關于提高并購成功率的思考

1、關于提高并購成功率的思考短論關于提高并購成功率的思考邱明作為資本經營的核心內容，兼并與收購已經被國內外企業(yè)所廣泛采用。一項成功的并購，能夠實現(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產生協(xié)同效應，達到盈利最大化的目的。實踐證明，在經濟飛速發(fā)展、競爭日益激烈的今天，世界級的大企業(yè)無一不是在并購中成長起來，由弱變強的。然而，調查統(tǒng)計表明，在已發(fā)生的眾多并購案中，成功率卻是很低的。(一)并購成功率的低下及其主要原因分析1并購的成功率僅

2、為30％～40％國際一些知名的研究機構、咨詢公司，在研究并購成功率時，得到的結果相當?shù)囊恢?，即并購中占六成以上的比例是失敗的。美國麥金西全球研究所?997年上半年公布，在過去10年內，通過以強食弱的方式接管被收購的企業(yè)后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。麥肯錫咨詢公司抽樣調查1998年以前《財富)500強、《金融時報》250強中并購案例，發(fā)現(xiàn)成功率僅達39％。Kearney研究了1998～1999年巨額并購案后披露，達到

3、預期目標的只有42％。由于我國開展并購活動的時間還相對較短，實踐經驗、理論研究、配套條件、宏觀環(huán)境都不甚成熟，從而導致成功率更低。據國內有關研究顯示，我國企業(yè)并購的成功率僅為30％左右。2導致并購成功率低下的主要原因(1)涉足新行業(yè)高風險的存在。為了規(guī)避行業(yè)內風險，滿足高速增長的需要，許多企業(yè)實施跨行業(yè)混合并購。這類并購往往對并購方提出更高的要求：強大的多元化集團駕御能力；很強的新領域適應能力；跨行業(yè)的開拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽

4、視了這些先決條件，冒然進入新行業(yè)，結果導致鎩羽而歸。國內外實踐表明，跨行業(yè)并購失敗率是行業(yè)內并購的25倍。目前，混合并購在世界范圍內呈現(xiàn)減少之勢，但據《中國證券報》97、99年統(tǒng)計，混合并購在我國仍處于主導地位，這一狀況無疑更容易降低我國企業(yè)的并購成功率。(2)對目標企業(yè)調查分析客觀難度的存在。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個多種生產要素、多

5、種關系交織構成的綜合系統(tǒng)，極具復雜性。并購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真?zhèn)巍Ｒ恍┎①徎顒右驗槭孪葲]有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。(3)高成本收購情況的存在。并購中過高的成本一般由兩部分形成。一部分是出價過高。據麥肯錫咨詢公司1988年調查顯示，被并購公司的股東是并購活動的最大贏家，他們在友好并購中平均可得到20％的股票溢價，而在敵意收購中獲利可高達30％以上，相比之下收購

6、方的股東收益則近乎于零。對市場前景過于樂觀是導致出價過——146——高的首要因素。另一部分是計劃外的整合費用。并購后的整合工作是龐大的，因為開始前預算不周，或過程中出現(xiàn)變故，常常需要追加巨額投入。高成本極易導致財務風險，累及并購雙方。(4)企業(yè)文化沖突的存在。文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無形的，但其對有形要素的影響力卻是巨大的。據庫珀斯一萊布蘭會計咨詢公

7、司1993年對英國100家并購公司的調查統(tǒng)計結果顯示，企業(yè)文化沖突是導致并購失敗的首要因素。雙方企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。(二)提高并購成功率所要做好的工作1并購之前做好前饋控制工作并購是一項浩大的系統(tǒng)工程，復雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。(1)從戰(zhàn)略的高度遴選目標企業(yè)

8、。一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標準。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠發(fā)展的，即便其價格不菲，也值得收購。不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足。特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。(2)對目標企業(yè)進行縝密的財務分析。作為并購方企業(yè)，最好借助專業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對目標企業(yè)

9、進行財務分析。這既是為了探出不實之處，排除隱患，也是為了確定切合實際的并購價格打下堅實基礎。只有并購價格定得切實合理，才能保證并購最終獲得成功。具體而言，對被并購企業(yè)的財務分析應從以下幾點人手：盈虧及成本分析，財務狀況分析，重編被并購企業(yè)的財務報表。(3)評估企業(yè)的文化和價值觀。在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、行為模式以及思維方式進行全面地了解和認識，進而將兩家企業(yè)的文化進行評估、比較是非常重要

10、的，這樣可以幫助雙方預測可能發(fā)生的文化和價值觀沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。(4)制定整合規(guī)劃，選定整合經理。整合規(guī)劃既要包括財務、業(yè)務、組織結構等方面內容，也要包括溝通策略的開發(fā)。并購是為了通過擴大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關系到并購目標的能否實現(xiàn)。其中溝通策略是解決文化沖突、挽留關鍵人才不可缺少的措施。

11、國外的并購實踐證明，按照項目化管理的要求來履行職責的整合經理，是并購整體運作中的靈魂人物，成敗系于一維普資訊身。一般說來，以下兩種人適合擔當整合經理：素質全面的培養(yǎng)對象和經驗豐富的業(yè)內老手。2并購之后積極開展整合工作一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結束，而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好，可以挽救一項當初規(guī)劃不周的并購交易，也可以使一項認真設計的并購取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結局。

12、并購整合一般要處理好以下4個方面的內容。(1)要做好人力資本的整合。雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進而也決定了并購的成功率?？坎①徰杆籴绕鸬氖澜缇W絡行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯認為：“衡量兼并成功與否，最重要的就是看2～3年之后是否留住了被兼并公司的人才?！比肆Y本整合工作主要

13、包括：對被收購企業(yè)中管理人才和技術人才的評估；對有用人才恰當?shù)匕才藕推赣?；防止核心人才的渙散和出走；對具有潛質的員工進行有針對性的培訓。實施過程中要特別注意克服存在的“征服者”優(yōu)越感與“被征服者”自卑感的情感障礙。(2)要做好經營戰(zhàn)略的整合。一般說來，一項并購案的發(fā)生，往往會給企業(yè)帶來一定程度的混亂，從而使被并購企業(yè)陷入924個月的衰退期。但從積極應對的角度來看，這種混亂也是一個可以利用的難得機會，借此實施許多平時難以進行而又意義深遠的

14、變革。經營戰(zhàn)略整合包括經營發(fā)展戰(zhàn)略、產品結構戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略等方面的重構和協(xié)調，以及與之相配套的組織結構、生產流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。(3)要做好財務方面的整合。一方面，財務整合可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑。整合內容包括：財務管理目標導向整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合

15、、存量資產整合、業(yè)績評估考核體系整合、現(xiàn)金流轉內部控制整合、重組企業(yè)權責明晰整合等7個方面。其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對重組公司經營、投資、融資活動的財務管理到位。(4)要做好文化的整合。并購整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據雙方企業(yè)文化的強弱對比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補式、吸收式、共存式。輸出式是在并購企業(yè)的文化強于被并購企業(yè)的文化而且并購企業(yè)的文化

16、具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。這種情況下，并購企業(yè)會派出企業(yè)文化整合小組進駐被并購企業(yè)，通過宣傳、培訓、制訂新制度、考核鞏固等階段，向被并購企業(yè)輸出自身文化。一般說來，這種方式的文化整合具有速度快、效果明顯的特點，但有時也容易引發(fā)被并購企業(yè)員工的抵觸情緒或使被并購企業(yè)員工產生自卑感。這要求企業(yè)文化整合小組具有較強的溝通力和親和力，起到潤滑劑的作用?！豆芾硎澜纭?月刊)2002年第9期互補式是在并購企業(yè)的文化和被并購企業(yè)

17、的文化各具優(yōu)勢、各有不足，存在互補性時所采用的文化整合方式。這種情況下，一般先剖析雙方文化的“基因點”，然后優(yōu)化組合，培育新的企業(yè)文化，這種整合可以對原有企業(yè)文化進行改良，而且阻力小，形成的新企業(yè)文化容易被雙方企業(yè)員工認同和接受。但同時也存在工作量大、成本高、速度慢等問題。吸收式是在并購企業(yè)的文化弱于被并購企業(yè)的文化而且被并購企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。當并購方擁有資金、技術等方面優(yōu)勢，但卻存在文化劣勢時，

18、可以通過吸收被并購方成熟、成功的企業(yè)文化而對自身文化進行更新和提升，獲得并購附加收益。這種整合在高速成長的新興企業(yè)并購優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)時比較常見。共存式是在并購雙方的文化在各自領域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。也即雙方各自保持原有文化的獨立性，相互尊重，相互學習。這種整合成本最低，風險最小，一般發(fā)生在領域差距大，強強聯(lián)合的并購案中。(三)取得并購成功的基本要點1對并購實施項目管理并購工作是調查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相

19、聯(lián)的整體運作過程，各個階段不可割裂開來。為了保證并購的整體性、連續(xù)性和高效性，應由一個管理機構按項目管理的方法來組織開展各項工作。這個管理機構應分3個層次：指導委員會、并購管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導委員會由高層管理者組成，負責為并購工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方面的指導。并購管理小組主要包括談判高手、整合經理等核心人物，他們是真正推動并購工作前進的人，保證著以專業(yè)化方式進行有效的項目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領域的專家，任務是輔助解

20、決并購活動中一些具體問題。2整合工作要迅速推進許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在業(yè)務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新公司盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退

21、期。3國企并購要爭取地方政府的支持我國正處于經濟體制的轉軌時期，許多法規(guī)政策正在不斷完善之中，市場經濟體制尚未健全，政府的行政管理仍發(fā)揮著主導作用。所以，并購在我國還具有一定的特殊性，特別是涉及國有企業(yè)的并購活動。相當一部分國有企業(yè)隸屬于作為國有資產所有者代表的各地政府，因而，當?shù)卣娜χС质菄蟛①彸晒Φ闹匾ＷC。首先，當?shù)卣膽B(tài)度、決心，往往決定著并購的可行性。其次，在國企普遍存在社會、就業(yè)負擔過重的情況下，地方政府的政策支持