正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的辯證應(yīng)用

1、■冒重翟瞳匿冒2010年第1O卷第6期正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的辯證應(yīng)用口霍志軍【摘要】激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)生產(chǎn)力的一種重要手段。員工工作效率不高，工作主動(dòng)性較差，是員工個(gè)人的原因，還是企業(yè)激勵(lì)不到位的原因本文從一個(gè)基層管理者的角度出發(fā)，結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從激勵(lì)機(jī)制使用應(yīng)堅(jiān)持的原則，正負(fù)激勵(lì)機(jī)帝】如何辯證應(yīng)用，分析了正負(fù)激勵(lì)的優(yōu)劣勢(shì)，為企業(yè)更好的運(yùn)用激勵(lì)方法、激勵(lì)技巧提供了一些參考。【關(guān)鍵詞】正激勵(lì)；負(fù)激勵(lì)；應(yīng)用原則【作者簡(jiǎn)介】霍志軍(

2、1978一)，男，邢臺(tái)鋼鐵有限責(zé)任公司煉鐵廠經(jīng)濟(jì)師一、正負(fù)激勵(lì)的含義所謂正激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。正激勵(lì)的具體表現(xiàn)主要有：表?yè)P(yáng)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、升職、公派學(xué)習(xí)交流等。所謂負(fù)激勵(lì)，是指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來(lái)抑制這種行為。負(fù)激勵(lì)的具體表現(xiàn)主要為：警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降薪、降級(jí)

3、、淘汰等。二、激勵(lì)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持的應(yīng)用原則俗話說(shuō)“不以規(guī)矩不成方圓”，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制來(lái)說(shuō)也是一樣，要想發(fā)揮出激勵(lì)機(jī)制的最佳效果，就必須堅(jiān)持好以下原則。(一)堅(jiān)持公平原則。俗話說(shuō)：“公生廉”、“廉生威”、“威生信”，無(wú)論是正激勵(lì)，還是負(fù)激勵(lì)，也無(wú)論是任何企業(yè)或崗位，只有堅(jiān)持公平的原則，才能保證其效用正常的發(fā)揮，否則，再好激勵(lì)制度也只能是走形式，最終因失去公平?jīng)]有可信度而成為一紙空文。搞不好還很有可能適得其反，造成巨大的負(fù)面影響。(二)堅(jiān)持及時(shí)性

4、原則。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)實(shí)踐證明：隨著時(shí)間的推移，無(wú)論是人們的記憶，還是對(duì)心靈的沖擊力都會(huì)逐漸衰退、淡化。所以，無(wú)論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)都必須堅(jiān)持及時(shí)性原則，在第一時(shí)間將相關(guān)激勵(lì)措施傳達(dá)、實(shí)施到受激勵(lì)人，以便給受激勵(lì)人造成最大的心靈沖擊、刺激，從而獲得最佳的激勵(lì)效果。否則，激勵(lì)效果可是要大打折扣的。(三)堅(jiān)持溝通到位原則。無(wú)論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，除了堅(jiān)持公平、及時(shí)性原則外，要想使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮最大的效用，那么，我們必須堅(jiān)持使用好溝通到位這一原則。每一

5、個(gè)人受到激勵(lì)尤其是負(fù)激勵(lì)后，都會(huì)從內(nèi)心去衡量、去評(píng)判、去比較，站的高度不一樣，立場(chǎng)不一樣，環(huán)境的變化都會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差，那么這時(shí)候溝通到位就顯得十分重要。只有受激勵(lì)人員從心里認(rèn)識(shí)到這樣激勵(lì)無(wú)論是從制度上，還是從激勵(lì)細(xì)節(jié)、尺度的具體掌握都是合適的，才能做到以理服人，才能產(chǎn)生真正的效果。(四)堅(jiān)持合適尺度原則。每個(gè)崗位、人員的受教育程度不同，職位高低不同，薪資水平等不同，對(duì)激勵(lì)的承受程度也會(huì)存在較大的差異，大量實(shí)踐表明：受教育程度越高，職

6、位越252高，薪資水平等越好，對(duì)激勵(lì)尤其是負(fù)激勵(lì)也就越容易接受；反之，對(duì)激勵(lì)尤其是負(fù)激勵(lì)的接受就越困難。所以在決定使用何種激勵(lì)機(jī)制及尺度的時(shí)候，要充分考慮到受激勵(lì)人員的受教育程度、職位、薪資水平等因素，根據(jù)不同情況，采取不同的、合適的尺度，以取得最好的效果，堅(jiān)持合適尺度原則是激勵(lì)措施取得成功的又一個(gè)關(guān)鍵要素。(五)堅(jiān)持適時(shí)調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理原則。隨著社會(huì)的進(jìn)步和企業(yè)的不斷發(fā)展，不少舊的管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，這其中也包括激勵(lì)制度和

7、措施。所以，堅(jiān)持適時(shí)調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理原則是十分必要的，我們企業(yè)做的也是比較到位的，也只有堅(jiān)持好這一原則，才能更好的激勵(lì)全體職工在新的形勢(shì)下開(kāi)展各項(xiàng)工作，才能更好的激發(fā)全體職工的聰明才智，才能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，才能為企業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2008年的金融危機(jī)，邢鋼之所以能夠取得驕人的成績(jī)，與很好的堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制的適時(shí)調(diào)整動(dòng)態(tài)管理原則是分不開(kāi)的。(六)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，每個(gè)人的需求既包括物質(zhì)需求也

8、包括精神需求，精神需求是較物質(zhì)需求更高一個(gè)層次的需求。所以，我們應(yīng)該堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則。實(shí)踐證明：對(duì)于受教育程度越高、職位越高，薪資水平越好的職員，使用精神激勵(lì)的效果越佳，所以在激勵(lì)措施的應(yīng)用上建議以精神激勵(lì)為主，以物質(zhì)激勵(lì)為輔；反之，對(duì)于薪資水平較低的員工來(lái)說(shuō)，則更宜采用物質(zhì)激勵(lì)，其效果也較好，所以建議以物質(zhì)激勵(lì)為主，以精神激勵(lì)輔之。(七)堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。無(wú)論是社會(huì)，還是企業(yè)，每個(gè)人都承擔(dān)著不同的職責(zé)，其責(zé)權(quán)利也

9、不盡相同，付出的勞動(dòng)和心血也存在較大的差異。所以在使用正負(fù)激勵(lì)措施的時(shí)候必須堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。責(zé)任大，付出勞動(dòng)和心血較多的崗位或人員無(wú)可厚非應(yīng)該分享較多的勞動(dòng)成果，付出勞動(dòng)較少的崗位或人員也應(yīng)該按照其付出少分享勞動(dòng)成果。同樣，如果出現(xiàn)工作失誤，產(chǎn)生不良后果，那么也必須嚴(yán)格按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則進(jìn)行對(duì)應(yīng)的負(fù)激勵(lì)。只有堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，才能充分調(diào)動(dòng)受激勵(lì)人員的工作積極性和主動(dòng)性，將其才能和潛力發(fā)揮到極致。(八)堅(jiān)持使用“放大效用

10、”的原則。聰明人從別人的失敗Industrial＆ScienceTribune臣圓圓萬(wàn)方數(shù)據(jù)豳蟹重弱蕾圈2011年第10卷第6期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建口張虹【摘要】集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組建時(shí)間不長(zhǎng)，其財(cái)務(wù)管理還有很多不完善的地方，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。本文通過(guò)分析企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的重要性及財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理與控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制等方面存在的問(wèn)題，提

11、出了相應(yīng)的完善措施?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制；完善措施【作者單位】張虹，河北省激光研究所一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的組成集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。(一)財(cái)務(wù)人員控剜系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)力

12、監(jiān)控。(二)財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會(huì))、決策機(jī)構(gòu)(董事會(huì))、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層)和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)在同一個(gè)地方跌倒兩次。然而在企業(yè)管理中經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)的問(wèn)題，發(fā)生同樣的錯(cuò)誤。究其原因，還是沒(méi)有很好地使用好“放大效用”原則，沒(méi)有將存在的問(wèn)題或發(fā)生的錯(cuò)誤分析透徹

13、，沒(méi)有舉一反三的進(jìn)行整改和優(yōu)化，沒(méi)有將其“放大”或“延伸”，白白交了學(xué)費(fèi)。相反，有許多好的經(jīng)驗(yàn)和做法，也沒(méi)有得到很好的繼承和發(fā)揚(yáng)，還是沒(méi)有很好的使用“放大效用”原則，沒(méi)有將問(wèn)題分析明白，沒(méi)有看到其后續(xù)或潛在的價(jià)值，歸根到底從思想意識(shí)中的重視程度還是不夠，從而導(dǎo)致“成功”或“成果”沒(méi)能繁衍生息，成了曇花一現(xiàn)，成功的激勵(lì)更是無(wú)從談起。只有堅(jiān)持用好“放大效用”原則，才能選用合適的激勵(lì)措施，也才能夠使激勵(lì)措施準(zhǔn)確到位，用的其所。三、正負(fù)激勵(lì)機(jī)制

14、的辯證應(yīng)用正負(fù)激勵(lì)機(jī)制有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)，運(yùn)用得當(dāng)則多方共贏，運(yùn)用不當(dāng)則會(huì)適得其反，其后果也會(huì)十分嚴(yán)重，所以應(yīng)該將二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，辯證分析并加以應(yīng)用。(一)正負(fù)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的量化比例。正負(fù)激勵(lì)機(jī)制具體應(yīng)用的量化比例應(yīng)該參考使用“A原理”，即在企業(yè)管理對(duì)員工的激勵(lì)過(guò)程中主要以正激勵(lì)為主，以負(fù)激勵(lì)為輔，具體掌握正負(fù)激勵(lì)搭配的比例為80：20，正負(fù)激勵(lì)所占的比例不宜偏離“A原理”太遠(yuǎn)，而應(yīng)該整體圍繞“A原理”上下輕微浮動(dòng)，否則正負(fù)激勵(lì)措施都

15、很難起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。(二)正負(fù)激勵(lì)機(jī)帝J應(yīng)用對(duì)象要準(zhǔn)確。正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的具體針對(duì)應(yīng)用，建議參照“木桶原理”，即負(fù)激勵(lì)主要用于鞭策或克服“短板”的不足；正激勵(lì)主要用于激勵(lì)或發(fā)揚(yáng)“長(zhǎng)板”長(zhǎng)處。只有將正負(fù)激勵(lì)使用到恰當(dāng)?shù)牡胤剑褂脤?duì)象準(zhǔn)確無(wú)誤，才能保證正負(fù)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其最佳的效果?！氨薮蚩炫！被颉叭纹渥粤鳌钡淖龇ǘ际且坏玫?。(三)正負(fù)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用要充分考慮尺度。正負(fù)激勵(lì)措Industrial&ScienceTribune巨圓圓施應(yīng)用所掌握

16、的尺度是否合適，直接決定了正負(fù)激勵(lì)措施使用的效果和成敗。經(jīng)多年實(shí)踐表明，正負(fù)激勵(lì)所掌握的尺度，不宜超過(guò)工資總額度的20％，無(wú)論是國(guó)家法律還是從員工可以接受的角度講，20％是可以接受的上限，尤其是負(fù)激勵(lì)措施的采取更應(yīng)該多加注意，否則對(duì)于接受負(fù)激勵(lì)的員工來(lái)說(shuō)，很可能產(chǎn)生破罐子破摔的思想，這樣的話，就意味著負(fù)激勵(lì)措施徹底失敗了。(四)正負(fù)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。只有正激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致后進(jìn)者產(chǎn)生“無(wú)所謂思想”，無(wú)法真正的鞭策落后者，尤其是改變或促進(jìn)

17、擁有“不求上進(jìn)”心態(tài)的員工；相反，如果只有負(fù)激勵(lì)的話，將對(duì)于得好的員工，尤其是積極追求上進(jìn)的員工造成不被認(rèn)可，沒(méi)有出頭之日之巨大負(fù)面影響。所以，辯證的將正負(fù)激勵(lì)機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來(lái)應(yīng)用，才能發(fā)揮出最佳效用。四、結(jié)語(yǔ)正負(fù)激勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的時(shí)期、企業(yè)、崗位需要不同的激勵(lì)機(jī)制，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)的過(guò)程直接涉及到員工的切身利益，激勵(lì)直接影響到能否調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人的積極性和創(chuàng)造力，