oem戰(zhàn)略與中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化 (1)

1、(OEM戰(zhàn)略與中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化》宗逸華(吉林市水務(wù)集團(tuán)有限公司吉林132011)一、引言隨著中國(guó)加入、^廠rO，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸受到物美價(jià)廉的國(guó)外企業(yè)的沖擊，有力的進(jìn)攻就是最好的防守，我國(guó)企業(yè)應(yīng)增加危機(jī)感和緊迫感，利用一切機(jī)會(huì)，一方面積極固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，另一方面應(yīng)竭盡全力搶占國(guó)際市場(chǎng)?；仡櫘?dāng)今世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司成長(zhǎng)歷程，我們也可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共有的特點(diǎn)：國(guó)際化戰(zhàn)略是這些公司迅速擴(kuò)張，發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)龍頭地位的主要戰(zhàn)略之一。因此，無(wú)論從

2、企業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律看，還是從當(dāng)前客觀形勢(shì)分析，中國(guó)企業(yè)實(shí)施和加速?lài)?guó)際化都顯得至關(guān)重要和緊迫。二、中國(guó)企業(yè)如何國(guó)際化在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)相對(duì)容易些，只要大規(guī)模生產(chǎn)就可以獲得：產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)相對(duì)較難獲得，因?yàn)橐屪约旱漠a(chǎn)品與別的企業(yè)不同，就要依賴(lài)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，依賴(lài)于科研和開(kāi)發(fā)，以及對(duì)客戶(hù)的了解，而企業(yè)的研發(fā)能力、核心技術(shù)的積累則需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間；品牌優(yōu)勢(shì)的積累所需時(shí)間最

3、長(zhǎng)，往往需要幾十年甚至上百年，因?yàn)槠放频膬r(jià)值就是一種信賴(lài)，它依賴(lài)于消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品持續(xù)的信賴(lài)，還依賴(lài)于大量的廣告投入。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌優(yōu)勢(shì)都是最終追求目標(biāo)，而成本優(yōu)勢(shì)應(yīng)是低級(jí)階段選擇。三、如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)目前我國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。也正因如此，在中國(guó)成功入世后，全球的OEM生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)。但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到這些優(yōu)勢(shì)主要是靠國(guó)家無(wú)償劃拔的土地、無(wú)償提供的貸款，以及廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)獲得

4、的。因而這種優(yōu)勢(shì)不是持久的，是不穩(wěn)定的，不可靠的，構(gòu)不成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的成本優(yōu)勢(shì)才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。格蘭仕的成功恰恰驗(yàn)證了這一原理。1993年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，1994年產(chǎn)量能即達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)，1995年增加到22萬(wàn)臺(tái)，1997年猛增加到300萬(wàn)臺(tái)，2001年進(jìn)一步增加到1500萬(wàn)

5、臺(tái)。產(chǎn)能每年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，迅速達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。正是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的低成本為后盾，格蘭仕在1996年8月和1997年10月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價(jià)活動(dòng)，每次降價(jià)幅度都達(dá)40％，而同年的市場(chǎng)份額也同時(shí)躍升到345％及476％，對(duì)微波爐行業(yè)進(jìn)行了大清洗，一舉奠定了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。2降低供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的成本成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷(xiāo)售領(lǐng)域擴(kuò)展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控

6、制。然而，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過(guò)了生產(chǎn)成本，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈成本的控制變得越來(lái)越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢(shì)，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括：采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本、銷(xiāo)售成本、服務(wù)成本等。3技術(shù)創(chuàng)新178活力200924。創(chuàng)新”是一條永恒的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則。技術(shù)的革新將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提

7、高，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的下降。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車(chē)生產(chǎn)成本大幅度下降，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車(chē)進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)的夢(mèng)想。4塑造企業(yè)成本文化企業(yè)應(yīng)努力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化，即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心。四、OEM戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的意義1什么叫OEMOEM(OriginalEquipmentManufacture)是“原始設(shè)備造‘的英文縮寫(xiě)。它是指某個(gè)廠商自

8、己開(kāi)發(fā)了某種產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)其他廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，就委托這些廠商代為制造，然后以自己的商標(biāo)出售。2OEM目前在中國(guó)的狀況據(jù)有關(guān)資料表明：歐美日企業(yè)由于品牌的高附加值及對(duì)高利潤(rùn)的核心技術(shù)的壟斷，獲得了最大利益，而東亞“四小龍”、“四小虎”創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡則主要靠做OEM。但是隨著中國(guó)大陸改革開(kāi)發(fā)的不斷深入，加之中國(guó)成功入世，它們?cè)趪?guó)際分工中的低成本比較優(yōu)勢(shì)將很快被中國(guó)內(nèi)地所取代，全球的OEM生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)。

9、3OEM戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的意義通過(guò)給外國(guó)知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國(guó)企業(yè)可以消化自身過(guò)剩的生產(chǎn)能力。比如國(guó)內(nèi)的一些廠家，他們自己的品牌影響力不大，技術(shù)開(kāi)發(fā)上的投入不足，又沒(méi)有資金去建設(shè)銷(xiāo)售渠道，產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷(xiāo)路不通暢，因而造成資源的大量閑置，包括設(shè)備資源與勞動(dòng)力資源。他們做OEM就可以把閑置的資源充分利用起來(lái)，不斷的積累資金。還可以通過(guò)與外國(guó)公司的合作，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還能了解和熟悉國(guó)外市場(chǎng)，為將來(lái)創(chuàng)造自有品牌，

10、爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。早期惠爾浦進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，與北京雪花集團(tuán)合作生產(chǎn)冰箱，與深圳藍(lán)波合作生產(chǎn)空調(diào)，結(jié)果都出現(xiàn)“水土不服“。其根本原因是不熟悉中國(guó)市場(chǎng)。不過(guò)惠爾浦立即改變戰(zhàn)略，為中國(guó)知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。由上分析可見(jiàn)，國(guó)際知名企業(yè)在其國(guó)際化進(jìn)程中尚且如此，我國(guó)企業(yè)在先天不足的情況下參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更應(yīng)該充分重視和利用OEM戰(zhàn)略。五、小結(jié)在當(dāng)今迅速發(fā)展的國(guó)際化潮流之中，我國(guó)企業(yè)目前擁有國(guó)外知名企業(yè)所沒(méi)有的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和政府優(yōu)惠政策支持

11、，由此而形成的成本優(yōu)勢(shì)已使得中國(guó)企業(yè)獲得了空前的發(fā)展良機(jī)。但是，我們還應(yīng)著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面，打造真正意義上的可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。憑借這種成本優(yōu)勢(shì)，和外國(guó)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，實(shí)施OEM戰(zhàn)略，將成為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的主要戰(zhàn)略。隨著中國(guó)加入町0，中國(guó)正在逐步成為全球的OEM生產(chǎn)基地。中國(guó)企業(yè)一定要將OEM戰(zhàn)略進(jìn)行到底，相信在不久的將來(lái)，“中國(guó)制造”將成為新世紀(jì)制造業(yè)的代名詞。但是，我們也應(yīng)該看到OEM的缺點(diǎn)，不

12、能把OEM當(dāng)作企業(yè)的主要盈利點(diǎn)，即不能一輩子都替人打工，不能永遠(yuǎn)呆在食物鏈的末端。中國(guó)企業(yè)需要借助OEM，來(lái)培育和維護(hù)自己的品牌，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能真正溶入主流的國(guó)際市場(chǎng)。萬(wàn)方數(shù)據(jù)(OEM戰(zhàn)略與中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化》宗逸華(吉林市水務(wù)集團(tuán)有限公司吉林132011)一、引言隨著中國(guó)加入、^廠rO，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸受到物美價(jià)廉的國(guó)外企業(yè)的沖擊，有力的進(jìn)攻就是最好的防守，我國(guó)企業(yè)應(yīng)增加危機(jī)感和緊迫感，利用一切機(jī)會(huì)，一方面積極固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，

13、另一方面應(yīng)竭盡全力搶占國(guó)際市場(chǎng)?；仡櫘?dāng)今世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司成長(zhǎng)歷程，我們也可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共有的特點(diǎn)：國(guó)際化戰(zhàn)略是這些公司迅速擴(kuò)張，發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)龍頭地位的主要戰(zhàn)略之一。因此，無(wú)論從企業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律看，還是從當(dāng)前客觀形勢(shì)分析，中國(guó)企業(yè)實(shí)施和加速?lài)?guó)際化都顯得至關(guān)重要和緊迫。二、中國(guó)企業(yè)如何國(guó)際化在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)相對(duì)容易些，只要大規(guī)模生產(chǎn)就可以獲

14、得：產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)相對(duì)較難獲得，因?yàn)橐屪约旱漠a(chǎn)品與別的企業(yè)不同，就要依賴(lài)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，依賴(lài)于科研和開(kāi)發(fā)，以及對(duì)客戶(hù)的了解，而企業(yè)的研發(fā)能力、核心技術(shù)的積累則需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間；品牌優(yōu)勢(shì)的積累所需時(shí)間最長(zhǎng)，往往需要幾十年甚至上百年，因?yàn)槠放频膬r(jià)值就是一種信賴(lài)，它依賴(lài)于消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品持續(xù)的信賴(lài)，還依賴(lài)于大量的廣告投入。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌優(yōu)勢(shì)都是最終追求目標(biāo)，而成本優(yōu)勢(shì)應(yīng)是低級(jí)階段選擇。三、如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)目前我國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，

15、表現(xiàn)出了較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。也正因如此，在中國(guó)成功入世后，全球的OEM生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)。但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到這些優(yōu)勢(shì)主要是靠國(guó)家無(wú)償劃拔的土地、無(wú)償提供的貸款，以及廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)獲得的。因而這種優(yōu)勢(shì)不是持久的，是不穩(wěn)定的，不可靠的，構(gòu)不成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的成本優(yōu)勢(shì)才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成

16、本越低。格蘭仕的成功恰恰驗(yàn)證了這一原理。1993年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，1994年產(chǎn)量能即達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)，1995年增加到22萬(wàn)臺(tái)，1997年猛增加到300萬(wàn)臺(tái)，2001年進(jìn)一步增加到1500萬(wàn)臺(tái)。產(chǎn)能每年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，迅速達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。正是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的低成本為后盾，格蘭仕在1996年8月和1997年10月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價(jià)活動(dòng)，每次降價(jià)幅度都達(dá)40％，而同年的市場(chǎng)份額也同時(shí)躍升到345％及476％，對(duì)微波爐行業(yè)進(jìn)行了大清

17、洗，一舉奠定了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。2降低供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的成本成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷(xiāo)售領(lǐng)域擴(kuò)展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過(guò)了生產(chǎn)成本，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈成本的控制變得越來(lái)越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢(shì)，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都降

18、到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括：采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本、銷(xiāo)售成本、服務(wù)成本等。3技術(shù)創(chuàng)新178活力200924。創(chuàng)新”是一條永恒的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則。技術(shù)的革新將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提高，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的下降。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車(chē)生產(chǎn)成本大幅度下降，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車(chē)進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)的夢(mèng)想。4塑造企業(yè)成本文化企業(yè)應(yīng)努力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化，即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心

19、，一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心。四、OEM戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的意義1什么叫OEMOEM(OriginalEquipmentManufacture)是“原始設(shè)備造‘的英文縮寫(xiě)。它是指某個(gè)廠商自己開(kāi)發(fā)了某種產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)其他廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，就委托這些廠商代為制造，然后以自己的商標(biāo)出售。2OEM目前在中國(guó)的狀況據(jù)有關(guān)資料表明：歐美日企業(yè)由于品牌的高附加值及對(duì)高利潤(rùn)的核心技術(shù)的壟斷，獲得了最大利益，而東亞“四小龍”、

20、“四小虎”創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡則主要靠做OEM。但是隨著中國(guó)大陸改革開(kāi)發(fā)的不斷深入，加之中國(guó)成功入世，它們?cè)趪?guó)際分工中的低成本比較優(yōu)勢(shì)將很快被中國(guó)內(nèi)地所取代，全球的OEM生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)。3OEM戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的意義通過(guò)給外國(guó)知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國(guó)企業(yè)可以消化自身過(guò)剩的生產(chǎn)能力。比如國(guó)內(nèi)的一些廠家，他們自己的品牌影響力不大，技術(shù)開(kāi)發(fā)上的投入不足，又沒(méi)有資金去建設(shè)銷(xiāo)售渠道，產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷(xiāo)路不通暢，因而造成資源的大量閑置，包括設(shè)

21、備資源與勞動(dòng)力資源。他們做OEM就可以把閑置的資源充分利用起來(lái)，不斷的積累資金。還可以通過(guò)與外國(guó)公司的合作，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還能了解和熟悉國(guó)外市場(chǎng)，為將來(lái)創(chuàng)造自有品牌，爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。早期惠爾浦進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，與北京雪花集團(tuán)合作生產(chǎn)冰箱，與深圳藍(lán)波合作生產(chǎn)空調(diào)，結(jié)果都出現(xiàn)“水土不服“。其根本原因是不熟悉中國(guó)市場(chǎng)。不過(guò)惠爾浦立即改變戰(zhàn)略，為中國(guó)知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。由上分析可見(jiàn)，國(guó)際知名企業(yè)在其國(guó)際化進(jìn)程中尚且

22、如此，我國(guó)企業(yè)在先天不足的情況下參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更應(yīng)該充分重視和利用OEM戰(zhàn)略。五、小結(jié)在當(dāng)今迅速發(fā)展的國(guó)際化潮流之中，我國(guó)企業(yè)目前擁有國(guó)外知名企業(yè)所沒(méi)有的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和政府優(yōu)惠政策支持，由此而形成的成本優(yōu)勢(shì)已使得中國(guó)企業(yè)獲得了空前的發(fā)展良機(jī)。但是，我們還應(yīng)著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面，打造真正意義上的可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。憑借這種成本優(yōu)勢(shì)，和外國(guó)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，實(shí)施OEM戰(zhàn)略，將成為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的主要