論我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制改革

1、●金融研究《經(jīng)濟(jì)師》2001年第1期論我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制改革摘要：中國(guó)即將加入WTO的現(xiàn)實(shí)，迫切要求我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革的步子更快、路子更準(zhǔn)。文章針對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀作了一定程度的探討，并就其改革方向提出了建議。關(guān)鍵詞：以人為本激勵(lì)機(jī)制改堇一、系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)“人”的積極性的主要途徑激勵(lì)是現(xiàn)代管理的重要方面。美國(guó)一向研究報(bào)告的成果表明“人”的積極性很大程度上取決于其受到的激勵(lì)程度：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮20—

2、30％的能力，就可保其工作而不被開(kāi)除：而在受到激勵(lì)時(shí)，員工的能力可發(fā)揮至80—90％，工作水準(zhǔn)相差十分明顯。我國(guó)招商銀行的實(shí)例也證實(shí)了該研究成果的正確性。招商銀行自1993年發(fā)布了《招商銀行員工等級(jí)制》，實(shí)行工效掛鉤的分配辦法和38個(gè)行員等級(jí)制度，以及與之相配套的薪金考核定級(jí)及激勵(lì)制度后，有效地激發(fā)了全行員工的激勵(lì)性，使其工作水準(zhǔn)有了大幅度的提高。所以，貫徹“以人為本”的思想、適應(yīng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求的重要舉措，就是要建立公平有效的激勵(lì)

3、機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實(shí)現(xiàn)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，真正依靠全體員工的共同努力促進(jìn)銀行的不斷發(fā)展。需要指出的是激勵(lì)必須以系統(tǒng)的方式完成。影響人的積極性的因素，具有多樣性和交叉性的特點(diǎn)，決定了激勵(lì)必須根據(jù)積極性各個(gè)影響因素的特點(diǎn)，建立一套激勵(lì)體系，使若干項(xiàng)激勵(lì)措施同步配套實(shí)行，達(dá)到最佳效果。日本員工的積極性是世界公認(rèn)的，而日本員工的積極性正是在一個(gè)配合良好的激勵(lì)系統(tǒng)中產(chǎn)生的，這個(gè)系統(tǒng)主要包括：社會(huì)性的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與大企業(yè)

4、終身雇傭相結(jié)合的就業(yè)體制；職工收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛鉤的分配制度；以年功序列為基礎(chǔ)的人事制度；家族主義的文化傳統(tǒng)及企業(yè)工會(huì)體制等一112一二、見(jiàn)官不見(jiàn)人是我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的最大弊端正如鄧小平同志所說(shuō)的，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還有很多地方是與其“企業(yè)”身份不相符的。就拿人事制度來(lái)說(shuō)，由于歷史原因，從組建之日起，就帶有政府機(jī)關(guān)的性質(zhì)：總行行長(zhǎng)是副部級(jí)，省分行行長(zhǎng)是廳級(jí)，然后處級(jí)、科級(jí)；任何一個(gè)分支行都有相應(yīng)的行政級(jí)別，其各級(jí)負(fù)責(zé)人也都納入黨

5、政干部的管理系列一由此，銀行內(nèi)部形成了一整套“官本位”的人事制度。而人事制度是激勵(lì)機(jī)制的一含部分，激勵(lì)機(jī)制還包括就業(yè)制度、分配制度、培訓(xùn)制度等。這一整套“官本位”人事制度的存在，為國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制打上了“官本位”烙印。1、非公平競(jìng)爭(zhēng)的就業(yè)制度。由于銀行與政府的曖昧關(guān)系，其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的歸屬問(wèn)題得不到明確，而其追求利益最大化的最終目的也遭到嚴(yán)重扭曲。銀行實(shí)際成了政府部門(mén)的“附屬物”，是受政府指揮和制約的“官辦”銀行?！肮俎k”的

6、直接后果是使我國(guó)的金融市場(chǎng)化程度嚴(yán)重滯后。一項(xiàng)研究表明，至今為止我國(guó)經(jīng)濟(jì)總體市場(chǎng)化程度已達(dá)60％左右，而同期金融市場(chǎng)化程度只達(dá)10％。不能直接面向市場(chǎng)，就意味著“人”的任免不是“優(yōu)勝劣汰”，而是“行政干預(yù)”；真正的人才不能通過(guò)正常、合理的渠道得到任用；在社會(huì)范圍內(nèi)，形成了不公平競(jìng)爭(zhēng)的就業(yè)制度。2、經(jīng)濟(jì)效益低下的用人制度。我國(guó)商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是人所共知的事實(shí)，究其原因，“官本位”的人事制度，使得商業(yè)銀行內(nèi)職員的個(gè)人收入與銀行的經(jīng)

7、營(yíng)效益幾乎沒(méi)有直接的聯(lián)系，行政級(jí)別就是行內(nèi)職工個(gè)人效用最大化的集中體現(xiàn)。其結(jié)果，不可避免地形成了目前各商業(yè)銀行一方面管理型、專(zhuān)門(mén)型人才奇缺，而另一方面員工群體龐大、人員閑置、現(xiàn)有人才資源配置效率低下的矛盾。3、目中無(wú)人的管理意識(shí)及缺乏溫情的文化環(huán)境。由于傳統(tǒng)體制的慣性我●王利華國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的管理者們不可能迅速走出“官本位”的陰影，其管理意識(shí)也還停留在“管人”的階段。不能說(shuō)“管人”者沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工積極性的心愿，但員工的積極性不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)的良

8、好愿望而自動(dòng)激發(fā)出來(lái)。其失敗之處在于，只是簡(jiǎn)單地從自己的立場(chǎng)出發(fā)，而沒(méi)有事先了解與“人”有關(guān)的需求、動(dòng)機(jī)和利益要求，來(lái)強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)，這樣，不僅不能激發(fā)員工的積極性，而且由于管理者無(wú)視員工的需求，造成了缺乏人情味的文化環(huán)境。三、以人為本。建立適應(yīng)我國(guó)商業(yè)銀行的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制從上可看出，現(xiàn)代商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的“官本位”烙印，使其嚴(yán)重違背了“企業(yè)化”經(jīng)營(yíng)原則的“以人為本”原則：它的“見(jiàn)官不見(jiàn)人”，嚴(yán)重忽略了人的存在，使員工的積極性得不到

9、有效激發(fā)，等于人力資源得不到充分利用，造成一定程度的浪費(fèi)。所以，應(yīng)對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行全面得改革。結(jié)合我國(guó)國(guó)情及商業(yè)銀行的特點(diǎn)，建立我國(guó)國(guó)有銀行的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)主要包括以下五個(gè)方面：l、社會(huì)性的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和全員勞動(dòng)合同制相結(jié)合的就業(yè)體制。正所謂“巧婦難為無(wú)米之炊”，再完善的激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有“人”將成為無(wú)“基”之談。良好的就業(yè)制度不僅能使“人”自由擇業(yè)、各求所好，而且能使銀行自主選人、各得所需。因?yàn)樯鐣?huì)性的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將人才的供給與需求

10、納入了市場(chǎng)大循環(huán)之中，如果這種競(jìng)爭(zhēng)能公平合理地進(jìn)行，借助現(xiàn)代完備的信息交流工具雙向選擇就能真正得以實(shí)現(xiàn)，在全社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人盡其用、人宜其用。從而使有志于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行建設(shè)、為銀行所需的人能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)并加以留用。勞動(dòng)合同的簽定則是對(duì)雇傭雙方責(zé)任與義務(wù)的法律界定，既是保障，也是規(guī)范。目前，我國(guó)幾家國(guó)有商業(yè)銀行都逐步推行了全員勞動(dòng)合同制。2、以客戶(hù)經(jīng)理制為核心的人事制度。銀行與客戶(hù)的關(guān)系經(jīng)歷了幾個(gè)階段的發(fā)展之后，已發(fā)生了大的變化：20世萬(wàn)

11、方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2001年第1期●金融研究紀(jì)，在70年代是以銀行為主，客戶(hù)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度很高；80年代是以產(chǎn)品為主，銀行與客戶(hù)互相選擇；而進(jìn)入90年代，尤其是90年代后期，客戶(hù)的金融服務(wù)需求日益多樣化，選擇性也加強(qiáng)，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)一步加劇。這時(shí)如果銀行僅僅提供單一的產(chǎn)品和服務(wù)將不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求、以客戶(hù)經(jīng)理制為核心的人事制度正好體現(xiàn)了這一要求?？蛻?hù)經(jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶(hù)的橋梁，為客戶(hù)提供全方位的服務(wù)，其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理素質(zhì)要求都相當(dāng)高，

12、非經(jīng)過(guò)實(shí)踐的歷練和淘汰者不能當(dāng)此重任。這樣一來(lái)，客戶(hù)經(jīng)理制就打破了“只上不下”的官僚作風(fēng)，實(shí)行能者上、不能者下的“聘任制”，既有效地促進(jìn)了廣大員工“向上”的積極性，又有利于增加銀行中高層管理者的壓力。促其“在其位、謀其政”，最大限度地發(fā)揮效用。3、工效掛鉤的分配制度?！叭恕惫ぷ鞯淖罨灸康氖且@得報(bào)酬以滿(mǎn)足其物質(zhì)所需。世上沒(méi)有“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的好事，所以要“養(yǎng)人”，需推行良好的分配制度。目前各國(guó)有商業(yè)銀行已基本注意到平均主

13、義的危害性，實(shí)行了“工效掛鉤”的改革措施，但同時(shí)，還應(yīng)注意工資的構(gòu)成問(wèn)題。國(guó)家管理成果創(chuàng)新獎(jiǎng)獲得者，許繼集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王紀(jì)年認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)正常時(shí)期，如果分配中活的部分(獎(jiǎng)金)占固定部分(基本工資)與活的部分總和的比例低于15％。這個(gè)企業(yè)將走向死亡。像美國(guó)大部分公司兩者比例是30％固定、70％獎(jiǎng)金，日本是五五開(kāi)。他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是值得我們借鑒的。4、富有特色的企業(yè)文化環(huán)境。“人”需要的不僅僅是物質(zhì)利益。在其合理的基本要求得

14、到滿(mǎn)足之余，更需要精神依托，企業(yè)文化就好象“人”的精神家園，令人產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。一個(gè)好的企業(yè)，其“留人”的秘訣往往不是“高官厚祿”，而是內(nèi)部濃厚文化底蘊(yùn)的魅力。企業(yè)文化是一種群體意識(shí)，是凝聚企業(yè)員工的“圓心”。它是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技巧、作風(fēng)的核心與代表。“入世”以后，具有強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的外資銀行將大舉進(jìn)入我國(guó)，屆時(shí)，他們能為人才提供我們無(wú)法相比的待遇，將不可避免地吸引一部分人才走，那我們能

15、拿什么來(lái)“留人”呢這就需要我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行建立起富有特色的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)員工的愛(ài)國(guó)主義精神和民族氣節(jié)。當(dāng)然，企業(yè)文化不是幾條標(biāo)語(yǔ)、幾個(gè)口號(hào)能建立得起來(lái)的，企業(yè)文化的形成必需日積月累、水到渠成，所以，我們要有這種意識(shí)，有這方面的行動(dòng)。5、培訓(xùn)制度等?，F(xiàn)代商業(yè)商業(yè)應(yīng)不吝成本，加大對(duì)新職員的培訓(xùn)以及對(duì)知識(shí)已老化職員的再培訓(xùn)，在激勵(lì)員工自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展?！吧岬猛顿Y、敢花大錢(qián)”就是匯豐銀行人才策略的最大特點(diǎn)。其“行政

16、人員培訓(xùn)計(jì)劃”除免費(fèi)送從國(guó)內(nèi)挑選的畢業(yè)生到英國(guó)培訓(xùn)學(xué)習(xí)外，在培訓(xùn)期間，每月另發(fā)基本工資7000元人民幣；學(xué)習(xí)結(jié)束到香港實(shí)習(xí)階段，每月另加生活補(bǔ)貼。(作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院南昌330013)(責(zé)編：?jiǎn)棠?(上接第111頁(yè))通常情況下，一個(gè)單位要建立內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、會(huì)計(jì)記錄、資料保護(hù)、職工素質(zhì)、預(yù)算管理和報(bào)告制度等諸多環(huán)節(jié)組織實(shí)施，并且要注意在實(shí)際中不斷更新和完善。1、要完善組織結(jié)構(gòu)控制，即對(duì)單

17、位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性進(jìn)行的控制。主要包括兩個(gè)：一是不相容職務(wù)的分離。所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務(wù)。如會(huì)計(jì)工作中的會(huì)計(jì)與出納即屬不相容職務(wù)，需要分離。應(yīng)當(dāng)加以分離的職務(wù)通常有：授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離。二是組織機(jī)構(gòu)的相互控制。一個(gè)

18、單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需要而分設(shè)不同的部門(mén)和機(jī)構(gòu)，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求，具體要求是：各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)，每天的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運(yùn)行中必須經(jīng)過(guò)不同的部門(mén)并保證在有關(guān)部門(mén)間進(jìn)行相互檢查；在對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問(wèn)題得以迅速解決。也就是說(shuō)，一般情況下，一個(gè)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通常的步驟是：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄等，每一步應(yīng)由相對(duì)獨(dú)立的

19、人員(或部門(mén))實(shí)施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，而便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。2、要完善授權(quán)批準(zhǔn)控制制度。單位在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須授權(quán)批準(zhǔn)以進(jìn)行控制，這主要是對(duì)單位內(nèi)部部門(mén)或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限的控制。單位內(nèi)部某個(gè)部門(mén)或某職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就不能進(jìn)行。授權(quán)批準(zhǔn)控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權(quán)。授權(quán)批準(zhǔn)有一般授權(quán)和特定授權(quán)兩種形式。一般授權(quán)是對(duì)辦理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力等級(jí)和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，通常在

20、單位的規(guī)章制度中予以明確；特定授權(quán)是對(duì)特定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級(jí)和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，如當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)額超過(guò)某項(xiàng)部門(mén)的批準(zhǔn)權(quán)限時(shí)，只有經(jīng)過(guò)特定授權(quán)批準(zhǔn)才能處理。授權(quán)批準(zhǔn)控制的基本要求是，首先要明確一般授權(quán)和特定授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。在實(shí)際工作中，有的單位處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行“一支筆”審批的做法。這種做法與內(nèi)控制度中授權(quán)批準(zhǔn)的原則和要求不

21、一致，應(yīng)當(dāng)予以改革和完善。實(shí)踐證明，權(quán)力是要受到制約的，失去制約的權(quán)力極易導(dǎo)致腐敗。3、要完善預(yù)算控制制度。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容。所謂預(yù)算控制，是對(duì)單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算或計(jì)劃并通過(guò)授權(quán)，由有關(guān)部門(mén)對(duì)預(yù)算或計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的西方國(guó)家，公司、企業(yè)等單位都非常重視預(yù)算控制的作用，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的預(yù)算就是法令，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)和單位都必須嚴(yán)格履行，完不成預(yù)算，將要受到處罰。近年來(lái)，我國(guó)一些企業(yè)也開(kāi)始注意預(yù)

22、算控制在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的重要作用，并將預(yù)算控制應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算控制是一個(gè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)的組織由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等構(gòu)成，其內(nèi)容可以是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，也可以是某一方面。預(yù)算控制要注意幾點(diǎn)：一是所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)；二是預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實(shí)際；三是應(yīng)當(dāng)及時(shí)或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。4、強(qiáng)化資產(chǎn)保護(hù)制度。這是對(duì)單位資產(chǎn)安全所采取的控制措施。具體內(nèi)