案例分析∶聯(lián)想商業(yè)模式創(chuàng)新的“雙模式之道”

1、案例分析 案例分析:聯(lián)想商業(yè)模式創(chuàng)新的“雙模式之道” 聯(lián)想商業(yè)模式創(chuàng)新的“雙模式之道”5.1 聯(lián)想“雙模式之道”概述PC(個人計算機)在 20 世紀 80 年代誕生之初，在并不復雜的市場上只有 IBM，蘋果等幾家公司分庭抗禮。與此同時，與美國相距千里之外的中國，那個時代能買得起 PC 的人還是鳳毛麟角，而其中大部分的使用者集中在科研單位、大學、政府等機構中，為數(shù)眾多的老百姓甚至還不知道 PC 為何物。同樣的，在這個市場里聚集的也是諸如

2、IBM、康柏、惠普等國際品牌，這些公司在中國的 PC 市場上暴斂著巨額的利潤。進入 20 世紀 90 年代中后期，PC 逐漸被個人消費者所接受，成立于 1984 年的聯(lián)想公司，在 1997 年率先提出將市場細分為家用機市場和商用機市場，這個細分方法和國際上通用的將市場劃分消費市場和商用市場不謀而合。這兩類市場在 2008 金融危機一直以每年 2 位數(shù)的增長在持續(xù)性增長，尤其以商用市場為甚。成立于 1988 年的 DELL 公司，專注于商

3、用市場，終于在 2003 年坐上了全球第一的交椅;聯(lián)想集團專注于中國消費市場，于 1997 年成為中國市場的領頭羊。消費市場和商用市場同樣龐大，沒有哪個公司會滿足于只做自己原有的一塊市場，而放棄收獲最大的利益。2000 年開始，DELL 大舉進攻消費市場，而聯(lián)想也在 2004 年開始了試水商用市場。然而，事實上想同時駕馭這兩塊市場，并取得成功是非常困難的，因為兩類市場的運行規(guī)則并不相同，這種差異必然對企業(yè)的產品設計、銷售、生產以及文化等

4、內外部價值鏈有著不同的要求。對于消費市場，企業(yè)最好的選擇是采用以渠道為核心的交易型業(yè)務模式(Transaction 一 model)，簡稱 T 模式;而在商用市場，企業(yè)最好的選擇則是實行以大客戶為交易對象的關系型業(yè)務模式(Relation 一 model)，簡稱 R 模式。業(yè)內普遍認為，同時打造兩個模式是難以兼顧的，運作失當?shù)脑捄芸赡軐е聠适Ъ扔袃?yōu)勢。這就好比一個人同時用左右手畫畫，一手畫圓，一手畫方，要畫出來己屬不易，要不要說畫好了。

5、PC企業(yè)通常會選擇自己擅長的特點，權衡利弊二選其一。比如 DELL 以直銷見長，所以他選擇了 R 模式。然而 DELL 畢竟不會放棄消費市場這么龐大的蛋糕，它也曾在1990 年嘗試發(fā)展渠道銷售模式，不過，由于渠道運營的高額成本，快速擴張帶來的嚴重資金短缺，以及部件供應問題的影響，DELL 不得不在 1994 停止對渠道的發(fā)展，DELL 對交易型消費模式的嘗試第一次以失敗告終。無獨有偶，聯(lián)想集團向來以渠道體系見長，但是在巨大的競爭壓力以及

6、自身戰(zhàn)略發(fā)展的要求之下，有著勃勃野心和遠大理想的企業(yè)也同樣選擇了知難而上，在中國市場開始進軍自己并不擅長的商用大客戶市場。2003 年，聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬受命成立了變革項目團隊，在以渠道為核心的交易型模式之外開始構建針對商用大客戶市場的關系型交易模式。2004 年，聯(lián)想的大客戶業(yè)務部正式開始用專門的團隊和獨特的價值鏈全面進攻商用市場。三年后的 2007 年，聯(lián)想集團年度財務報告報顯示，聯(lián)想大中華區(qū)的銷售額達到了 61.27 億美元，占

7、據(jù)了中國 28%的市場份額，將 HP、DELL 等國際品牌遠遠甩在身后。其中關系型業(yè)務的收入達到了 21.11 億美金，與 2004 年相比增長了 106%。而同時交易型業(yè)務與 2004 年相比也增長了 115%。聯(lián)想的雙模式取得了初步成功，并于 2008 年躋身全球財富 500 強企業(yè)，成為該榜單中唯一一家來自中國大陸，且身處最早對外開放、競爭相當充分行業(yè)的民營企業(yè)，聯(lián)想雙模式功不可沒。本文作者 2003 年末加入聯(lián)想集團，于 200

8、4 年加入大客戶業(yè)務部并工作至今，親身經(jīng)歷了雙模式在聯(lián)想的創(chuàng)立和發(fā)展。在后面的分析闡述中，本文將結合自身的經(jīng)歷與理論知識，從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度，解讀聯(lián)想的雙模式之道。2004 年 3 月 26 日，聯(lián)想集團作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴。2005 年 5 月 1 日，聯(lián)想完成了對 IBM 全球個人電腦業(yè)務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。這筆交易的完成對聯(lián)想是一個歷史性的事件，標志著全

9、球個人電腦產業(yè)新紀元的開始。2006 年 2 月，都靈第 20 屆冬季奧運會上，聯(lián)想提供了近 8000 件計算設備，歷經(jīng) 17 天冬奧會賽程，2 次大型預演，16 次測試比賽，100 余項模擬檢測，聯(lián)想始終表現(xiàn)如一。聯(lián)想以“零故障”的優(yōu)異表現(xiàn)贏得了國際奧委會和都靈奧組委的高度信賴和評價。2008 年 3 月至 8 月，作為北京奧運會火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬設計單位，聯(lián)想滿懷熱情地全方位參與了火炬接力運行，由聯(lián)想選拔的近 170

10、0 名奧運火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中華大地傳播了奧林匹克精神。同時，聯(lián)想還以自身的信息技術、產品和服務，成功助力北京奧運會火炬祥云登頂珠峰，不僅為中國登山隊提供了安全可靠的信息技術保障，還為中外媒體搭建了穩(wěn)定暢通的信息平臺，讓全球公眾共同見證這一盛事。2008 年 7 月，美國《財富》雜志評出 2008 年度世界 500 強企業(yè)，聯(lián)想集團成為進入 500 強的首家來自充分競爭領域的中國民營企業(yè)。2008 年 8 月，作為國際奧委

11、會全球合作伙伴，聯(lián)想為北京奧運提供了 3 萬件計算技術設備和 580 名工程師團隊，為北京奧運會提供了信息技術、設備和服務支持，保障了奧運 17 天信息系統(tǒng)的完美運行。聯(lián)想通過數(shù)字奧運體驗館和奧運網(wǎng)吧等為公眾和運動員帶來科技奧運的全新體驗和便捷舒適的信息服務，還通過各項奧運營銷計劃成功地在全球傳播了奧林匹克精神，塑造了聯(lián)想品牌。聯(lián)想以卓越的產品、創(chuàng)新的科技、優(yōu)質的服務贏得了各界的一致贊譽，以完美的表現(xiàn)成功的支持了北京奧運會的順利運行。2

12、009 年聯(lián)想與上海世博局正式簽約，聯(lián)想成為 2010 年上海世博會計算機設備及系統(tǒng)運營服務高級贊助商，將為上海世博會提供整體計算機系統(tǒng)總運營和技術支持、電腦設備硬件和運營服務。2010 年聯(lián)想在美國拉斯維加斯正式發(fā)布移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并推出其第一代移動互聯(lián)網(wǎng)終端產品:智能本 Skylight、智能手機樂 phone 和全新創(chuàng)意的雙模筆一記本電腦 ideapadUl。其中聯(lián)想 ideapadUI 雙模筆一記本電腦榮獲 CNET 頒發(fā)的電腦

13、和硬件類“CES 最佳產品獎” 。同年，入選由國際知名媒體彭博社《商業(yè)周刊》B100mbergBusinessweek 評選出的“2010 年全球五十強創(chuàng)新公司” ，升至 30 名，充分體現(xiàn)了創(chuàng)新實力和科技貢獻。5.1.2 聯(lián)想“雙模式”形成的背景聯(lián)想走上雙模式之路，絕非偶然而成，這種模式的選擇有其深刻的原因。從外部因素來看，是行業(yè)市場驅動力的轉變和競爭對手對聯(lián)想的挑戰(zhàn)迫使聯(lián)想不得不做出選擇;從內部因素來看則是聯(lián)想的管理團隊主動應對變化

14、，積極思考所做出的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇。競爭對手的挑戰(zhàn)。1994 年聯(lián)想微機事業(yè)部成立以來，聯(lián)想植根中國市場，在中國各地搭建了強大的銷售渠道網(wǎng)絡，很多的合作伙伴從成立之初就與聯(lián)想風雨同舟，同甘共苦，建立了牢固的合作伙伴關系，這種牢固的關系被聯(lián)想內部稱之為“大聯(lián)想” ，也正是這個牢固的格局，幫助聯(lián)想打下了 PC 產業(yè)的龐大產業(yè)。正如前文提到的，IBM、HP、DELL 等國際廠商，面對著全球最大的 PC 市場，不會坐視不理，一直虎視眺眺，磨刀霍