企業(yè)購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

1、財食嘏計謦鍛|珊鼢翰％1％眨企業(yè)購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃與管理公司收購與兼并是一個公司通過產權交易取得其他公司控制權，以增加自身經濟實力，實現自身經濟目的的一種經濟行為。放眼當今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發(fā)展過程就是進行購并活動的過程。也可以說，這些大公司所取得的市場優(yōu)勢地位就是它們在過去進行購并活動的結果。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我國企業(yè)購并活動也越來越多，國有企業(yè)也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業(yè)的

2、規(guī)模，來抓住有利的市場時機，實現快速發(fā)展。一、公司購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃購并活動的財務戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實施購并前，對目標企業(yè)的發(fā)展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而為決策和實施提供可靠的依據。財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環(huán)境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。(一)外部環(huán)境及內部條件分析。外部環(huán)境要重點分析收購者目前所處

3、產業(yè)環(huán)境和宏觀經濟形勢、了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產業(yè)變動和經濟發(fā)展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，篩選這些機會，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機會。企業(yè)內部條件分析在于發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點應該研究企業(yè)如何利用外部機會發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補劣勢。如，考慮是否能從實際規(guī)模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進行內部分口文／常元春析時，要了解企

4、業(yè)各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購能力。孫子日：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內部條件的基礎上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。(二)目標公司價值評估收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價的依據；另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。對目標公司的價值評估方法是多

5、種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法，等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理地反映目標公司的價值。(三)確定融資結構影響企業(yè)融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業(yè)的目標資本結構，大股東對企業(yè)控制權的要求，以及購并完成后企業(yè)現金流量的均衡。企業(yè)在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結

6、果的制約，確定相應的最佳融資結構。首先，目標資本結構是達到企業(yè)價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業(yè)的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業(yè)控制權問題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而，通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分

7、資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業(yè)可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流入就存在不平衡，這將影響企業(yè)的正常運營。(四)一體化階段應著重考慮企業(yè)資產的調整企業(yè)完成購并活動后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調整企業(yè)內部現存的資產，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業(yè)內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收

8、購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣，對于公司閑置的資產可以出售，以便保持合理的比例結構。二、購并企業(yè)的財務管理企業(yè)集團作為財務決策的最高權力機關，以集團整體經營目標為指導對各被并購企業(yè)施以相應的財務管理。一般說來，戰(zhàn)略性的財務決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被購并企業(yè)自行做出，以確保與集團戰(zhàn)略性財務決策的一致性。

9、歸納起來，集團對被購并企業(yè)財務管理的內容有如下幾點：(一)對資本金的管理總公司的目標是追求集團和被購并企業(yè)整體股東權益的最大化，希望總公司在被購并企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被購并企業(yè)改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現對被購并企業(yè)‘合作經濟與科技，2008年5月號上(總第344期)囝萬方數據財龕嘏計磐諺礴辦琵繃Ii々；馥岱資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本

10、經營的權利只能由集團總公司而不能由被購并企業(yè)掌握。(二)對被購并企業(yè)資金的管理及其調動資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運作不僅需要資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環(huán)節(jié)出現問題，都可能給企業(yè)帶來致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司(分公司)資金往來較多的大企業(yè)集團，更需要協調、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標服務。另外，集團在收購和管理被購并企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦會比較大，為

11、尋求管理和財務的協同效應和加強對購并企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團與被購并企業(yè)之間、被購并企業(yè)與被購并企業(yè)之間進行資金融合、資金調控，這是集團對被購并企業(yè)財務管理的重點內容之一。企業(yè)集團的財務管理應注重其內部資金的管理，提高內部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內部資金有效融通的工作。由于各個被購并企業(yè)具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動闖題以及采用什么樣的方式才能保證各公司問的資金循環(huán)問題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(

12、轉移方式)和財務方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關聯交易；財務方式則主要涉及企業(yè)集團利用財務公司或內部結算中心向被購并企業(yè)發(fā)放內部貸款、各被購并企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務。(三)對各被購并企業(yè)負債的管理和資金杠桿的利用一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定，但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能。因此，集團如何利用這種資金杠桿效應以及防范這種杠桿效應所產生的風險，對各

13、購并企業(yè)的資本結構、負債能力適時調整和控制，做好事前負債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團的一大財務管理內容。(四)對各被購并企業(yè)控制權的落實集團欲對各被購并企業(yè)的財務經營發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應的權限并保證落實。(1)最高經營管理者的任命權和財務總監(jiān)的委派。居于購并后控制地位的總公司，可以自己派人擔任被購并企業(yè)最高經營管理者和財務總監(jiān)，在得到少數股東認同后共同管理公司。Q)對重大財務事項的審批權。(3)業(yè)務控制權。公司購并后。不僅涉及利

14、潤的分享，更涉及產品形象和產銷等的控制。許多國外公司就是通過持股方式，輸入其產品，借助已有的品牌或營銷渠道，推出自己的產品，低成本地實現異地產銷網的建設。(五)對各被購并企業(yè)財務政策的協調與總公司內部不同層次的財務決策相適應，各層次之間的財務決策需要集團總公司加以協調，以保證集團在投資、籌資、成本費用核算制度、收益分配等政策上保持一致性和有效性，避免財務失控現象的發(fā)生。上述五點是集團總公司對被購并企業(yè)財務管理的主要內容。但在實踐中，由于

15、集團總公司對被購并企業(yè)管理的方針政策不同，對其的財務管理側重點就會不同。例如，有的集團追求與被購并企業(yè)的產品協同效應，企業(yè)之間的資金往來頻繁，因此就會偏重于對被購并企業(yè)資金的管理和調動：有的集團購并被購并企業(yè)的目的是為下一步資本運作準備條件，那么財務管理可能是以資本金的管理為重點；有的集團購并被購并企業(yè)目的是擴大企業(yè)規(guī)模、多樣化經營、分散投資，那么財務管理可能會側重于控制權的落實；還有一個影響集團對被購并企業(yè)財務管理的因素是集團對被購并

16、企業(yè)管理的模式，是集權還是分權以及管理信息的傳播途徑等的不同，將會直接影響到對被購并企業(yè)財務管理的力度和側重點的不同。一管理會計是將現代管理與會計融為一體，為企業(yè)的領導者和管理人員提供管理支持的會計，是決策支持系統(tǒng)的重要組成部分。然而，隨著知識經濟時代的到來。社會經濟的迅猛發(fā)展和科學技術的飛躍進步，國際競爭日趨激烈，傳統(tǒng)管理會計逐步表現出與知識經濟的時代特征不相適應，這也在一定程度上限制其方法體系的進一步發(fā)展一、知識經濟時代傳統(tǒng)管理會計

17、的局限性I、觀念落后，缺乏對高新技術發(fā)展的適應性進入20世紀八十年代以來，企業(yè)面臨的制造環(huán)境發(fā)生了很大的變化。許多企業(yè)的生產工藝實現了自動化，這使得產品成本的構成也發(fā)生了很大變化：直接材料、直接人工的比重不斷降低，而間接成本呈不斷上升趨勢，占到產品成本的50～70％。這種變化使得傳統(tǒng)成本計算方法和成本控制方法下的會計信息嚴重失真，進而影響到企業(yè)管理所需的成本信息質量。傳統(tǒng)的管理會計不僅沒能幫助管理者適應這種變化，還限制了對這種變化的適應

18、。2、缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀管理會計作為企業(yè)決策支持系統(tǒng)重要組成部分，提供會計信息應包括企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調整時所需的信息。但是傳統(tǒng)管理會計，沒有將企業(yè)內部條件與外部環(huán)境變化相聯系，不能真正結合競爭對手來分析企業(yè)所處的競爭地位，無法提供企業(yè)戰(zhàn)略管理所需的各種信息。3、不能適應激烈的市場競爭的需要和挑戰(zhàn)外部環(huán)境及企業(yè)內部管理體系的變化會帶來對管理會計需求的變化。如市場競爭、經營戰(zhàn)略、信息加工技術變化等會引發(fā)企業(yè)組織機構的變化，而這又必然導致

19、管理會計研究對象及內容的相應變化：非財務信息的需求大量上升。因而，在當今激烈的市場競爭中，衡量競爭優(yōu)勢的指標不僅有成本、財務指標，還有大量的非財務指標，如產品質量、生產彈性、顧客滿意程度等。而傳統(tǒng)管理會計研究的是單一的財務信息，不提供這些對企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃至關重要的非財務信息，所以傳統(tǒng)管理會計已經不能適應目前市場競爭的需要。4、研究方法與實踐嚴重脫節(jié)管理會計的一個重要特點就在于它是以定量分析為基礎，是為企業(yè)規(guī)劃未來而進行的事前預測與決策