房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理問題與對策

1、企業(yè)研究Businessresearch總第392期第02期2012年1月一、引言房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在我國尚屬一個新興行業(yè)，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，是一個發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資周期長、投資額巨大，所以，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般需要通過財務(wù)杠桿來融資用于項目開發(fā)，而運用財務(wù)杠桿就有可能帶來風(fēng)險。因此，在進行房地產(chǎn)開發(fā)投資決策前一定要在考慮自有資金和可能籌集到的資金總量的基礎(chǔ)上，選擇適合自己企業(yè)投資能力的項目，以穩(wěn)健的發(fā)展代替快速擴張盡可

2、能減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)從立項、審批、建設(shè)、預(yù)售、驗收到交付使用，開發(fā)周期通常為二至五年，項目本身具有建設(shè)周期長、資金投入大、投資回收期長、風(fēng)險性高等特點。同時，房地產(chǎn)行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴格調(diào)控，為了確保項目開發(fā)建設(shè)的順利進行和按期完成，只有加強財務(wù)管理與監(jiān)督，才能降低成本、增加利潤增長點，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。二、房地產(chǎn)企業(yè)存在的財務(wù)風(fēng)險（一）籌資風(fēng)險。我國房地產(chǎn)開發(fā)其主要動因是資金驅(qū)動型。在現(xiàn)行模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的自有資

3、金比例一般較低，主要用于解決土地成本問題，而對于后期開發(fā)，則較多的是通過各種融資手段和前期銷售款回收予以解決。因此，銀行資金是地產(chǎn)企業(yè)資金鏈重要的組成部分。很多房地產(chǎn)企業(yè)不顧高負債水平帶來的高額資金成本以及到期不能償本付息的風(fēng)險，盲目、大規(guī)模地籌集資本帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：債務(wù)規(guī)模過大、利率過高而導(dǎo)致的籌資成本費用過高。債務(wù)期限結(jié)構(gòu)不合理，造成債務(wù)到期過分集中，或由于自有資金不足或銷售計劃未能按時完成而導(dǎo)致財務(wù)危機，在極端情

4、況下，存在著資金鏈斷裂的風(fēng)險，這樣就產(chǎn)生了籌資風(fēng)險。（二）投資風(fēng)險。在房地產(chǎn)較長的開發(fā)周期中，存在著很多不確定因素，它們對開發(fā)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性的作用。由于不確定因素的影響，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目不能達到預(yù)期效益，從而影響盈利水平和償債能力的風(fēng)險即為投資風(fēng)險。在現(xiàn)實情況中，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)過多地注重大量籌集資金、上大項目、追求高收益，在進行房地產(chǎn)開發(fā)投資過程中忽略了對市場以及項目等的可行性分析評價，從而表現(xiàn)為：投資項目在

5、技術(shù)上不可行或尚不成熟；市場調(diào)研有誤，產(chǎn)品上市后滯銷、落后；投資項目規(guī)劃過大或過小，行業(yè)過度擴張或無力控制管理；負債率過高造成債務(wù)負擔沉重；技術(shù)、市場等情況發(fā)生變化導(dǎo)致企業(yè)投資項目的實際收益與預(yù)期收益相差過大等，時間上的跨度與空間上的廣度必然給財務(wù)活動與未來的發(fā)展增加了不確定性。（三）資金回收風(fēng)險。資金回收風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的又一財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)形式。主要表現(xiàn)為在房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品達到可出售狀態(tài)后，由于政策因素或自身銷售手段的失誤，使得銷售狀

6、況欠佳導(dǎo)致回款緩慢，因企業(yè)本身資產(chǎn)負債水平高，若資金回收不能與資金需求同步，就會造成企業(yè)的償債能力急劇下降，現(xiàn)金支出壓力陡升，進而陷入財務(wù)困境，使企業(yè)的形象和聲譽遭到嚴重損害，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。三、當前我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題（一）財務(wù)管理制度流于形式。一是財務(wù)收支審批流程不規(guī)范，存在審批人員沒有在授權(quán)的權(quán)限范圍內(nèi)審批，經(jīng)濟業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)不齊全等現(xiàn)象。二是費用開支標準混亂，沒有按照財務(wù)管理制度執(zhí)行，常常按領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦理。（二）有效

7、的資金管理體系尚未形成。一是雖然制定了年度建設(shè)投資計劃，卻沒有把計劃目標進行分解，編制出季度、月度計劃加以控制管理。二是公司內(nèi)部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況，無法對資金進行集中管理，資金使用效率低下。（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控措施、連續(xù)上調(diào)存款準備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產(chǎn)行業(yè)的門檻越來越高。（四）房地產(chǎn)行業(yè)的平均稅負

8、高于其他行業(yè)，然而很多房地產(chǎn)企業(yè)由于對稅法和會計政策的理解不夠深入，不能合理合法地運用稅收籌劃的手段來推遲稅款繳納的時間，達到稅收負擔最小化，無形中增加了企業(yè)的財務(wù)負擔。（五）審計監(jiān)督不到位。雖然設(shè)置了內(nèi)部監(jiān)督部門，制定了監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時有效地發(fā)揮作用，監(jiān)控不力。四、加強我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的對策（一）明確產(chǎn)權(quán)改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)建立合理的法人治理管理機制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團的基礎(chǔ)盡管母、子、分公司在經(jīng)營范圍、方式、規(guī)模上

9、有所不同利益分配上也有差異但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標上卻具有不可分割的緊密性和整體性。房地產(chǎn)集團公司要對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提。要真正確立房地產(chǎn)集團財務(wù)管理的核心地位實現(xiàn)對集團總體資作者簡介：張昀（1974），女，河南新鄉(xiāng)人，會計師，究方向：企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理問題與對策張昀（河南新基房地產(chǎn)開發(fā)有限公司河南新鄉(xiāng)453000）摘要：在經(jīng)濟全

10、球化、競爭國際化、知識經(jīng)濟化的新經(jīng)濟時代，財務(wù)風(fēng)險已成為我國房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。因此，從房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式入手，具體分析了當前我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因，并提出了發(fā)揮財務(wù)風(fēng)險管理職能，避免陷入財務(wù)危機的一些管理措施，用來保證房地產(chǎn)企業(yè)獲得長期的經(jīng)濟效益和得到穩(wěn)定的發(fā)展。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)管理；財務(wù)風(fēng)險；防范措施（下轉(zhuǎn)第98頁）95源實施有效的配置房地產(chǎn)企業(yè)集團必須從機制上、職責上、權(quán)限上及管理運作程序等方

11、面建立合理的法人治理管理機制針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式。通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權(quán)增強房地產(chǎn)集團財務(wù)管理的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力。（二）實現(xiàn)財務(wù)管理預(yù)算化。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營周期中，在財務(wù)預(yù)算方面存在著許多不確定的因素，對開發(fā)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)以項目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，對企業(yè)資金的取得與投放、收入與支出、經(jīng)營成果及其分配等作出具體安排。在項目預(yù)算方面，企

12、業(yè)財務(wù)部門要對項目建設(shè)的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算，認真執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，以提高項目開發(fā)投資決策時的準確性，減少投資決策的失誤給企業(yè)造成的損失。在資金預(yù)算方面，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)按照企業(yè)的整體運作情況，對資金需求和使用計劃進行規(guī)劃，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、年度總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則，定期檢查、嚴格考核，對經(jīng)濟行為進行定量約束

13、，發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督的財務(wù)預(yù)警作用。（三）加強資金管理。房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉(zhuǎn)不暢，嚴重的會把企業(yè)拖垮，因此，要注重資金的管理，制定合理的資金使用計劃，保證企業(yè)日益經(jīng)營對資金的需要。在財務(wù)收支上要實施嚴格的財務(wù)監(jiān)控，合理安排資金調(diào)度，確保建設(shè)項目施工和營銷資金需求；加速應(yīng)收賬款的收回，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽；嚴格控制費用的支出，防止鋪張浪費，杜絕費用超支現(xiàn)象，以提

14、高所投資金的安全性和合理性，加強資金運用管理。（四）房地產(chǎn)企業(yè)要進行全過程成本控制。對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。二是設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影

15、響在75％以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職

16、能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復(fù)核工程付款賬單，嚴格經(jīng)費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項工作應(yīng)有一個嚴密的管理控制體系。六是結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制。參考文獻:[1

17、]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代商業(yè)2007(2):1517.[2]徐淼.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析及預(yù)警初探[J].會計之友(上)2006(7):89.到月度”的原則以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。借助財務(wù)軟件，將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算，逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算；同時將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動預(yù)算，建立合理的預(yù)算體系。（四）實施內(nèi)外部審計，加強審計控制。企業(yè)集團通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司

18、所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。完善內(nèi)審制度，加強定期或不定期審計。外部審計相對于內(nèi)部審計較客觀、可信度較高，且外部審計人員富有經(jīng)驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應(yīng)通過審計機構(gòu)對其子公司進行外部審計。（五）正確處理好各責任中心之間的關(guān)系。財務(wù)部門是財務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系，責無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能

19、夠深刻領(lǐng)會預(yù)算目標，充分明確各自的職責、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財務(wù)部門應(yīng)積極主動地進行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務(wù)部門要想真正擔當起控制與協(xié)調(diào)的重任，財會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ?，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財務(wù)人員進一步更新知識，提高操作能力?？傊髽I(yè)財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，財務(wù)控制作為企業(yè)集團管

20、理的核心，對企業(yè)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財務(wù)控制。因此，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財務(wù)問題，并找出對策，進一步完善企業(yè)集團的財務(wù)控制體系。參考文獻：[1]孟祥秀:試論集團公司如何實施財務(wù)控制[J].公用事業(yè)財會2009（2）[2]王斌:企業(yè)集團組建與運行中財務(wù)與會計問題研究[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002（3）[3]鄭石橋周永麟劉華：現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)[M].上海:立信會計出版社2000（上接第95頁