管理學基礎教學課件作者段圣賢第6章領導

1、第6章 領　導,【學習目標】1.掌握領導的涵義與藝術；2.了解領導者的作用、權力與領導班子的合理結構要求；3.了解四種比較典型的領導理論，即特性理論、方式理論、行為理論和權變理論；4.了解激勵的涵義與作用，掌握激勵的理論、原則與藝術；5.了解溝通的涵義與障礙，掌握溝通的基本技巧。,6.1 領導與領導者,6.1.1 領導1.領導的涵義領導是管理的一項重要職能，是聯(lián)結決策、計劃、組織、控制職能的紐帶，是實現(xiàn)組織目標的關鍵。從

2、管理學意義上來講，領導的定義可概括為：領導是指領導者在一定的環(huán)境下，運用職位權力和個人影響力，指揮、帶領和激勵下屬實現(xiàn)組織目標的行為和藝術。其基本內涵包括以下幾個方面：（1）領導的本質是影響力（2）領導是一個活動過程（3）領導是一種藝術（4）領導包含領導者和被領導者兩個方面（5）領導的目的是為了實現(xiàn)組織的目標,2.領導的藝術,（1）用人藝術①樹立正確的用人觀念。②要會用人，必須知人識事，用人治事：用人長、容人短；用人不疑，

3、疑人不用；授職授權，賞罰分明；敢于大膽用年輕人。③致力于建立公開、公正、公平充滿競爭活力的選用人機制。（2）用權與授權藝術①堅持大權獨攬，小權分散。②學會授權。 ③恰當借權。,2.領導的藝術,（3）決策藝術①運籌藝術—統(tǒng)籌兼顧，把握關鍵。②決斷藝術—指令明確、決斷及時③善于調動他人的積極性。④借用外腦。（4）人際關系藝術人際溝通藝術：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把握主動；創(chuàng)

4、造互信環(huán)境。處理人際糾紛藝術： 嚴己寬人；分寸得當、審時度勢；講究策略；把握主動,6.1.2領導者,1.領導者概念 領導者是指在正式的社會組織中經合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體。領導者應該具備良好的思想素質、業(yè)務素質、心理素質和身體素質，有較強的業(yè)務技能和管理技能。,2.領導者的作用,（1）指揮作用。（2）溝通與協(xié)調作用。（3）激勵作用。,3.領導者的權力

5、,領導是一種影響力，影響力來源于權力。在組織中，領導者的權力可分為職位權力與非職位權力兩大類。（1）職位權力。職位權力是因為在組織中擔任一定的職務而獲得的權力。主要包括法定權、獎賞權與懲罰權。（2）非職位權力。非職位權力是指與組織的職位無關的權力，主要有：①專長權：這種權力源于人在某一領域所特有的專長。②表率權。③背景權：是指個體由于以往的經歷而獲得的權力。④親和權：指個體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權力。,4.領導班子

6、的合理結構,（1）年齡結構 遵循 “老中青”三結合的原則，這就是說，領導班子應由“老馬識途”的老年，“中流砥柱”的中年和“奮發(fā)有為”的青年構成。 （2）知識和專業(yè)結構 現(xiàn)代組織領導班子成員不僅應有較高的專業(yè)水平和知識水平，而且應有不同方面的專門人才。 （3）能力結構 從領導班子的構成看，思維能力最具重要性。思維能力可分為創(chuàng)造型、發(fā)現(xiàn)型和再現(xiàn)型三種類型。 發(fā)現(xiàn)型：善于在別人看不到問題的地方發(fā)現(xiàn)問題。 創(chuàng)造型：善于出謀劃策，善

7、于出主意、想辦法。 再現(xiàn)型：不善于發(fā)現(xiàn)問題，也不善于出謀劃策，但如果交待給他一定的任務，他會原原本本貫徹執(zhí)行，不會走樣。（4）性格結構,6.2　領導理論,在管理學領域中，現(xiàn)有的領導理論，大致歸納為四種比較典型的理論，即特性理論、方式理論、行為理論和權變理論。,6.2.1領導特性理論,傳統(tǒng)領導理論：認為領導者的品質和性格是遺傳決定?，F(xiàn)在已經很少有人贊同這種觀點。現(xiàn)代領導理論：認為領導者的品質和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育

8、訓練加以培養(yǎng)和改造的。不同國家的學者根據(jù)本國的情況研究提出了應該培養(yǎng)和訓練領導者所必須具備的特性條件。例如日本的有效領導觀就要求一個領導者具有10項品德和10項能力。10項品德是：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。10項能力是：思維能力、決策能力、規(guī)劃能力、改造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調動積極性能力。美國普林斯頓大學教授威廉·杰克·

9、;鮑莫爾(William Jack Baumol)針對美國企業(yè)界的實況，提出了企業(yè)領導者應具備的十項條件：合作精神、決策才能、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人、品德超人。,6.2.2 領導方式理論,1.勒溫的領導方式理論美籍德國心理學家勒溫根據(jù)領導者控制或影響被領導者方式的不同（權力定位不同）將領導方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。在分析了三種領導方式的特點后，勒溫也指出，在實際的組織與企

10、業(yè)管理中，很少有極端型的領導，大多數(shù)領導都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。領導者傾向于采用何種領導方式取決于他們對人性的認識以及具體工作環(huán)境等。2.利克特的領導方式理論美國管理學家利克特及密執(zhí)安大學社會研究所的有關研究人員，曾進行了一系列的領導研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構。通過研究他們提出了四種領導方式：（1）專制—權威式（2）開明—權威式（3）協(xié)商式（4）集體參與式,6.2.3 領導行為理論,1.

11、利克特的“工作中心”與“員工中心”理論密執(zhí)安大學研究由R.利克特（Rensis Likert）及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。這項研究的目的，是打算建立實現(xiàn)預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效的領導方式類型，結果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領導方式。一種是工作（生產）導向型的領導行為。這種領導方式關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。對這種領導

12、者而言，下屬是實現(xiàn)目標或任務績效的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人，群體任務的完成情況是領導行為的中心。另一種領導方式是員工導向型領導行為。這種領導方式表現(xiàn)為關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，即重視人際關系。員工導向型領導者把他們的行為集中在對人員的監(jiān)督，而不是對生產的提高上。他們關心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展。,2.俄亥俄州立大學的二維構面理論,大約在密執(zhí)安大學對領導方式展開研究的同一時期，美國

13、俄亥俄州立大學的研究人員弗萊西曼（E·A·Fleishman）和他的同事們也在進行關于領導方式的比較研究。他們發(fā)現(xiàn)，領導行為可以用兩個構面（dimensions）加以描述：即領導方式的關懷維度（consideration）和定規(guī)維度（initiating structure）。關懷維度代表領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相理解的程度。從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關懷。定規(guī)維度指領導者對于下

14、屬的地位、角色與工作方式，是否都訂有規(guī)章或工作程序。領導者在每種維度中的位置，通過對兩種維度的問卷調查測度。根據(jù)這樣的分類，領導者可以分為四種基本類型，即高關懷-高定規(guī)、高關懷一低定規(guī)、低關懷一高定規(guī)和低關懷一低定規(guī)。俄亥俄州立大學的這項研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。不過高--高型風格并不總是產生積極效果；而其他三種維度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。,3

15、.管理方格理論,1964年，德克薩斯大學的羅伯特·布萊克（Robert R .blake） 和簡·穆頓（Jans S .Mouton）在《管理方格》一書中提出了管理方格理論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產導向維度。在這種領導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在

16、這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。,6.2.4 領導權變理論,1.菲德勒權變理論權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產物，即S=f(L,F,E)在上式中，S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值

17、觀和工作經歷。追隨者的特征主要指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領導方式產生強烈的影響。,2.路徑—目標理論,路徑—目標理論提出了兩類情景變量作為領導行為一結果關系的中間變量，即環(huán)境因素（任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經驗和知

18、覺能力）?？刂泣c是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。根據(jù)這種認識程度的大小，控制點分為內向控制點和外向控制點兩種。內向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而不是環(huán)境控制未來的觀念，外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境影響的觀念。依此，下屬分為內向控制點（internal locus of control）和外向控制點（external locus of control）兩種類型。環(huán)境因素和下屬個人特點決定著領導行為

19、類型的選擇。這一理論指出，當環(huán)境因素與領導者行為相比重復或領導者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。,3.領導生命周期理論,赫西一布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義：第一階段（不成熟）：這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段（初步成熟）：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。第三階段（比較成熟）：這些人有能力，卻不愿意干領導者希望他們

20、做的工作。第四階段（成熟）：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。當下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領導方式；當下屬成熟程度為第二階段時，選擇說服型領導方式；當下屬成熟程度為第三階段時，選擇參與型領導方式；當下屬成熟程度為第四階段時，選擇授權型領導方式。和菲德勒的權變理論相比，領導方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對了下屬的特征，而沒有包括領導行為的其他情景特征。因此，這種領導方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領導

21、者和下屬之間的研究，具有重要的基礎作用。,6.3 激 勵,6.3.1激勵的涵義與作用激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思。心理學上：主要是指持續(xù)激發(fā)人的動機、使人進入興奮狀態(tài)的心理過程。管理學上：激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱，如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員所必須解決的問題。 對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1.吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

22、2.開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧3.留住優(yōu)秀人才4.造就良性的競爭環(huán)境,6.3.2 激勵的理論,1.內容型激勵理論研究人到底具有哪些不同類型的需要，它決定了組織應給員工提供什么方面的刺激或激勵因素. 內容型激勵理論研究的是“什么樣的需要會引起激勵”這樣的問題，它說明了激發(fā)、引導、維持和阻止人的行為的因素，旨在了解人的各種需要，解釋“什么會使員工努力工作”的問題。如馬斯洛的需要層次論、奧爾德弗的EGR理論、

23、赫茨伯格的雙因素理論等。,（1）馬斯洛需要層次理論美國人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham H.Maslow）1943年在他的著作《人類動機理論》中首次提出來的，1954年又在《激勵與個性》一書中作了進一步補充。 主要觀點：①人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經得到滿足的需要不再起激勵作用。②人的需要都是有層次的，前一層次的需要得到滿足后，后一層次的

24、需要才會出現(xiàn)。即只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才會顯示出激勵作用。③馬斯洛將人的需要劃分為高低兩級，生理的需要和安全的需要稱為較低級需要；而社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級需要主要是從外部使人得到滿足，而高級需要則是從內部使人得到滿足。④每一個人在某一特定時期總有某一層次的需要占據(jù)主導地位，稱之為主導需要，其他需要則處于從屬地位。主導需要產生激勵人行為的主導動機。激勵工作應主要針對激勵對象的主導需要

25、來采取措施。⑤人的需要是處在連續(xù)地發(fā)展變化之中的，主導需要在不斷變化，因而激勵也應當是動態(tài)的。,（2）ERG理論 美國耶魯大學的克萊頓?奧爾德弗(C.Alderfer)針對理解員工的工作需要提出了ERG理論。該理論重組了馬斯洛的需要層次，將人的需要總結為三種： ①生存需要（Existence） 是指所有維持人生命的物質和生理欲望的需要， 相當于馬斯洛需要層次論中的生理需要和安全需要。 ②關系需要（Relation）是指維持

26、重要人際關系的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要中的外部尊重需要。 ③成長需要（Growth） 是指追求自我發(fā)展、獲得自尊及充分發(fā)揮自己能力的需要。相當于馬斯洛需要層次論中的內部尊重需要和自我實現(xiàn)需要。,（3）雙因素理論 也叫保健—激勵理論,由美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（F.Herzberg）20世紀50年代后期提出．赫茲伯格認為，能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，叫做保健因素。能對工作

27、帶來積極態(tài)度、較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。保健因素一般并不能起到激勵的效果,但是當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生反激勵的效果，導致員工對工作的不滿意、消極怠工等消極行為。即使人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度。激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因

28、素，包括能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，例如成就、挑戰(zhàn)性的工作、工作責任、成長和發(fā)展的機會等。,2.過程型激勵理論,過程型激勵理論則研究“激勵是怎樣產生的”問題，解釋人的行為是怎樣被激發(fā)、引導、維持和阻止的，著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機會以及如何選擇正確的激勵方法，過程型激勵理論解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使員工努力工作”這兩個問題。如弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。,（1）期望理論 耶魯大學維克托

29、·弗魯姆（Victor H．Vroom）教授在1964年出版的著作《工作與激勵》闡述了期望理論模式。用公式可以表示為： M＝V × E 其中：M——激勵力量，這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V——目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要價值的大小。E——期望值，這是指根據(jù)以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率。 期望理論提出在進行激勵時要處理好三方面的關系：第一，努力與

30、績效的關系。第二，績效與獎勵的關系。第三，獎勵與滿足個人需要的關系,（2）公平理論 組織公平感是指組織內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施是否公平的感受。根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，組織公平感主要包括三部分：分配公平感、程序公平感、互動公平感。①分配公平感分配公平感是員工對組織報酬的分配是否公平的感受。 ②程序公平感是指員工對用于做出報酬決策的方法(即程序)是否公平的感受 。③互動公平感。格林伯格(Greenberg)提出

31、分配結果反饋執(zhí)行時的人們之間的互動方式對公平感有一定的影響。包括： 一種是“人際公平”(interpersonal justice)，主要指在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等； 另一種是“信息公平”(informational justice)，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果。,6.3.3

32、激勵的原則與藝術,1.激勵的原則（1）目標合理原則（2）物質激勵與精神激勵相結合的原則（3）獎懲結合原則。（4）因人而異原則（5）適度激勵原則。（6）明確性原則 （7）時效性原則,2.激勵的藝術,（1）從激勵的內容來看，激勵要分層次 系統(tǒng)化的激勵機制由五個層次構成：物質激勵、精神激勵、競爭激勵、人才開發(fā)激勵、產權激勵。（2）從激勵的機制來看，要將激勵和約束統(tǒng)一起來（3）從激勵的對象上看，激勵要有針對性（4）激勵中善

33、用“翁格瑪利效應” “翁格瑪利效應”，是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。,6.4 溝 通,6.4.1 溝通的含義溝通是指運用語言(語氣、語調)、文字或一些特定的非語言行為（指外表、臉部表情、肢體動作），把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，順利達成各種不同的目的的過程。溝通的要素包括溝通的內容、溝通的方法、溝通的動作。就其影響力來說，溝通的內容占

34、7%，影響最小；溝通的動作占55%，影響最大；溝通的方法占38%，居于兩者之間。 松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。,6.4.2 溝通的類別,溝通的類別依劃分的標準不同而不同：按照方法劃分，溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。按照是否進行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。

35、一般來說，單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通。,6.4.3 影響有效溝通的主要障礙,1．個人因素2．語言問題3．信息含糊或混亂4．等級觀念的影響5．小集團的影響6．環(huán)境干擾,6.4.4 有效溝通的技巧,1．提高自身的表達能力注意語言的邏輯性和條理性，也可以借助于手勢、動作、表情等。2．培養(yǎng)“傾聽”的技巧（1）聽清內容（2）注意要點（3）理解含義（4）記住

36、要點。3．注意選擇合適的時機4．注重雙向溝通由于信息接受者容易從自己的角度來理解信息而導致誤解，因此信息發(fā)送者要注重反饋，注意傾聽反饋意見，提倡雙向溝通。,【管理實踐】陳經理的苦惱,財務部陳經理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李在里面。小李對小馬說：“你們陳經理對你們很關心，我見他經常請你們吃飯

37、?！薄暗昧税伞！毙●R不屑的說，“他就這么點本事籠絡人心，遇到”我們真正需要他關心，幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們?！薄皠e不高興?！毙±钫f，“走，吃飯去?！?#160;陳經理只好滿腹委屈地躲進自己辦公室。據(jù)上述案例，請

38、指出： 1.案例中上司和下屬的錯誤主要有哪些？ 2.上司和下屬接下來可以怎么做？,知識測試,1.什么是領導？領導藝術包括哪些方面？2.領導者有哪些權力？領導班子的合理結構有哪些要求？3.舉例說明領導理論的應用。4.簡述激勵的涵義與作用。5.舉例說明激勵理論的應用。6.簡述激勵的原則與藝術。7.什么是溝通？掌握溝通的基本技巧有哪些？,項目實訓1 撕紙

39、溝通游戲,請所有同學按老師的口令做，大家不可以向老師提問。1.把紙張水平對折折疊；2.把紙張垂直對折折疊；3.撕下折疊過紙張的一個或多個角后繼續(xù)下一個指令；4.把經過多次折疊和撕角處理的紙張展開，與臨近的參與者做對比，看最終展開來的紙張平面的幾何形態(tài)是否相同或相似并把結果報知主持人以便統(tǒng)計結果來闡述問題。問題討論：為什么會出現(xiàn)以上結果？給我們有何啟示作用？,項目實訓2 蒙眼作畫,游戲過程：　　所有學員用眼罩將眼睛蒙上，然后分發(fā)紙

40、和筆，每人一份。要求蒙著眼睛將他們的家或者其他指定東西畫在紙上。完成后，讓學員摘下眼罩欣賞自己的大作?！　∮懻摚骸　。?）為什么當他們蒙上眼睛，所完成的畫并不是他們所期望得那樣？　?。?）怎樣使這一工作更容易些？　?。?）在工作場所中，如何解決這一問題？　　變化：　　（1）讓每個人在戴上眼罩前將他們的名字寫在紙的另一面。在他們完成圖畫后，將所有的圖片掛到墻上，讓學員從中挑選出他們自己畫的那幅?！　。?）老師用語言描述某一樣

41、東西，讓學員蒙著眼睛畫下他們所聽到的，然后比較他們所畫的圖并思考，為何每個人聽到是同樣的描述，而畫出的東西卻是不同的，在工作時呢？　　所需時間：10－15分鐘　　教具：眼罩，紙，筆,【案例研討】,案例1 雀巢啟示錄問題分析： 1.雀巢在事發(fā)前的大規(guī)模宣傳與推銷活動是否實現(xiàn)了與消費者成功的溝通？ 2.雀巢對付聯(lián)合抵制的努力為什么沒成功?3.如果你是雀巢領導人，你打算怎樣與公眾及消費者溝通以化解僵局?案例2 楊瑞的困