用：績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理和職能人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，績效考核的目的和作用包括以下幾個方面：1.達(dá)成目標(biāo)?？冃菍⒅虚L期的目標(biāo)分

3、解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。2.挖掘問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。3.促進(jìn)成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提

4、升，最后達(dá)到雙贏。4.通過績效管理實現(xiàn)公司目標(biāo)。績效管理是連接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。5.通過績效管理改善公司整體運營管理。對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。6.通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建

5、立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。二，績效考核的層級和內(nèi)容：1.公司級績效考核：本考核是為了考察一段時間內(nèi)公司所有人員和部門完成公司既定目標(biāo)的情況，借此可以清楚的評估是否能按時完成公司年度、季

6、度、月度目標(biāo)，同時也可以作為高層管理和經(jīng)營人員自我工作的測評。2.部門級績效考核。本考核是為了考察各部門對公司既定目標(biāo)分解和達(dá)成的能力，是評估公司年度目標(biāo)和部門目標(biāo)能否順利完成的重要指標(biāo)，同時可以分析部門工作的優(yōu)點和不足，對改進(jìn)部門人員工作，提高工作積極性和緊迫感，提升組織的團(tuán)結(jié)性都意義重大。3.個人級績效考核。不管怎樣的工作計劃，少了員工的積極參與都是不可能實現(xiàn)，同時員工工作是否高效是最終評估能否達(dá)成部門目標(biāo)和公司目標(biāo)的基礎(chǔ)，同時此指

7、導(dǎo)對員工的考核也可以較全面的評估員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等各方面，也可調(diào)動員工的積極性、提高工作的有效性。3.目前公司很多部門的工作職責(zé)不甚清晰，出現(xiàn)異常情況容易出現(xiàn)推諉、相互扯皮的現(xiàn)象，部門人員的工作積極性也不是很積極，在公司整個范圍內(nèi)不能出現(xiàn)一個熱烈、進(jìn)取、表揚先進(jìn)、鼓勵先進(jìn)、追求先進(jìn)的氛圍，也便出現(xiàn)了總監(jiān)巡查南嶺廠時給與了“人浮于事”的評價，而績效考核的實行必將能有力的改善這種情況，對提高員工主動性、積極性，增加公司的認(rèn)同感、自

8、豪感，明確自身工作的責(zé)任和價值等都大有益處。4.公司沒有專門從事績效考核的人員。為什么公司績效考核準(zhǔn)備了這么長的時間仍不能完善，在整個公司實行，就是因為沒有專業(yè)的績效人員進(jìn)行連貫持續(xù)的工作統(tǒng)籌宣傳和策劃，在這一方面確實是公司目前的軟肋?？冃Э己耸且豁棇I(yè)性很強(qiáng)的系統(tǒng)性工作，它不僅包括決定人員工資的獎勵還包括員工職位的晉升、榮譽感的提升、對公司價值和文化色認(rèn)同，人員工作能力的評價、工作不能勝任員工的再培訓(xùn)等等一系列的工作。而且績效考核方案

9、實行后資料的收集、核查、去偽存真、結(jié)果匯總和評估等都需要人員去有階段性的跟進(jìn)。5.員工對公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。明確、清晰、細(xì)化的工作任務(wù)是我們能否順利高效的達(dá)到工作和自我檢查的一個先行性指標(biāo)，只有將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門的工作目標(biāo)進(jìn)而分解到員工的工作目標(biāo)，才能讓每個人員都能朝著公司共同的目標(biāo)努力奮斗。而一個模糊的概念式的目標(biāo)，不管是什么都顯得空泛，沒有實體感。比如：假設(shè)2011的戰(zhàn)略目標(biāo)是銷售額較2010年提高20%，客戶滿意度提

10、高30%，成本下降15%，以這樣的目標(biāo)看似有力，實質(zhì)是沒有什么可行性的，只有當(dāng)我們把目標(biāo)加以細(xì)化到每個部門進(jìn)而到每個員工時才能發(fā)揮效果，比如將銷售提高20%加以分解：1）開闊國內(nèi)市場，國內(nèi)同業(yè)產(chǎn)品市場占有率達(dá)到10%，2）創(chuàng)新銷售方式，設(shè)置電子商務(wù)部，增加銷售渠道，努力使全年網(wǎng)上銷售量達(dá)到年度銷售總額的5%，3）提高銷售人員的銷售技巧，爭取客戶重接單率大于70%等等，只有這樣將目標(biāo)層層分解，才能發(fā)揮出效果。五，效考核指標(biāo)方式和指標(biāo)的設(shè)定

11、績效考核應(yīng)該是連貫性，相互銜接的，各種考核制度，評價體系都必須融入同一個績效考核體系中，讓員工都清楚地知道每項工作存在的意義以及需要達(dá)到的目標(biāo)。而由于公司部門多、工作形式存在較大差異、日常工作內(nèi)容難以量化等問題，所以在績效的考核方式和指標(biāo)設(shè)定方面就必須有可行性、科學(xué)性、公平性和全面性。六，關(guān)于績效考核的幾點建議：1.明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門的目標(biāo)和部門人員的具體工作目標(biāo)；2.明確部門的職責(zé)，界清部門工作內(nèi)容，所屬責(zé)任范

12、圍和區(qū)域；3.設(shè)立績效考核工作委員會，統(tǒng)籌整個績效考核工作；4.選用績效考核工作經(jīng)驗比較豐富的人員作為績效考核工作的執(zhí)行和落實負(fù)責(zé)人；5.高層管理人員向部門負(fù)責(zé)人宣傳績效考核的方案，并清晰明了的傳達(dá)部門工作目標(biāo)；6.組織部門人員進(jìn)行部門目標(biāo)工作分解，使工作層層分解到每個員工身上；7.建立績效考核匯總、評價機(jī)制，并將考核結(jié)果與人員的晉升、薪酬、崗位相結(jié)合，并向所有員工清楚的宣傳；8.定期進(jìn)行績效考核效果評估，對階段性工作進(jìn)行全面的審核。七