工程項目管理自學(xué)考試復(fù)習(xí)資料

1、工程項目管理 工程項目管理06087 06087復(fù)習(xí)資料 復(fù)習(xí)資料2量目標等；2）按照目標的重要性進行分類， ）按照目標的重要性進行分類，可以分 為強制性目標和期望性目標等；3）按照目標的影響 ）按照目標的影響范圍進行分類， 范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內(nèi)部目標和項目系 統(tǒng)外部目標；4）按照目標實現(xiàn)的時間進行分類， ）按照目標實現(xiàn)的時間進行分類，可 以分為長期目標和短期目標；5）按照目標的層次進 ）按照目標的層次進行分類， 行分類，可

2、以分為總目標、子目標和操作性目標等。 項目建議書的主要內(nèi)容 項目建議書的主要內(nèi)容：①建設(shè)項目提出的依據(jù)和必 要性 ②產(chǎn)品方案、市場前景、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的 初步設(shè)想 ③資源狀況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系及引進國 別和廠商的初步分析 ④投資估算和資金籌措的設(shè)想 ⑤項目建設(shè)進度的設(shè)想 ⑥項目經(jīng)濟效益和社會效益的 初步測算 ⑦結(jié)論與建議 項目可行性研究： 項目可行性研究：是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代 科學(xué)技術(shù)成果，對工程項目建設(shè)方案所進

3、行的系統(tǒng) 的、科學(xué)的、綜合的研究、分析、論證的一種工作方 法。 可行性研究的作用： 可行性研究的作用：①作為工程項目投資決策的依 據(jù)；②作為編制設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)；③作為籌集資金 和銀行申請貸款的依據(jù)；④作為與有關(guān)協(xié)作單位簽訂 合同或協(xié)議的依據(jù)；⑤作為工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)資 料；⑥作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，并 作為向項目所在地的政府和規(guī)劃部門申請建設(shè)執(zhí)照的 依據(jù)；⑦作為項目的科研試驗、機構(gòu)設(shè)置、職工培 訓(xùn)、生產(chǎn)組織的依據(jù)；⑧作為

4、項目考核的依據(jù)。 可行性研究的依據(jù)： 可行性研究的依據(jù)：①國家有關(guān)法律、法規(guī)；②國家 和地方經(jīng)濟、社會發(fā)展的長遠規(guī)劃，經(jīng)濟建設(shè)的方針 和政策，行業(yè)發(fā)展規(guī)劃；③項目建議書及其批復(fù)文 件；④委托單位的委托合同，委托單位的設(shè)想要求； ⑤對于大中型骨干建設(shè)項目，必須具有國家批準的資 源報告、國土開發(fā)整治規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、江河流域規(guī) 劃、工業(yè)基地規(guī)劃等有關(guān)文件，因工程不同各有側(cè) 重；⑥可靠的自然、經(jīng)濟、社會等基礎(chǔ)原始資料，這 些都是為廠址選擇、工程

5、設(shè)計、技術(shù)經(jīng)濟分析所不可 缺少的基本數(shù)據(jù)；⑦有關(guān)工程技術(shù)經(jīng)濟方面的規(guī)范、 標準、定額，以及國家正式頒布的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標 準；⑧經(jīng)國家統(tǒng)一頒發(fā)的有關(guān)項目的基本參數(shù)和指 標，如基準收益率、社會折現(xiàn)率、折舊率、調(diào)整外匯 率、工資和價格等，它們可作為項目可行性研究中財 務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價的基準依據(jù)和判別標準；⑨合 資、合作項目各方簽訂的協(xié)議書或意向書；⑩有關(guān)的 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 可行性研究的步驟： 可行性研究的步驟：①籌劃準備 ②調(diào)查研究 ③方案

6、 的制訂和選擇 ④深入研究 ⑤編制可行性報告 項目可行性研究報告的內(nèi)容： 項目可行性研究報告的內(nèi)容：①總論 ②市場需求情況 和擬建規(guī)模 ③資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況 ④建廠條件和廠址方案 ⑤項目設(shè)計方案 ⑥環(huán)境保護 ⑦生產(chǎn)組織、勞動定員和人員培訓(xùn) ⑧項目的實施計劃 和進度要求 ⑨國民經(jīng)濟評價和財務(wù)評價 ⑩綜合評價 與結(jié)論、建議。 工程項目財務(wù)分析的內(nèi)容： 工程項目財務(wù)分析的內(nèi)容：財務(wù)盈利能力分析；清償 能力分析；外匯效果分

7、析；風(fēng)險分析。 工程項目財務(wù)評價的程序： 工程項目財務(wù)評價的程序：①收集、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ② 編制基本財務(wù)報表 ③財務(wù)評價指標的計算和評價④ 進行不確定性分析 ⑤財務(wù)評價結(jié)論。 財務(wù)評價中的基本報表： 財務(wù)評價中的基本報表：①現(xiàn)金流量表 ②損益表的編 制 ③資金來源于運用表的編制 ④資產(chǎn)負債表 ⑤財 務(wù)外匯平衡表。 國民經(jīng)濟評價的有關(guān)評價指標： 國民經(jīng)濟評價的有關(guān)評價指標：①經(jīng)濟內(nèi)部收益率 ② 經(jīng)濟凈現(xiàn)值 ③經(jīng)濟外匯凈現(xiàn)值 ④經(jīng)濟換

8、匯成本⑤ 經(jīng)濟節(jié)匯成本。第三章 第三章 工程項目管理體制 工程項目管理體制工程項目管理主要類型、各有特點和各參與方項目管 工程項目管理主要類型、各有特點和各參與方項目管理的主要內(nèi)容： 理的主要內(nèi)容：1. 1.業(yè)主方的項目管理 業(yè)主方的項目管理：業(yè)主是項 目負責(zé)人，對項目結(jié)果負責(zé)，包括項目的決策階 段、實施階段和運營階段的各個環(huán)節(jié)。在實施階 段的主要目標是投資、質(zhì)量、進度，主要工作是 組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量控制、進 度控制、信

9、息管理。2.設(shè)計方的項目管理 設(shè)計方的項目管理：設(shè)計單位接受業(yè)主委托后以設(shè) 計合同約定的工作目標以及責(zé)任義務(wù)為管理的對象、 內(nèi)容和條件所實施的管理活動，是以履行工程設(shè)計合 同和實現(xiàn)設(shè)計單位經(jīng)營目標為目的，項目業(yè)主通過與 設(shè)計方簽訂合同、通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督，依靠設(shè)計方的設(shè) 計項目管理貫徹業(yè)主的建設(shè)意圖和實施設(shè)計階段的投 資、質(zhì)量和進度控制。設(shè)計方通過有效的項目管理實 現(xiàn)以最低的成本完成業(yè)主滿意的設(shè)計產(chǎn)品。 3.施工方的項目管理 施工方的項目管

10、理：建筑施工企業(yè)以施工合同界定 的工程范圍和要求為內(nèi)容和條件所進行的項目管理。 施工項目管理的周期包括施工投標、簽訂施工合同、 施工準備、施工、交工驗收和保修等施工全過程。其 總目標是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和履行施工合同，具體 目標是施工質(zhì)量、成本、進度、施工安全和現(xiàn)場安全 化。他的主要內(nèi)容包括：1）組織的建立和協(xié)調(diào) 2）施 工項目管理規(guī)劃 3）施工項目的目標控制 4）施工項 目合同管理 5)施工項目的信息管理 4. 4.工程總承包方的項

11、目管理 工程總承包方的項目管理：當工程項目采用設(shè)計— 施工一體化承包模式時，由工程總承包公司根據(jù)承包 合同的工作范圍和要求對工程的設(shè)計、施工階段進行 一體化管理?？偝邪降捻椖抗芾碡灤┯陧椖繉嵤┑?全過程，包括設(shè)計階段和施工階段的全面管理。 工程項目管理的任務(wù)： 工程項目管理的任務(wù)：1.項目組織的建立 2.組織協(xié)調(diào) 3.合同管理 4.目標控制 5.風(fēng)險管理 6.信息管理 工程項目承發(fā)包基本模式及特點： 工程項目承發(fā)包基本模式及特點：

12、1. 1.平行發(fā)包模式： 平行發(fā)包模式：優(yōu)點 優(yōu)點（1）可以縮短整個項目工期 （2）減少工作的不 確定性 （3）減少承包方對風(fēng)險補償?shù)囊蠛涂偝邪?的管理費用，節(jié)省投資。缺點 缺點（1）合同數(shù)量多，造 成業(yè)主方的合同管理困難 （2）系統(tǒng)內(nèi)部界面增多， 導(dǎo)致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)、管理工作量增大 （3）要求業(yè) 主有很強的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗。2. 2.設(shè)計、施工 設(shè)計、施工總分包模式：優(yōu)點 總分包模式：優(yōu)點（1）有利于項目業(yè)主對項目投資 的控

13、制（2）工程的質(zhì)量標準和功能要求可以通過施 工圖紙和合同條款詳細、全面、具體的規(guī)定，使工程 質(zhì)量具有約束力強的標準，便于業(yè)主進行工程質(zhì)量的 控制。 缺點 缺點（1）相對于工程項目總承包模式，業(yè)主 的協(xié)調(diào)和管理工作量增加 （2）忽視了施工的可能性 和經(jīng)濟性。3. 3.施工總承包管理模式 施工總承包管理模式：業(yè)主與某個具有 豐富施工管理經(jīng)驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議， 負責(zé)整個項目的施工組織與管理。合同關(guān)系有兩種可 能，即業(yè)主與分包單位直

14、接簽訂合同或由施工總承包 管理單位與分包單位簽訂合同。4. 4.工程項目總承包模 工程項目總承包模式： 式：建筑單位發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè) 計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單 位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購 的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是， 不得將應(yīng)當由一個承包單位完成建筑工程肢解成若干 部分發(fā)包給幾個承包單位。有多種模式： 有多種模式：設(shè)計—采購 —施工總承包模式、交鑰匙總承包模式、設(shè)