知識管理下的組織創(chuàng)新

1、企業(yè)改革與管理!““#年第$期知識經(jīng)濟良好的企業(yè)組織形式是提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢的保證。然而，傳統(tǒng)的組織模式已經(jīng)不能適應知識經(jīng)濟時代的要求。在新經(jīng)濟下，企業(yè)的經(jīng)營管理具有全球性、平等性、共享性、知識性、虛擬性、創(chuàng)造性、自主性等特征，企業(yè)間的“競爭已進入無邊界的競爭時代”。在這種環(huán)境下，企業(yè)的競爭焦點集中于知識的創(chuàng)新能力、反應速度、個性化服務，因此，通過組織創(chuàng)新提高組織的運行效率成為決定勝負的關鍵。傳統(tǒng)科層式組織，部門之間分工明

2、確，形成了金字塔型組織結構，它在工業(yè)化時期發(fā)揮了巨大的作用。它通過強調(diào)理性思維和決策的作用，解決了組織環(huán)境和員工人際關系的不確定性。例如為了避免重復設置，組織內(nèi)部的各個角色都根據(jù)其特定功能和權限被嚴格地加以規(guī)定，這樣就能最大限度地提高生產(chǎn)率和工作效率，也有利于評價個人的實際工作表現(xiàn)。這種組織的運行方式最早起源于亞當密斯提出的勞動分工的概念。勞動分工把具體的工作任務分配到每個員工身上，由于每個工人把所有的精力都集中到一件工作的某一個方面，

3、時間就不會浪費在工作任務的轉變過程中了。許多年以后，韋伯對早期密斯的組織概念進行了補充，進一步強化了組織中的官僚體制，因而奠定了傳統(tǒng)組織理論的基礎。這種傳統(tǒng)組織結構對知識創(chuàng)新有天然的消極反應。在原有的組織中，是以官為本位的，再加上許多上級對下級所從事的專業(yè)領域內(nèi)的工作并不熟悉，所以，由下級提出的解決問題的方案往往會遭到否定。早在上個世紀%“年代，西蒙就注意到，盡管重視任務的專業(yè)化和權力的等級制度能夠提高勞動生產(chǎn)率，但是以統(tǒng)一命令為基礎的

4、權力機構與員工的專業(yè)化工作的基本原則并不一致。因為每個官員的知識僅僅局限于自己的專業(yè)領域之中。如果上級缺乏下級任務范圍內(nèi)的專業(yè)知識，那么他們就有可能否決有價值的觀念。所以，有潛在價值的觀念就有可能失去證明其價值的機會，從而個人的知識創(chuàng)新潛力在組織的管理層就被預先扼殺了。傳統(tǒng)組織的另一個特點是容易形成官僚主義的思維模式。在具有官僚主義傾向的個人看來，諸如創(chuàng)新這樣的概念必然威脅著組織的穩(wěn)定性，而正是組織的穩(wěn)定性保障著他們在組織中的既得利益和

5、前途。默頓的研究發(fā)現(xiàn)，如果組織長期任用具有官僚主義傾向的個人，就會引起對官僚主義的認可，這樣就更加抬高了官僚們在組織中的地位和資歷。具有官僚主義傾向的人在組織中長期留用還會使人們過度地受到規(guī)則的制約，從而產(chǎn)生反創(chuàng)新的思維模式。盲目遵循熟知的規(guī)章制度導致了組織目標的轉移，規(guī)則成為目的或最終的價值，而不是實現(xiàn)更高的組織目標的方法和手段。所以，在這樣的組織中，具有官僚主義傾向的個人經(jīng)常阻撓創(chuàng)新的產(chǎn)生和發(fā)展。杰克韋爾奇從進通用電氣的第一天開始，

6、就是官僚體制的挑戰(zhàn)者。他始終認為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應的障礙，這些管理等級制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經(jīng)常作這樣生動的形容———“當你穿著六件毛衣出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣！”這種對官僚體制的極端痛恨，差一點還成了杰克韋爾奇離開通用電氣的原因。解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業(yè)規(guī)模擴

7、大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。美國公司在&“年代的頭兩年已經(jīng)迅速地將其中間管理階層至少削減了$’(，速度顯然比前幾年的預計要快。總部設在東京的美國的)集團廢除了營業(yè)、系統(tǒng)、管理等部門的“部長”、“副部長”、“科長”等普通管理頭銜。本田公司于$&&$年發(fā)動了自創(chuàng)業(yè)以來最大的一次內(nèi)部機構改革，廢除了屬于中間階層的“課級”組

8、織。國際大公司的總部正在收縮。美國的珀金埃爾默公司和帕爾公司在世界各地都有#“““名雇員，銷售額分別高達$“億知識管理下的組織創(chuàng)新!鐘健(!企業(yè)改革與管理!““#年第$期知識經(jīng)濟和%億美元，但是他們的總部如今卻只有&“名左右雇員。杰克韋爾奇的成功之處，就在于使通用電氣的官僚體制在$’($年之后走向了末日。從擔任總裁開始，杰克韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這

9、場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的’個管理層次變成了今天)到個管理層次。通用電氣是一個扁平化改造的典范。知識管理中的一個重要內(nèi)容是知識共享問題。傳統(tǒng)的組織結構造成了不利于知識傳播的“桶狀效應”，即各部門的知識傳播往往僅限于本部門這一小圈子內(nèi)。打破這道藩籬，一種叫虛擬團隊的形式應運而生。虛擬團隊由一些跨地區(qū)、跨組織、通過通訊和信息技術的聯(lián)結、試圖完成組織共同任務的成員組成。虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：$現(xiàn)代通訊技術；

10、!有效的信任和協(xié)同教育；雇傭最合適的人選進行合作的需要。而人員是最為重要的因素。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，虛擬團隊表現(xiàn)出特有的優(yōu)勢：一是共享優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術的使用使得“地球村”成為了現(xiàn)實，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就使得組織可以動態(tài)地集聚和利用世界各地的優(yōu)秀人才，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產(chǎn)品信息資源，收集各地顧客的相應信息。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)

11、字化管理網(wǎng)絡內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。二是效率優(yōu)勢。團隊是高效組織應付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通。團隊成員之間可以及時地進行信息交流，“一呼天下應”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流的時間，能夠確保及時作出相對正確的決策。三是成本優(yōu)勢。虛擬團隊在相當程度上實現(xiàn)了“無邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。

12、在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而大幅降低了管理成本虛擬團隊依賴信息技術實現(xiàn)遠程溝通，能夠在相當程度上實現(xiàn)“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，但也使得團隊管理與協(xié)調(diào)問題更加復雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。面對這種無形的團隊，唯有依靠有形的管理，才能真正做到

13、“形散而神聚”！要做到這一點，一是要有清晰的計劃與組織。必須讓成員對工作建立全景式了解，如虛擬團隊的整體工作目標和時間計劃、進程中的關鍵管控點，以及個人工作與其他成員間的分工關系與任務鏈接點等。在總體工作框架下，使每名成員明確自己的職責定位，不僅使他們可以清晰地了解個人工作在整個組織中的意義、自我評估工作進度，還有助于營造團隊氛圍。二要在組織內(nèi)創(chuàng)建信任氛圍。虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。高科技惟有高接觸，才能建立起高信任。網(wǎng)

14、絡時代最常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。試想，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈，其成員愈是需要見面。就算是視頻會議，如果能讓開會的人彼此熟知屏幕上的影像是誰，開起來將更容易，也更有生產(chǎn)力。信任需要界限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。因此，必須對組織進行重新建構，改變過去層層下達任務的方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單

15、元，使虛擬團隊成員在各自的領域內(nèi)充分發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當然，這種封閉式工作單元必須及時跟上市場、客戶和技術的變化，形成一種不斷學習的文化氛圍。三要調(diào)整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需要簽訂會員協(xié)議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對

16、象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。應當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。四是實行有效的激勵與約束機制。團隊的運作，僅僅依靠信任關系的維系是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，以契約的形式明確成員的權利、義務及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構

17、建有效的激勵機制。建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎上，這就要求激勵要有對團隊內(nèi)部的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力工作。五是進行跨文化管理與協(xié)調(diào)。組建虛擬團隊特別是全球化的跨組織虛擬團隊，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題；其次，在尊重成員個體文