國外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)給我們的啟示

1、技術經濟與管理研究2001年第2期‰hIloecon鋤ics&MaI璩gememResearchNO2200l圈外企業(yè)家的遞拔和瞎弄鉿破價釣名示西安空軍工程大學電訊工程學院政教室梁正保葛曉霞企業(yè)家不是天生的，也不是每個人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，企業(yè)內部首先必須有良好的企業(yè)家選拔和培養(yǎng)機制。美國通用電氣公司第八任總裁韋爾奇就是這么產生的。1974年，也就是通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，他就開始了培養(yǎng)下一

2、任接班人的計劃。接著他與公司經理人員管理部密切合作，花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當的崗位上進行鍛煉。又經過四年的考核，最后確定了3名候選人，其中韋爾奇在1981年當上了通用電氣公司的總裁，另外兩人都當上了分公司的總裁。實踐證明，韋爾奇不愧為杰出的企業(yè)家，在他擔任總裁的前十年中，對公司進行了大刀闊斧地改革，使該公司稅前股本收益年平均達到2629％，1993年通用電氣仍保持全球資產最大的企業(yè)

3、地位，資產超過2000億美元，營業(yè)額620億美元，盈利50億美元，整個公司充滿生機與活力。①當然，企業(yè)領導人的選拔和培養(yǎng)、不僅是總經理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。例如，在韋爾奇領導下，通用電氣公司每年花費8億美元以上用來培訓和提高管理人員素質，這一數字大約是研究與開發(fā)費用的一半。國外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)，給我們以有益的啟示：啟示一，企業(yè)的每一任領導人都要把培養(yǎng)下一任領導人作為己任企業(yè)家靠誰來培養(yǎng)不是靠政府

4、、靠社會，也不能完全靠市場，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領導人。當代企業(yè)家的一大職責就是培養(yǎng)企業(yè)家。正如羅伯特高爾文(曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員)所說：“我們最大的責任就是保證具有才能的高層領導人的連續(xù)性。我們總是盡心盡力，挑選出一些久經考驗的候補接班人，并實施過渡培訓計劃，以便最有效地培訓這些第一流的候選人?！币虼?，對中國多數企業(yè)領導人來說，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級組織部門或人事部門的事情，而應當主動承擔這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花

5、了7年時間挑選和培育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經明確了自身的責任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這占據了我?guī)缀趺恳惶煜喈敹嗟臅r間”。②啟示二，企業(yè)內部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計劃一般來說，企業(yè)家是企業(yè)內部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點，必須有非常徹底，非常連貫的管理人才培養(yǎng)計劃，包括管理人才的選拔、培訓、崗位鍛煉、考核、篩選

6、等。通過這一計劃的組織實施，保證企業(yè)的任何級別和任何崗位上，都有人才儲備。美國普羅克特——甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對未來經理們的培養(yǎng)每年都要進行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何時候在任何管理崗位上都有兩三個人有能力接班。啟示三，培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內部層層抓起企業(yè)家的成長有一個過程，需要從企業(yè)內部層層挑選和培66梁正保養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風上和業(yè)務上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領導一個企

7、業(yè)。國外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領導人的過程中都采取逐層選拔培訓方式。以美國柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過程如下：首先，從2萬名管理人員和工程師中選5000人作為基層領導，讓他們自學管理知識，組織他們參加40小時的管理知識培訓，再從中選拔300名基層領導人員。然后，從基層領導中選拔1100人參加“管理工作基礎”的訓練和考核，從中挑選600人分別進行專業(yè)訓練，使他們承擔專業(yè)經理的職務。最后，從專業(yè)經理中挑選300人，進一步培養(yǎng)、篩選，

8、以補充高層經理。如果要調任不同工作或派往國外工作，則要參加公司訓練中心所安排的專題課程學習；進大學管理學院作短期進修；參加專業(yè)協(xié)會活動，參與與政府打交道的活動；參與董事會的咨詢委員會并工作兩年等。經過鑒別，確有才干者，最后被董事會任命為高層經理或高層經理的副手。啟示四，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實踐機會判斷一個人是不是企業(yè)管理的能人，要用時間的觀點來看待。在我國國有企業(yè)中，現(xiàn)有的廠長經理大多數是政府委派的，而不是通過公開競爭產

9、生的。其中一些人缺乏經營管理方面的專業(yè)知識，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應具備的創(chuàng)新能力和科學管理能力。一些人的知識結構和適應現(xiàn)代經營管理知識的能力與企業(yè)發(fā)展需要還存在不相適應的地方。一些人甚至濫用職權，大肆揮霍企業(yè)資財，給企業(yè)和國家造成無法挽回的巨大損失。因此，在選人用人上，要采取平等競爭，要擴大選人范圍，拓寬選人渠道，給有經營管理才能的人提供實踐的機會。在選人形式上，可以是行政事業(yè)單位推薦，也可以是社會中介機構推薦，還可以是個人推薦。對于確有真才

10、實學、確能打開局面的人，就要大膽使用，讓他們大膽地挑大梁，給他們實踐的機會。l參考文獻】[1】《大企業(yè)持續(xù)發(fā)展》上海財經大學1999年版，第239頁【2】詹姆斯柯林斯、杰里波拉斯《企業(yè)不敗》新華出版社1996年版，第221頁萬方數據技術經濟與管理研究2001年第2期‰hIloecon鋤ics&MaI璩gememResearchNO2200l圈外企業(yè)家的遞拔和瞎弄鉿破價釣名示西安空軍工程大學電訊工程學院政教室梁正保葛曉霞企業(yè)家不是天生的，

11、也不是每個人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，企業(yè)內部首先必須有良好的企業(yè)家選拔和培養(yǎng)機制。美國通用電氣公司第八任總裁韋爾奇就是這么產生的。1974年，也就是通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，他就開始了培養(yǎng)下一任接班人的計劃。接著他與公司經理人員管理部密切合作，花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當的崗位上進行鍛煉。又經過四年的考核，最后確定了3名候選人，其中韋爾奇在198

12、1年當上了通用電氣公司的總裁，另外兩人都當上了分公司的總裁。實踐證明，韋爾奇不愧為杰出的企業(yè)家，在他擔任總裁的前十年中，對公司進行了大刀闊斧地改革，使該公司稅前股本收益年平均達到2629％，1993年通用電氣仍保持全球資產最大的企業(yè)地位，資產超過2000億美元，營業(yè)額620億美元，盈利50億美元，整個公司充滿生機與活力。①當然，企業(yè)領導人的選拔和培養(yǎng)、不僅是總經理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。例如，在韋爾

13、奇領導下，通用電氣公司每年花費8億美元以上用來培訓和提高管理人員素質，這一數字大約是研究與開發(fā)費用的一半。國外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)，給我們以有益的啟示：啟示一，企業(yè)的每一任領導人都要把培養(yǎng)下一任領導人作為己任企業(yè)家靠誰來培養(yǎng)不是靠政府、靠社會，也不能完全靠市場，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領導人。當代企業(yè)家的一大職責就是培養(yǎng)企業(yè)家。正如羅伯特高爾文(曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員)所說：“我們最大的責任就是保證具有才能的高層領導人的連續(xù)性。我們總是盡

14、心盡力，挑選出一些久經考驗的候補接班人，并實施過渡培訓計劃，以便最有效地培訓這些第一流的候選人?！币虼?，對中國多數企業(yè)領導人來說，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級組織部門或人事部門的事情，而應當主動承擔這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花了7年時間挑選和培育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經明確了自身的責任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這占據了我?guī)缀趺恳惶煜喈敹嗟臅r間”。②啟示二，企業(yè)內部要有一套完整的管理人

15、才培養(yǎng)計劃一般來說，企業(yè)家是企業(yè)內部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點，必須有非常徹底，非常連貫的管理人才培養(yǎng)計劃，包括管理人才的選拔、培訓、崗位鍛煉、考核、篩選等。通過這一計劃的組織實施，保證企業(yè)的任何級別和任何崗位上，都有人才儲備。美國普羅克特——甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對未來經理們的培養(yǎng)每年都要進行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何

16、時候在任何管理崗位上都有兩三個人有能力接班。啟示三，培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內部層層抓起企業(yè)家的成長有一個過程，需要從企業(yè)內部層層挑選和培66梁正保養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風上和業(yè)務上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領導一個企業(yè)。國外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領導人的過程中都采取逐層選拔培訓方式。以美國柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過程如下：首先，從2萬名管理人員和工程師中選5000人作為基層領導，讓他們自學管理知識，組織他們參加

17、40小時的管理知識培訓，再從中選拔300名基層領導人員。然后，從基層領導中選拔1100人參加“管理工作基礎”的訓練和考核，從中挑選600人分別進行專業(yè)訓練，使他們承擔專業(yè)經理的職務。最后，從專業(yè)經理中挑選300人，進一步培養(yǎng)、篩選，以補充高層經理。如果要調任不同工作或派往國外工作，則要參加公司訓練中心所安排的專題課程學習；進大學管理學院作短期進修；參加專業(yè)協(xié)會活動，參與與政府打交道的活動；參與董事會的咨詢委員會并工作兩年等。經過鑒別，確

18、有才干者，最后被董事會任命為高層經理或高層經理的副手。啟示四，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實踐機會判斷一個人是不是企業(yè)管理的能人，要用時間的觀點來看待。在我國國有企業(yè)中，現(xiàn)有的廠長經理大多數是政府委派的，而不是通過公開競爭產生的。其中一些人缺乏經營管理方面的專業(yè)知識，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應具備的創(chuàng)新能力和科學管理能力。一些人的知識結構和適應現(xiàn)代經營管理知識的能力與企業(yè)發(fā)展需要還存在不相適應的地方。一些人甚至濫用職權，大肆揮霍企業(yè)資財，

19、給企業(yè)和國家造成無法挽回的巨大損失。因此，在選人用人上，要采取平等競爭，要擴大選人范圍，拓寬選人渠道，給有經營管理才能的人提供實踐的機會。在選人形式上，可以是行政事業(yè)單位推薦，也可以是社會中介機構推薦，還可以是個人推薦。對于確有真才實學、確能打開局面的人，就要大膽使用，讓他們大膽地挑大梁，給他們實踐的機會。l參考文獻】[1】《大企業(yè)持續(xù)發(fā)展》上海財經大學1999年版，第239頁【2】詹姆斯柯林斯、杰里波拉斯《企業(yè)不敗》新華出版社1996