國有企業(yè)經(jīng)營者動態(tài)化激勵約束策略探討

1、經(jīng)濟(jì)與管理（月刊）2009年第9期摘要：國有企業(yè)的經(jīng)營者等關(guān)鍵人是企業(yè)的重要人力資源，構(gòu)建行之有效的激勵與約束機制是促使其發(fā)揮活力的重要保障?；趧討B(tài)股權(quán)激勵模型，綜合考慮收入分配、股權(quán)及崗位管理三方面因素，設(shè)計一種有機嵌套的聯(lián)動響應(yīng)機制以改進(jìn)激勵約束效力，從而實現(xiàn)對傳統(tǒng)組合式人力資源激勵與管理模式的創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：國企經(jīng)營者；動態(tài)化管理；激勵約束；動態(tài)股權(quán)激勵模型中圖分類號：F272.91文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10033890（200

2、9）09004205國有企業(yè)經(jīng)營者動態(tài)化激勵約束策略探討鄭玉剛1，彭梅艷2（1.宜春學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，江西宜春336000；2.宜春市委辦公室，江西宜春336000）2009年9月第23卷第9期經(jīng)濟(jì)與管理EconomyManagementSep.，2009Vol.23No.9收稿日期：20090715基金項目：教育部人文社會科學(xué)規(guī)劃2007年項目“股份制分配缺陷視闕下的我國企業(yè)制度創(chuàng)新研究”（編號：07JA630076）的階段性成果。

3、作者簡介：鄭玉剛（1975），男，江西玉山人，宜春學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，管理學(xué)碩士，研究方向為人力資源開發(fā)與管理；彭梅艷（1977），女，江西宜春人，宜春市委辦公室科長，管理學(xué)碩士，研究方向為公共管理政策。●經(jīng)營管理為破解以企業(yè)經(jīng)營者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵難題，現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵方式，但股權(quán)激勵機制需謹(jǐn)防適得其反?！兜谝回斀?jīng)日報》曾發(fā)表喬新生文章，列舉了如下案例：“店小二干活不賴，東家高興，決

4、定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門，東家奇怪，琢磨半天，恍然大悟，決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù)，店小二一屁股坐在炕上，不動彈了。東家心中不痛快，問為什么還不去干活。店小二微微一笑，我也是股東，現(xiàn)在平起平坐了。”上述雖然只是個虛構(gòu)的案例，但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵機制的危險可見一斑。縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權(quán)激勵丑劇，成就此極少數(shù)人造富機制的元兇是嚴(yán)重的分配不公

5、平（按職務(wù)等級而非按貢獻(xiàn)等級決定分配）、權(quán)力不公平（信息不對稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡）體制和資本市場上公司圈錢、股民投機。在民營非上市企業(yè)，也需要妥善解決經(jīng)營者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而產(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題，對于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說，是對其所持管理思想、管理經(jīng)驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗。一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵方式存在的問題對以經(jīng)營者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人，在傳統(tǒng)的各種激勵體制

6、下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案，各有其長處，但也有各種問題。比如與業(yè)績直接掛鉤的物質(zhì)獎勵，按馬斯洛的需要層次論，員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強烈，其邊際激勵效用遞減的效果越明顯，而對大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者來說一般都恰好符合這個“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權(quán)激勵諸方案中，最有代表性的是股票期權(quán)激勵方案，但該方案的實現(xiàn)受證券市場外在影響大于受個人內(nèi)在經(jīng)營努力程度及結(jié)果影響，若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè)，更加上企

7、業(yè)經(jīng)營環(huán)境的得天獨厚，高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營績效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對高管的激勵約束效果實質(zhì)上打了大大的折扣。另外，如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵也未能達(dá)到想像的效果。對此，認(rèn)識到股份制也有缺陷而對經(jīng)營者持股制度施以動態(tài)化改造的動態(tài)股權(quán)制改革，固然提出了股權(quán)動態(tài)化激勵約束并進(jìn)的思想，但在對所有應(yīng)用對象的影響力及實施股權(quán)和分紅動態(tài)化的方法上，仍然存在較多的問題或不足，需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)

8、在：首先，該模式下所設(shè)立的崗42經(jīng)濟(jì)與管理（月刊）2009年第9期針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式，基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo)，可選擇以模型所設(shè)計的分配計算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合，亦可按類型逐項取代，重新計算高管及員工的報酬分配，起到按崗位與按業(yè)績相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。以動態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司，弟弟股權(quán)為3%，哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績分別是0萬元、10萬元、50萬元、10

9、0萬元四種情況下，假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績∑Pn為100萬元，r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%，則弟弟、哥哥兩人動態(tài)分配比例為如下集合:（2.1%，97.9%），（5.1%，94.9%），（17.1%，82.9%），（32.1%，67.9%）。而此前不論何種情況，無論弟弟和哥哥是否努力，他們分配比例始終為（3%，97%）。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系，而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變，雙方利益均得到兼顧，成為

10、一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵弟弟努力工作，從而推動企業(yè)效益持續(xù)改善。4.應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量（或負(fù)貢獻(xiàn)減量），能強化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對指標(biāo)的評分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計算，而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例（或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來的按崗位的固定分配比例）和業(yè)績比

11、例的所有員工的總和均為1，經(jīng)過加權(quán)后，所有員工得到的綜合動態(tài)分配率的總和也必然為1，這驗證了模型設(shè)計的正確性。作為管理者，只須適時調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項目所占的權(quán)重，即可達(dá)到不同的激勵或約束效果。同時，更為巧妙的是，按模型計算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時，如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份（實股或崗位股等虛擬股份），會出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化：若該員工當(dāng)期業(yè)績率相對期初股權(quán)比例或崗位

12、虛擬分配比例上升（即Pn∑Pn大于Rn）時，轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升；若業(yè)績率下降（Pn∑Pn小于Rn），則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降；若業(yè)績率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績效比例（即對應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例）相稱，則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東（實股股東）或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現(xiàn)工作懈怠的情況下，其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱，除非其相對業(yè)績在團(tuán)隊

13、中達(dá)到與其地位（崗位、職務(wù)）相符的應(yīng)有程度或者更好，股權(quán)份額將維持原狀或會“績增股漲”，方能保證或提升其在整個股東團(tuán)隊中的地位。5.應(yīng)注意的問題。在以動態(tài)股權(quán)激勵模型計算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時，對員工所持有的屬實股可用股抵現(xiàn)，對所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金，而將計算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。三、“動態(tài)股權(quán)激勵模型”激勵方法與傳統(tǒng)激勵方式比較1.組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是

14、簡單將幾種激勵手段搭配使用，本方案試圖通過設(shè)計一種有機嵌套的混合機制來實現(xiàn)創(chuàng)新。動態(tài)配置資源有利于組織增效，但常見的動態(tài)化手段在運用上采取的是組合式方式，各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過分配模型構(gòu)建，以分配活動為基礎(chǔ)，有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機系統(tǒng)，系統(tǒng)中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應(yīng)，即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是：無論是對高管收入的控制還是對股權(quán)和崗

15、位的控制，是硬化了軟手段而軟化了硬手段，從而使得無論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì)，效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上，強調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，通過業(yè)績變動影響股權(quán)比例，當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后，實施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同，這里業(yè)績與崗位變動掛鉤是以股權(quán)為中介，不能直接影響崗位。此處業(yè)績是特指能用于收入動態(tài)化分配計算的個人指定類別業(yè)績，而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念，這樣利于高管集中抓指定業(yè)績項目，而擺脫除監(jiān)督之外的