eva與企業(yè)的激勵機制

1、!“#$%&’()$#&.“’!“#$%&’()$#&.“’前沿觀察理財版!““#年第#期$%期財會通訊EVA與企業(yè)的激勵機制陜西科技大學(xué)張原企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展與管理層的努力分不開，如何有效衡量管理層的經(jīng)營績效已經(jīng)成為促進企業(yè)發(fā)展的一個重要課題。環(huán)顧現(xiàn)代企業(yè)，大部分的成功和失敗都與其決策相關(guān)，但是，如何決策則源于企業(yè)所有者對企業(yè)管理者經(jīng)營績效的衡量。因此，衡量管理者的經(jīng)營績效并給予恰當(dāng)?shù)莫剟詈脱a償成了企業(yè)發(fā)展面臨的重要問題。績效評價方式不僅

2、是一種衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的方法，而且是一種激勵方式。好的績效評價方式能夠促使管理層像所有者一樣思考和行動，使管理者具有經(jīng)營風(fēng)險和管理風(fēng)險。EVA的出現(xiàn)與價值創(chuàng)造密切相關(guān)，能夠把企業(yè)的價值創(chuàng)造和對管理者的激勵有機的結(jié)合起來，不僅能夠準(zhǔn)確衡量管理者的經(jīng)營業(yè)績，還能對管理者起到很好的激勵作用，迫使管理者把所有者的利益放到優(yōu)先位置，只有這樣，自己的利益才能得到最大程度的保障，實現(xiàn)收入最大化的目標(biāo)。EVA觀點大約是1890年由經(jīng)濟學(xué)家阿爾佛雷德馬歇

3、爾提出來的。但是，這一概念在提出之后多年才流行來，原因有三個方面：第一，是始于40多年前諾貝爾獎獲得者默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在1958年、1960年和1961年發(fā)表的一系列論文，這些論文將微觀經(jīng)濟學(xué)基本理論第一次應(yīng)用于公司財務(wù)，向人們證實企業(yè)的經(jīng)濟模型比會計制度更應(yīng)受到重視；并證明關(guān)鍵的價值創(chuàng)造驅(qū)動因素是經(jīng)濟利潤和與風(fēng)險直接掛鉤的必要投資回報；公司市場價值是投資人理性行為的結(jié)果，在一定程度上，是領(lǐng)先的投資者支配公司股價的過程；資本結(jié)

4、構(gòu)風(fēng)險可以從公司的資產(chǎn)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險中分離出來，作為一個單獨的方面進行分析和運用。第二，是經(jīng)濟金融學(xué)家一直在使用的成本概念。該概念認為，只有收益超過正常投資回報，企業(yè)才真正開始盈利。第三，是1975年羅杰斯特大學(xué)教授威廉麥克靈和哈佛工商管理學(xué)院教授麥克爾詹森關(guān)于代理理論的論文。其主要結(jié)論是企業(yè)應(yīng)該誘使管理人代表股東的利益進行經(jīng)營決策，股東和債權(quán)人必須付出監(jiān)督成本，這種成本可能轉(zhuǎn)化為對管理者經(jīng)營業(yè)績的獎勵，以使管理人對股東負責(zé)。如果沒有監(jiān)

5、督管理人的強硬措施，股東將失去大量的潛在利益。從數(shù)學(xué)角度看，EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股權(quán)資本成本的余額，經(jīng)濟學(xué)家稱之為剩余收入，顧名思義就是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA理論包含三個方面的內(nèi)容：一是如何計算所有資金的必投資時機選擇的相互作用下處理不確定性的?；蛴袥Q策的制定會限制不利后果造成的損失———最多僅為初始投資。同時，期權(quán)的特性使得投資者能獲得有利變動。因此，較大的不確定性能夠增加投資項目的價值。其次，企業(yè)可以推遲投

6、資決策的時間。實物期權(quán)理論認為投資雖然具有不可逆性，卻可延遲。項目的許多不確定性會隨時間的推進而消除，不同的投資時機有不同的信息支持，具有的風(fēng)險和收益特征也不同，投資者可以充分利用這一點有效地擴張項目的價值。再者，可以減少實物期權(quán)的價值漏損。在金融期權(quán)中，人們往往把標(biāo)的資產(chǎn)的紅利稱為價值漏損，紅利的支付會減少看漲期權(quán)的價值，提高看跌期權(quán)的價值。而在實物期權(quán)中，Amram&Kulatilaka（1999）將價值漏損表述為現(xiàn)金的支付、租金的

7、收入、保險費用等多種形式的綜合體。實物資產(chǎn)經(jīng)常有價值的漏損，如實物期權(quán)實施日前發(fā)生自然增長的現(xiàn)金流，便利收益不確定的現(xiàn)金流等，導(dǎo)致在實物期權(quán)存續(xù)期內(nèi)標(biāo)的資產(chǎn)價值變化會在很大程度上影響項目的價值。投資者可以充分的把握這點，調(diào)整定價模型，提升項目的價值。（三）實物期權(quán)分析采用二叉樹期權(quán)定價模型，可以針對所有類型的實物資產(chǎn)復(fù)雜的損益進行定價。金融期權(quán)定價理論是建立在運用標(biāo)的資產(chǎn)和無風(fēng)險資產(chǎn)構(gòu)建等價資產(chǎn)組合的前提之上的，主要有Black—Sch

8、oles定價模型和二叉樹期權(quán)定價模型，實物期權(quán)定價理論則是在金融期權(quán)定價思想上發(fā)展形成的。由于實物資產(chǎn)的獨特性和投資項目的復(fù)雜性，對實物期權(quán)的分析往往采用二叉樹期權(quán)定價模型。相對于傳統(tǒng)的NPV法而言，二者都是建立在對未來現(xiàn)金流估計的基礎(chǔ)上，但實物期權(quán)的價格是根據(jù)數(shù)學(xué)思想做出來的，不是主觀確定的，能夠從實證來考察、解釋實際的投資行為。具體來說，實物期權(quán)定價模型的優(yōu)點在于：第一，可以應(yīng)用于大多數(shù)實物期權(quán)定價中，避免了無法構(gòu)造無風(fēng)險資產(chǎn)組合的

9、情況；第二，融入使用金融市場的基本規(guī)則，不需要根據(jù)投資者個人的風(fēng)險偏好對折現(xiàn)率進行修正；第三，具體列出了不確定性和或有決策的各種結(jié)果，同時保留了折扣現(xiàn)金流的形式，有更好的實用性。———————————————參考文獻：［1］楊春鵬：《實物期權(quán)以及應(yīng)用》，復(fù)旦大學(xué)出版社2003年版。［2］胡宗義、譚政勛：《期權(quán)定價理論與凈現(xiàn)值法在投資決策中的比較分析》，《財經(jīng)理論與實踐》2002年第1期。［3］王健康、肖德榮、黃權(quán)國：《實物期權(quán)研究述評》

10、，《金融理論與實踐》2005年第9期。［4］蔚林巍、章剛：《實物期權(quán)方法綜述》，《企業(yè)經(jīng)濟》2005年第5期。［5］張清華、田增瑞、王靖：《項目投資組合決策的分析框架——基于實物期權(quán)的方法》，《中國管理科學(xué)》2004年第3期。（編輯周華）85!“#$%&’()$#&.“’前沿觀察!“#$%&’()$#&.“’理財版!““#年第#期$%期財會通訊要回報率，包括如何計算企業(yè)的利潤；二是確定資本價值；三是確定資本成本。確定資本價值和資本成本非

11、常重要，確定資本的價值首先要確定資本資產(chǎn)包含哪些內(nèi)容，這是EVA評價方式的關(guān)鍵部分，它表明了評價方式的真正使用者是誰，依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為誰服務(wù)，只有這點明確了才能更好地確定資本成本。資本成本是EVA評價方式的實質(zhì)內(nèi)容，也是EVA作為績效評價方式不同于其他評價方式的地方，由于它的使用涉及到一個企業(yè)的每個成員，本質(zhì)上包含了激勵機制的內(nèi)容，或者說EVA是一種激勵機制更好。原因從帕累托最優(yōu)原理可知，如果一個人的選擇只影響自己利益即沒有外部性，

12、那么這個人的最優(yōu)選擇也就是社會的最優(yōu)選擇。在企業(yè)，由于契約是不完備的，每個人的行動都具有一定的外部性，因而個人最優(yōu)的選擇一般不等于從企業(yè)總價值角度考慮的最優(yōu)選擇。從帕累托原理可以推導(dǎo)出：一個使企業(yè)總價值最大化的所有權(quán)安排一定是使每個參與人行動的外部負效應(yīng)最小的所有權(quán)安排。在企業(yè)，這個原則表現(xiàn)為“剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對應(yīng)”，或者說是“風(fēng)險承擔(dān)者和風(fēng)險制造者的對應(yīng)”。如果擁有控制權(quán)的人沒有剩余索取權(quán)，或沒有真正地承擔(dān)風(fēng)險，作為理性的經(jīng)濟

13、人就不可能有積極性作好決策。當(dāng)然，契約的不完備性本身就意味著完全對應(yīng)是不可能的，企業(yè)最優(yōu)的激勵機制實際上就是能使“剩余索取權(quán)”和“剩余控制權(quán)”最大對應(yīng)的機制，而最優(yōu)的安排則是經(jīng)理人與股東之間合理的剩余分享機制。管理者行為激勵約束機制是對管理者行為目標(biāo)選擇起制約作用的一系列制度性安排，這種制度性安排事實上是以人的行為為主體，因此，對管理者的人性假設(shè)，包括對其基本需要和欲望以及一般行為動機、目的的假設(shè)，便成為設(shè)計管理者行為激勵約束機制的基本

14、假設(shè)前提。道格拉斯麥格雷戈（1960）曾指出：在每個管理決策或每一項管理措施的背后，都必須有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假定。在西方，經(jīng)濟學(xué)家都是把人當(dāng)作“經(jīng)濟人”看待，“經(jīng)濟人”假設(shè)已經(jīng)成為經(jīng)濟學(xué)公理和演繹的前提。現(xiàn)代微觀經(jīng)濟學(xué)明確肯定“經(jīng)濟人”假設(shè)，認為人首先是“自利”的，每個人都是在一定約束條件下追求個人利益最大化。“經(jīng)濟人”概念源于亞當(dāng)斯密的思想，由約翰斯圖亞特穆勒提出、施恩概括出來的。亞當(dāng)斯密認為，人的行為動機根源在于經(jīng)濟誘因

15、。馬洛斯的需求層次理論認為，在工作中對人的激勵可分為物質(zhì)激勵（主要是薪酬激勵）、精神激勵、行為激勵（如職位的提升）三種方式。企業(yè)的高層管理者是企業(yè)的重要決策者，對其精神獎勵主要來自其自身內(nèi)在的驅(qū)動力。給予高層管理人員超出常人的高額薪酬的激勵作用是巨大的，高額薪酬不僅僅可以充分滿足其生理、安全、愛與歸屬、尊重的需要，也可極大地滿足其實現(xiàn)自我的需要，充分體驗坐在財富巔峰的美妙滋味。對具有經(jīng)營決策權(quán)的經(jīng)理層最有效的激勵是EVA獎金激勵，即只有

16、讓經(jīng)理層經(jīng)營“剩余”索取權(quán)，或讓經(jīng)理層認為“財產(chǎn)是自己的”、至少“有自己的一份”，才可能約束經(jīng)理層自覺地維護公司財產(chǎn)的安全，并捍衛(wèi)它的價值。企業(yè)需要一種完全不同于常規(guī)且存在本質(zhì)上進步的激勵機制，這種激勵機制能夠賦予管理者與股東同樣的心態(tài)去關(guān)心企業(yè)的成敗，使管理人員像股東那樣思維和行動。確定長期薪酬激勵的思路是按照EVA增加值的一定比例來計算管理人的獎金，也就是將EVA增加值的一部分用來回報管理者。EVA激勵方法的主要特征有：只對EVA的

17、增加值提供獎勵、不設(shè)臨界值和上限、設(shè)立獎金庫、按照計劃目標(biāo)設(shè)獎、按照公式確定業(yè)績指標(biāo)。EVA獎勵制度突破了大型咨詢公司設(shè)計薪酬的兩個基本規(guī)則：一是獎金不封頂，管理人員帶來的EVA越多、獎金就越多，沒有上限，公司只對持續(xù)增加的EVA支付獎金。二是公司根據(jù)計算結(jié)果自動更新EVA計劃目標(biāo)，而不用每年都與高管人員重新談判新的計劃目標(biāo)。這是EVA激勵計劃發(fā)揮作用的關(guān)鍵。EVA激勵計劃是EVA管理系統(tǒng)的核心，它有助于防止管理人為了短期目標(biāo)而犧牲長遠

18、利益的企圖，激勵管理人員增加工作時間，減少企業(yè)不景氣時的損失；讓高管人員的收益處于不確定狀態(tài)，使得高管人員成為真正的企業(yè)所有者，使他們放長目光，追求持續(xù)和長期的改進。EVA獎勵制度作為一種股東控制管理人行為的機制，在確保管理人在追求自身利益的同時實現(xiàn)股東財富最大化。從本質(zhì)上說，EVA并不是關(guān)于金融學(xué)或經(jīng)濟學(xué)的知識，而是關(guān)于人的知識。EVA獎勵制度建立的假設(shè)前提是：在任何公司內(nèi)部，最有價值的資源是員工的創(chuàng)造力和對成功的渴求；管理人員的主要

19、職責(zé)是通過盡可能提高股票價格，實現(xiàn)股東財富最大化。股東財富最大化是一種實現(xiàn)所有利益相關(guān)人長遠利益的最好方式。企業(yè)由資本、人力和生產(chǎn)要素三種要素組成。隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源的作用正在快速上升，其它兩要素逐漸成為相對次要的要素，因為通過人的智力可以創(chuàng)造前兩種因素，而前兩者要素卻不一定可以達到同樣的目的。因此，要實現(xiàn)股東利益最大化和所有利益相關(guān)人價值最大化，必須把人力資本放到和其他生產(chǎn)要素同等重要的位置。只對EVA的增加值提供獎勵

20、，對EVA的損失進行懲罰，是一種將獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行為的先決條件。對參與EVA獎勵計劃的高管人員來說，這種獎勵模式的魅力在于它以一種易于理解的方式為高管人員提供準(zhǔn)確的“增量”激勵。根據(jù)EVA獎勵制度，公司按照EVA增長數(shù)額的一定比例向管理者支付獎金，管理人員的獎金上不封頂，同時真正承受業(yè)績下降帶來的風(fēng)險。在業(yè)績非常好的年度，管理人要把一部分獎金保留在公司的獎金庫中。如

21、果今后遇到EVA下降，可以用獎金庫中的資金彌補損失。由于公司只對持續(xù)的業(yè)績改進支付獎金，消除了管理人員與公司內(nèi)部制度博弈的機會，拓展了管理人員的眼界?！獏⒖嘉墨I：［1］鄭國鐸：《企業(yè)激勵論》，經(jīng)濟管理出版社2002年版。［2］劉兵：《企業(yè)經(jīng)營者激勵制約理論與實務(wù)》，天津大學(xué)出版社2002年版。［3］楊蘭昆、李湛：《基于EVA的管理績效評價方法：應(yīng)用與局限》，《預(yù)測》2000年第4期。［4］朱小平、劉爽：《企業(yè)