薪酬激勵的“鏈式”管理

1、中國電力企業(yè)管理!““#!$企業(yè)管理中有許多問題需要從系統(tǒng)的角度去考慮“追求整體最優(yōu)和內(nèi)部結構的合理性#在實踐中“我們常常限于局部思考的狀態(tài)“過多地糾纏一些枝節(jié)問題“無法正確認識事物的本質和內(nèi)在規(guī)律“$不識廬山真面目“只緣身在此山中%#一旦跳出了局部思考的怪圈“站在更高的層次去辨析事物的結構和內(nèi)在規(guī)律“就可以從系統(tǒng)的角度正確把握事物的發(fā)展方向#目前“研究企業(yè)某個層面激勵問題的成功案例頗多“但對企業(yè)多層次激勵問題的系統(tǒng)研究卻少之又少#筆者

2、根據(jù)柳電公司薪酬制度改革的理論研究和實踐經(jīng)驗“認為企業(yè)的有效激勵是系統(tǒng)激勵“需要兼顧各級人員的利益“形成良性聯(lián)動機制“用系統(tǒng)思考的方法來改善激勵的整體效果“總結出激勵的$鏈式%管理方法#一&$激勵鏈%的系統(tǒng)效應企業(yè)$激勵鏈%包括經(jīng)營者激勵&中級管理人員激勵和普通員工激勵#如何正確處理三者之間的關系“使$激勵鏈%環(huán)環(huán)相扣&協(xié)調一致是企業(yè)激勵系統(tǒng)是否有效的關鍵#建立激勵系統(tǒng)“首先“要有系統(tǒng)管理的思想“其次“要注重激勵系統(tǒng)結構的合理性和層次的

3、均衡性#激勵結構要根據(jù)不同激勵主體的特點來確定“切不可千篇一律#收入配比要根據(jù)工作性質和貢獻大小來確定“合理確定收入檔次#如果片面強調某一層次“就會破壞激勵層次的均衡性“使整個系統(tǒng)的功效減弱甚至失去功效#例如高&中級管理人員的收入差距過大或中&低級管理人員收入差距過小“同樣會影響中級管理人員的積極性#二&$激勵鏈%的傳遞效應激勵的本質是調動各級人員的積極性“促進企業(yè)目標的實現(xiàn)#企業(yè)目標要細化分解成若干小目標“形成$金字塔%形的目標體系“

4、通過相應的組織管理將目標落實到各級人員#各級人員完成目標的效果取決于激勵方法“有效的激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標的$助推器%#企業(yè)目標的實現(xiàn)必須經(jīng)歷兩次傳遞“即由上至下的目標分解順向傳遞和由下至上的目標保證逆向傳遞#因此“要求相配套的激勵體系同樣具有傳遞效應“否則企業(yè)目標逆向傳遞就會受阻#企業(yè)激勵體系的構建是一個系統(tǒng)工程“是對$激勵鏈%所有要素的全過程管理#只有各級管理人員圍繞企業(yè)目標開展激勵活動“才能保證整個激勵體系具有傳遞效應#三&$激勵鏈%

5、的內(nèi)聚效應企業(yè)的許多問題都源于利益沖突“如變革的阻力&凝聚力缺乏&責任心不強&企業(yè)文化扭曲等#企業(yè)內(nèi)部的利益沖突不可能完全消除“但要盡可能化解和減少沖突#在企業(yè)的$激勵鏈%上“上級管理人員通過激勵下級來保證相應工作目標的實現(xiàn)#從總經(jīng)理到一般員工“激勵力沿著管理層次向外輻射“逐級放大“才能形成強大的企業(yè)合力#利益的一致性促進了目標的一致性“將極大地激發(fā)員工的內(nèi)在動力和工作熱情“激勵文化會產(chǎn)生強大的內(nèi)聚效應#四&$激勵鏈%的建立和實際應用$

6、激勵鏈%管理“實質上是一套涉及企業(yè)各級人員績效評價與薪酬分配的綜合管理體系#績效評價體系服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標“由目標評價和過程評價兩部分組成“這種評價結構適用于企業(yè)的各個層次#在建立績效評價體系的過程中“要正確區(qū)分目標要素和過程要素“過程要素要突出流程中的關鍵環(huán)節(jié)#薪酬分配方面“經(jīng)營者年薪制是企業(yè)普遍采用的激勵方式“比較符合目前的實際情況#中級管理人員應采用$全績效%薪酬模式’基礎工資%績效工資“權重分別為!“&&’“&“充分

7、體現(xiàn)高風險&高收益的原則#生產(chǎn)人員應采用$職位加績效%薪酬模式’基礎工資%職位工資%績效工資#職能人員采用$全職位%薪酬模式’基礎工資%職位工資#合理確定各級人員的收入差距“一般認為高中級差距()!倍較為合理“中級與普通員工差距!倍較為合理#此外“!“#$%!山西柳林電力責任有限公司嚴文全$鏈式%管理人人力力資源!“#$%&%’()!“中國電力企業(yè)管理!““#!$一“充分認識企業(yè)科技激勵工作的重要性當今社會已進入知識經(jīng)濟時代#一個企業(yè)#

8、要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展#毫無例外離不開科技進步$技術和管理是企業(yè)前進和發(fā)展的兩個車輪$%科技是第一生產(chǎn)力&的重要論斷已充分地闡明了科技創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的重要作用’科技工作與企業(yè)的其他工作相比又有其固有的特點’首先#科技工作是一種帶有創(chuàng)新性的勞動#往往沒有現(xiàn)成的答案#也沒有取得答案的確定途徑’其次#科技人員的勞動主要是腦力勞動#勞動過程不僅無形#而且也不可能局限在固定的工作場所和時間#即使在規(guī)定的工作場所和工作時間#由于沒有確

9、定的工作流程和步驟#也就沒有固定的勞動完善!“#$激勵%&’()!福建省電力公司王其瑜根據(jù)各級人員不同的需求層次#設立創(chuàng)新獎“貢獻獎“質量獎等特殊獎勵#強化薪酬分配的導向作用和激勵功效’用好“用活福利待遇#建立核心員工崗位津貼“管理人員職務津貼“帶薪休假等福利制度#改變傳統(tǒng)的福利分配方式#使福利由保健型向激勵型轉變’五“建立%激勵鏈&應注意的幾個問題$%加強溝通#轉變觀念’實施%激勵鏈&管理#是企業(yè)分配制度的一場重要變革#管理理念與操作

10、方式都與以往有很大不同’由于涉及到每位員工的切身利益#觀念的轉變成為變革成敗的關鍵#新舊觀念的沖突成為變革的最大阻力’因此#企業(yè)應加大宣傳與溝通力度#營造變革氛圍#從個人和企業(yè)兩方面闡明變革的好處#力求得到大多數(shù)員工的支持’!&整體策劃#分級制定#提高員工的認可程度’%激勵鏈&管理模式的建立#要遵循總體設計“分級制定的原則’按照企業(yè)確定的總體原則#各級單位分別制定各自的績效評價與薪酬分配辦法#最終形成績效逐級評價“薪酬逐級發(fā)放的%梯次式

11、&管理體系’為了增加員工對%激勵鏈&管理模式的認可程度#各級績效評價與薪酬分配辦法都要經(jīng)本單位三分之二以上人員討論通過并報公司批準后方可實施’’(不要盲目追求量化評價’管理是一門藝術性與科學性相結合的綜合學科#不同于數(shù)學“物理等自然科學’在管理實踐中#許多工作很難用數(shù)字來量化’如果盲目追求量化#就會使管理工作成為純粹的數(shù)字游戲’因此#在制定評價標準時#要根據(jù)實際情況#能量化的就量化#不能量化的就定性描述’定性描述一定要具體#不能籠統(tǒng)模糊

12、’#)整體評價#逐級發(fā)放#自主分配’%激勵鏈&管理與傳統(tǒng)分配方式的最大區(qū)別在于將單位作為一個整體來評價#對事不對人#給予基層單位充分的自主分配權’在實際操作中#要特別注意績效分配的整體性“層次性和自主性#不越位#不越權#使激勵力沿著%激勵鏈&的路徑逐級傳遞’不追求完美#要持續(xù)改進’在制定評價標準時#切不可追求完美和一步到位’只要貫徹了管理理念和總的原則#方案具有可操作性#即使存在一些局部的不合理和細節(jié)上的瑕疵也是正常的’常言道(%沒有最

13、好#只有更好&’評價標準是否科學合理#需要在實踐中不斷檢驗#不斷發(fā)現(xiàn)問題#經(jīng)過持續(xù)改進#逐步趨于完善’正確處理動態(tài)與穩(wěn)定的關系’在市場經(jīng)濟條件下#環(huán)境的不確定性要求企業(yè)隨機應變#適時地調整其經(jīng)營策略和管理制度’%激勵鏈&管理屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面上的管理模式#一經(jīng)確定#在相當長的時間內(nèi)應保持其結構的穩(wěn)定性’而評價要素和薪酬額度具有可變性#為了適應環(huán)境的變化#在模式結構相對穩(wěn)定的情況下#可以靈活調整評價要素的權重和薪酬額度’.搞好試點#帶動全局

14、’建立%激勵鏈&管理模式的過程也是全員參與的過程#同時也是各級人員利益重新分配的過程’在實施方案的過程中#要遵循整體設計“分步實施的原則’在全面推行以前#首先要搞好試點工作#待取得成功的經(jīng)驗之后#逐步全面展開’這樣的好處是可以進退自如#避免造成一招不慎“滿盤皆輸而不可挽回的局面’01%激勵鏈&與企業(yè)管理體系相配套’%激勵鏈&不是一個獨立的體系#而是建立在企業(yè)管理體系平臺之上的一個組成部分’一些企業(yè)在建立管理體系的過程中#缺乏統(tǒng)籌考慮和總