談多元化經營及其戰(zhàn)略要點

1、加強企業(yè)內部的經營管理既要建立激勵機制也要建立監(jiān)督約束機制。廣泛開展市場調研和咨詢積極尋找和開創(chuàng)新的國內市場大力開拓國際市場。嚴格管理認真執(zhí)行財經紀律強化全面經濟核算杜絕浪費現(xiàn)象。改進內部分配制度拉開分配檔次完善利益機制使貢獻與利益掛鉤調動各方面的主動性和積極性。加強技術改造提高裝備水平依靠科學進步和提高設計隊伍素質不斷提高設計水平和生產效率提高服務質量樹立良好的市場、效益、信譽形象增強自我發(fā)展能力。目前我國經濟體制改革取得了突破性進展

2、社會主義市場經濟體制的基本框架已初步形成國民經濟市場化、社會化程度明顯提高財政、稅收、金融、投資、養(yǎng)老保險等重大體制改革措施相繼出臺企業(yè)改革逐步深化企業(yè)的改革正處于一個非常關鍵的時刻。設計市場作為國民經濟發(fā)展的一個環(huán)節(jié)來說努力適應和跟上社會主義市場經濟體制改革的步伐是十分必要和刻不容緩的。(作者單位:中國煙草總公司合肥設計院)[責任編輯:潘廷榮]□倪自銀談多元化經營及其戰(zhàn)略要點多元化經營始于30年代西方發(fā)達國家在70年代這些國家企業(yè)的多

3、元化率達到80～90%左右在規(guī)模較大的企業(yè)多元化經營幾乎成了一種普遍趨勢。進入90年代國內一些具有一定規(guī)模的企業(yè)也紛紛看好和采用多元化經營戰(zhàn)略。但是經過近10年的實踐證明:多元化經營并不是總能奏效的“靈丹妙藥”弄不好會“馬失前蹄”為數(shù)不少的企業(yè)卻因此而陷入困境甚至走向絕境。“太陽神”的經營滑坡“巨人”的突然倒閉都無不與盲目進行多元化經營有關。與其他任何戰(zhàn)略一樣多元化經營戰(zhàn)略有其利也有其弊有其適用的特定條件和運作技巧本文擬就這幾個方面問題

4、進行初步的探討以期對我國正在進行或將來進行多元化經營的企業(yè)有所啟示。一、多元化經營的利弊多元化經營有以下三個優(yōu)點:1、規(guī)避風險。通過多元化經營企業(yè)實現(xiàn)分散投資降低整體風險即人們常說的“雞蛋不要放在一個籃子里”以期做到“東方不亮西方亮黑了南方有北方”將一條經濟曲線變成多種經濟曲線提高企業(yè)從事風險經營的能力。2、提高效益。多元化經營能使企業(yè)資源得以充分的利用達到優(yōu)化配置從而提高企業(yè)經濟效益。企業(yè)進入投資回報率高的產業(yè)也可以分享到更多的利潤。

5、3、擴大規(guī)模。一些實力雄厚的企業(yè)有能力同時在多個行業(yè)保持競爭優(yōu)勢其多元化經營主要為了滿足其擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)資產擴張搶占市場份額的需要。企業(yè)如果過分追求多元化經營也會造成不利:第一是資源分散。過分追求多元化經營必將使企業(yè)有限資源分布在過多的產業(yè)“長線”投資導致企業(yè)陷入“捉襟見肘”的尷尬境地對企業(yè)原有核心產業(yè)投入不足勢必動搖企業(yè)核心產業(yè)在市場當中的有利地位。第二是決策困難。過多過濫的多元化經營跨入無關聯(lián)的產業(yè)使企業(yè)的所有者、決策者進入一個陌

6、生的新領域“隔行如隔山”由于對進入的產業(yè)不熟悉因此極易導致不明智的決策而一旦決策錯誤不僅擬進入的產業(yè)建立不起來而且會形成對企業(yè)原有產業(yè)的“擠壓”。第三是難于管理。過分追求多元化經營會造成管理質量下降。因為多元化經營勢必造成企業(yè)分支機構增多特別是無關聯(lián)多元化將會直接導致企業(yè)分支機構的迅速膨脹這樣管理鏈條長不同機構之間協(xié)調難度增加管理負荷過重管理效率降低管理成本加大。因此企業(yè)要不要多元化經營取決于其內在和外在條件。多元化經營要能取得成功關鍵

7、在于企業(yè)把握好多元化經營的“度”這是趨利除弊的根本所在。二、多元化經營戰(zhàn)略要點1、多元化經營應以專業(yè)經營為基礎多元化經營企業(yè)跨產品或產業(yè)經營無論經營者選用多元化經營的意圖是什么總是要使每一產品最終產生效益能夠盈利為企業(yè)提供利潤。而就具體產品來說實現(xiàn)專業(yè)化生產是達到規(guī)模經濟、提高效益的基礎。專業(yè)化經營要求企業(yè)有足夠的資金投入即按照規(guī)模經濟的產量選擇技術、生產設備然后組織生產此外還應有足夠的經營資源和能力儲備以勝任新產品(產業(yè))生產經營的管

8、理要求。從企業(yè)全局考慮用于新產品(產業(yè))的投入不應擠占企業(yè)現(xiàn)有產品(產業(yè))資源尤其是核心產品(產業(yè))的資源即要保持原有產品(產業(yè))在市場上的穩(wěn)固地位。實力較差的中小企業(yè)樂于鋪攤子追求“大而全”、“小而全”沒有一個產品(產業(yè))是上規(guī)模的并在市場占有一席地位則多元化經營是盲目的和危險的全線崩潰是遲早之事。就好象一個本來力氣不大的人當他兩手拎一個雞蛋籃子就夠費力的了現(xiàn)在要他一手拎兩個雞蛋籃子恐怕走不了幾步雞蛋就被打壞了。實力強的企業(yè)倘若不按照

9、專業(yè)化生產的要求什么賺錢就上什么項目不突出自己的主要產品(產業(yè))則項目上得越多“戰(zhàn)線”越長投資的產業(yè)越分散失敗的可能也愈大。天磁有限公司把3000多元萬投到29個企業(yè)開辦商店生產營養(yǎng)液涉及娛樂業(yè)等沒過多久全部虧損好不容易掙的一點錢又全丟了。太陽神集團曾有過非凡的業(yè)績年產值由1989年的4300萬飚升到1993年的13個億當其輝煌之時開始尋找“多角支撐點”集團內組建了10多個項目公司涉足的領域包括汽車、化妝品、石油、邊貿等雖耗去了“太陽神

10、”314億真金白銀但如果按照項目平—64—1999年3—4月第13卷第2期《華東經濟管理》EastChinaEconomicManagementMar.?Apr.1999Vol.13No.2攤對照規(guī)模經濟的要求還是相差甚遠本來是欲通過新建這些產業(yè)來支撐集團的但事與愿違新辦的公司反倒成了“太陽神”的包袱使“太陽神”核心產業(yè)——保健品的地位一落千丈市場占有率從90年的63%跌至目前的不足10%。在工業(yè)化高度發(fā)達的時代一般來說幾乎沒有一個產業(yè)

11、是不需要多少資金和技術、不通過專業(yè)化發(fā)展、就能取得有利的市場地位的。多元化經營成功的前提條件就是專業(yè)化經營。一方面企業(yè)應將核心產業(yè)做大做好集中力量先把企業(yè)培育成產業(yè)內有較高知名度具有技術及營銷方面的優(yōu)勢處于“市場領導者”地位并充分享受核心產業(yè)的規(guī)模經濟利益為企業(yè)向其它產業(yè)發(fā)展聚集足夠的實力。另一方面當企業(yè)具備進入其它產業(yè)的條件時要按照專業(yè)化經營的要求規(guī)劃和組織實施并謀求在技術、產品或經營方面在擬進入產業(yè)內的某些特殊優(yōu)勢以使企業(yè)在所進入的

12、新領域內一開始就具有較強的競爭能力這樣才能使其“后來居上”很快形成該領域內的穩(wěn)固地位這樣多元化經營的目的才能達到。因此專業(yè)化經營是多元化經營的基礎多元化經營是專業(yè)化經營的擴展和必然。我們主張企業(yè)在向多元化經營邁進時不是全線出擊多個產品(產業(yè))一哄而上而是穩(wěn)扎穩(wěn)打務求必勝。這樣逐步形成企業(yè)的多個“亮點”企業(yè)的發(fā)展余地也就大了。2、多元化經營應以發(fā)展相關產業(yè)為主攻目標業(yè)務相關聯(lián)的多元化經營可充分利用和聚集企業(yè)現(xiàn)有資源發(fā)揮企業(yè)技術、營銷和管理

13、方面的協(xié)同效應避免或減少跨產業(yè)經營所帶來的麻煩。長期以來企業(yè)在核心產業(yè)的生產經營方面積累了許多有形資產和無形資產如先進的生產設備、成熟的生產制造技術、相關產品開發(fā)的技術條件和儲備遍及地區(qū)市場乃至全球市場的營銷渠道和網絡企業(yè)在市場上的良好形象和聲譽以及具有豐富管理經驗的眾多優(yōu)秀人才這些資產對相關產品有很大程度的相容性和支持作用不加調整或稍加調整就可應用。因此相關聯(lián)多元化不僅可節(jié)省企業(yè)投入減少企業(yè)投資對核心產業(yè)構成的壓力而且可以使企業(yè)迅速地

14、打入相關產業(yè)并降低企業(yè)跨行業(yè)經營的不確定性。德國西門子公司是當今世界上最大的電氣公司涉及通訊、電機制造、電氣工程、家用電器、微電子、計算機等眾多行業(yè)其多元化經營的成功有兩條主要經驗:一是西門子公司將多元化經營建立在成功的專業(yè)化經營基礎之上二是支持發(fā)展相關產品使新進入的產業(yè)領域與企業(yè)現(xiàn)有的產業(yè)領域在技術上、市場上相關并保證企業(yè)進入新產業(yè)之后在技術上、營銷上、經濟實力等方面建立起競爭優(yōu)勢。相比之下國內有為數(shù)不少的企業(yè)在多元化經營的產業(yè)選擇上

15、卻忽視了業(yè)務的關聯(lián)性拍腦袋的項目過多以至項目上去了效益卻下來了甚至企業(yè)破產了。擁有億萬家產的巨人集團的破產直接原因是由于其盲目進入與電腦業(yè)毫不相關的房地產業(yè)和生物制藥。不少資料都顯示:象美國這樣一些發(fā)達國家相關聯(lián)多元化經營的企業(yè)數(shù)在上升而無關聯(lián)多元化經營的企業(yè)數(shù)在下降80年代以來美國購買浪潮的一個主要特點就是將大量與企業(yè)核心產業(yè)無關的業(yè)務陸續(xù)剝離出去使生產經營范圍更加集中相關性更強。國內那些犯有“巨人病”的企業(yè)在市場大潮的沖擊下正難以喘

16、息何不學習西方企業(yè)的做法收縮“戰(zhàn)線”主動調整產業(yè)結構剝離旁門別類的產業(yè)保持和發(fā)展核心產業(yè)呢或許這將是其生存的希望和擺脫困境的明智選擇。3、多元化經營的時機應從產業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展實際尋找最佳切入點多元化經營的時機要綜合考慮擬進入產業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素在兩者間尋找最佳切入點。對于一國來說當經濟處于一定發(fā)展階段必然有其主導產業(yè)(支柱產業(yè))這些產業(yè)對其經濟將起很大的帶動作用及革新的力量如我國將機械、石化、建筑、汽車產業(yè)確定為當今的支

17、柱產業(yè)。而隨著經濟發(fā)展經濟結構需要調整相應的主導產業(yè)也要隨之演變。如日本在其經濟恢復時期煤炭得到重點發(fā)展50年代日本經濟開始高速增長機械、電子產業(yè)成為主導產業(yè)60年代至70年代汽車、家電等出口導向型產業(yè)得到優(yōu)先發(fā)展80年代以計算機、高分子材料、光導纖維逐漸成為主導產業(yè)。如果企業(yè)能夠把握產業(yè)變化的趨勢順應產業(yè)演變的規(guī)律搶先進入主導產業(yè)則企業(yè)的前景將是美好的。日本的松下、索尼、三菱等企業(yè)都是因此而得到快速發(fā)展的。依據產品的生命周期理論企業(yè)選

18、擇產品在其導入期或成長期前期進入該產業(yè)則時機最好。因為此時市場吸引力最大譬如足夠的規(guī)模高的投資回報率低的進入障礙較為寬松的市場競爭環(huán)境等。要將市場機會變成為企業(yè)機會企業(yè)應具備多元化發(fā)展的內在條件可歸納為兩點:一是核心產業(yè)突出的條件。核心產業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的根基從國外一些企業(yè)發(fā)展的趨勢看一般核心產品要將其保持在公司總銷售收入60%以上核心產業(yè)已穩(wěn)固處于市場領先地位方可進入新領域經營二是核心能力超群的條件。核心能力指提供企業(yè)在特定經營中競爭

19、能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。核心能力強的企業(yè)實現(xiàn)跨產品(產業(yè))經營易實現(xiàn)管理體系的整合并克服管理鏈條加長的不利因素。多元化經營的最佳時機應是企業(yè)核心產業(yè)做大并形成超群的核心能力之后在國家主導產業(yè)形成之初產品進入成熟期以前。4、多元化經營的途徑應以企業(yè)并購為主多元化經營實現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實現(xiàn)和通過企業(yè)之間的并購實現(xiàn)。第一種形式在我國是應用最普遍的由于新建周期長、成本高風險亦大。隨著我國

20、經濟體制改革的不斷深入產權交易市場的形成和完善將為企業(yè)之間的并購創(chuàng)造良好的條件。企業(yè)并購不僅使企業(yè)能在短期內進入新的產業(yè)而且可得到并購企業(yè)多種資產包括有形資產和無形資產對于非相關型的并購尤其是被并購企業(yè)的無形資產對企業(yè)實現(xiàn)跨產業(yè)經營成功是非常有利的。此外從我國企業(yè)并購市場上目前供過于求的基本態(tài)勢看并購是實現(xiàn)低成本擴張的重要手段和良好時機。而從宏觀來看企業(yè)并購也有利于加快整個產業(yè)結構的調整和升級以及資源合理配置和優(yōu)化。因此諸多方面表明通過