簡介：華為第一任人力資源總監(jiān)解密華為的人力資源管理張建國，原華為技術(shù)有限公司副總裁，華為第一任人力資源總張建國，原華為技術(shù)有限公司副總裁，華為第一任人力資源總監(jiān)，曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解監(jiān)，曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解密華為人力資源管理密華為人力資源管理被譽為華為最厲害的地方。被譽為華為最厲害的地方。我1990年來到華為，當(dāng)時公司有20多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來又去管生產(chǎn)，就是（把）從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負(fù)責(zé)，但是“省長”下面有誰呢就我自己。我在福建做了三年銷售，三年后，（公司）把我調(diào)回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當(dāng)時沒經(jīng)驗，獎金就按業(yè)績來計算。那一年獎金制度出來以后，年底出現(xiàn)一個很大的問題有兩個銷售人員，一個在上叫人力資源架構(gòu)體系，（知道了）工資體系是怎么設(shè)計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現(xiàn)在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況一個，某些人工資拿高了，另外一個就是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現(xiàn)在還在運行，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系建立起來以后，我們又設(shè)計了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬于某個領(lǐng)導(dǎo)，是屬于部門的，十幾個人以上的部門都配一個秘書，負(fù)責(zé)部門之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理，當(dāng)時華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當(dāng)時給華為的秘書分了5個級別，你如果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。二二、任正非，“第三類”企業(yè)家、任正非，“第三類”企業(yè)家下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發(fā)出程控交換機，當(dāng)時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念，另外售后服務(wù)跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京設(shè)了4個公司，集團公司是國有企業(yè)機制，下面的4個公司是市場化運作的，內(nèi)部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐?！爸小笔侵信d，

簡介：XX集團集團人力資源管理專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)第一版第一版微信搜索“HR貓貓“，關(guān)注有驚喜第一部分第一部分概述一、標(biāo)準(zhǔn)制定目的一、標(biāo)準(zhǔn)制定目的1、牽引、規(guī)范人力資源專業(yè)人員工作行為，提升專業(yè)人員工作水準(zhǔn)2、為人力資源專業(yè)人員提供職業(yè)發(fā)展通道3、為人力資源管理決策提供依據(jù)二、標(biāo)準(zhǔn)制定的整體框架二、標(biāo)準(zhǔn)制定的整體框架公司人力資源專業(yè)分成為五個等級一級、二級、三級、四級和五級。對每一個等級，從知能、影響性質(zhì)、影響范圍三方面作出概括性的定義。人力資源專業(yè)資格認(rèn)證從三個方面來考察即基礎(chǔ)知識、行為、經(jīng)驗與業(yè)績。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)內(nèi)容，將人力資源專業(yè)分為招聘、培訓(xùn)、考評（包括任職資格與績效考核）、人事管理、員工關(guān)系五個子專業(yè)。本標(biāo)準(zhǔn)包括招聘、培訓(xùn)、考評三個專業(yè)一、二、三、四級標(biāo)準(zhǔn)。三、標(biāo)準(zhǔn)制定原則三、標(biāo)準(zhǔn)制定原則1、所有行為描述均以能達成優(yōu)秀績效為導(dǎo)向2、以公司人力資源專業(yè)管理工作現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，突出重點，以業(yè)內(nèi)最佳為牽引3、體現(xiàn)分級，分類管理原則，根據(jù)不同級別，不同類別制定不同標(biāo)準(zhǔn)4、鼓勵基層做實，最后是想職業(yè)生涯和人力資源規(guī)劃5、堅持專業(yè)化，職業(yè)化的原則，將行為標(biāo)準(zhǔn)與管理職能區(qū)分開

簡介：1南通職業(yè)大學(xué)人力資源綜合服務(wù)平臺建設(shè)（一期）南通職業(yè)大學(xué)人力資源綜合服務(wù)平臺建設(shè)（一期）項目項目政府采購競爭性政府采購競爭性磋商文件磋商文件Z320601180162Z320601180162（CSCS034）南通市公共資源交易中心印制二○一八年三月六日地址地址南通市工農(nóng)南路南通市工農(nóng)南路150150號郵政編碼郵政編碼226007226007南通市公共資源交易網(wǎng)南通市公共資源交易網(wǎng)GGZYJYNTZWNTGGZYDEFAULTASPX南通公共資源交易平臺南通公共資源交易平臺ZFCGNANTONG3第一部分第一部分競爭性磋商公告競爭性磋商公告南通市公共資源交易中心（以下簡稱“本中心”）受南通職業(yè)大學(xué)委托，對其所需的人力資源綜合服務(wù)平臺建設(shè)（一期）項目實施競爭性磋商方式組織采購。現(xiàn)公告如下一、項目名稱及編號一、項目名稱及編號項目名稱南通職業(yè)大學(xué)人力資源綜合服務(wù)平臺建設(shè)（一期）項目采購文件編號Z320601180162（CS034）二、采購預(yù)算二、采購預(yù)算本項目采購預(yù)算為50萬元，最終報價超過采購預(yù)算的為無效響應(yīng)文件。三、招標(biāo)文件內(nèi)容三、招標(biāo)文件內(nèi)容詳見附件1，供下載，請仔細(xì)研究。四、供應(yīng)商資格要求四、供應(yīng)商資格要求（一）企業(yè)入庫凡參與南通市公共資源交易平臺項目的供應(yīng)商必須辦理CA加密鎖和電子簽章。詳情請查閱南通市公共資源交易平臺（GGZYJYNTZW）“通知公告”欄目中關(guān)于政府采購供應(yīng)商集中辦理數(shù)字證書有關(guān)事宜的通知。1、已注冊成為南通市政府采購會員供應(yīng)商需要作如下工作登錄南通市公共資源交易平臺（GGZYJYNTZW→主體登陸）的項目響應(yīng)方業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也可用原系統(tǒng)（南通市政府采購網(wǎng)）賬號登錄在新主體庫中先復(fù)核基本信息之后自行完善單位基本信息、人員信息，同時上傳各類證書、證明文件原件的掃描件等，所提交的電子文件資料在系統(tǒng)中直接通過完成注冊，供應(yīng)商須對所提交的資料負(fù)責(zé)。2、首次來南通市（縣、市、區(qū)）未注冊辦理成為南通市政府采

簡介：1,人力資源管理的系統(tǒng)平臺,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院付亞和,2,第一部分,人力資源管理的戰(zhàn)略功能,3,一、人力資源管理的價值,4,一項調(diào)查CEO關(guān)心的重要管理要素調(diào)查時間1989年調(diào)查主題2000年（下個世紀(jì)）哪些管理要素對企業(yè)的CEO最重要調(diào)查對象20個國家1500名高級經(jīng)理人其中870名CEO,5,調(diào)查結(jié)果個人管理行為管理技能1極強的想象能力981制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略782薪酬與績效掛鉤912人力資源管理533經(jīng)常與員工溝通893市場營銷與銷售484管理人員的規(guī)劃854財務(wù)管理245重視道德855談判技巧246經(jīng)常與客戶溝通786國際經(jīng)濟與政治197辭退不稱職員工717科學(xué)與技術(shù)158獎勵忠誠的員工448利用傳播媒介139保持重要的決策219生產(chǎn)管理910重視傳統(tǒng)1310計算機技術(shù)7,6,探索核心競爭力,2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結(jié)構(gòu)5、高生產(chǎn)率6、技術(shù)7、新產(chǎn)品/服務(wù)8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應(yīng)鏈管理11、財務(wù)工程,7,二、人力資源管理的重要性,1）是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品、開拓新市場、更有效地為顧客服務(wù)。因此，人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題。2）企業(yè)在競爭中制勝的重大差異由于客戶越來越根據(jù)人的表現(xiàn)得如何而不是產(chǎn)品表現(xiàn)得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。強調(diào)的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力、技能和工作表現(xiàn)。,8,二、人力資源管理的重要性（續(xù)）,3）所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵，發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構(gòu)、新技術(shù)、業(yè)務(wù)擴張、業(yè)務(wù)重組。成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革要求，有效解決人力資源管理問題。4）同樣，所有有關(guān)人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。高新技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位，知識性勞動超越的資本成為價值增值的主要來源。,9,二、人力資源管理的重要性（續(xù)）,5）優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力6）人力資源成本不是間接成本（不直接創(chuàng)造效益的成本），而是直接成本。機器的投入可以擴大產(chǎn)量，技術(shù)改造可以提高效率，人力投入（培訓(xùn)、激勵）會增加效益。有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。對等還是優(yōu)勢,10,三、人力資源管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系,,確定人力資源戰(zhàn)略,確定人力資源問題,設(shè)計組織,確定戰(zhàn)略需要,使員工期望與戰(zhàn)略保持一致,共享成功,確定戰(zhàn)略需要,戰(zhàn)略性人力配備,評價績效,使雇員創(chuàng)造好績效,開發(fā)有效管理者,能力開發(fā),人力資源部門的職能管理,,,,,11,第二部分人力資源管理的職能與模型,12,一、人力資源的基本特征,1、人力資源活的資源2、人力資源創(chuàng)造價值和利潤的資源3、人力資源因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源4、人力資源現(xiàn)代社會的智力資本，企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源,13,二、人力資源管理的職責(zé),人力資源管理部門的活動（傳統(tǒng)）1）政策的產(chǎn)生與形成服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢對直線管理人員就人力資源管理領(lǐng)域進行咨詢和提供忠告；3）服務(wù)從事如招聘、考核、培訓(xùn)等方面的工作；4）控制監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。,14,人力資源管理部門的活動（現(xiàn)代）1）參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術(shù)方面的支持；3）監(jiān)督、控制、反饋和調(diào)整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。,二、人力資源管理的職責(zé)（續(xù)）,15,三、人力資源管理的層面,1、高層管理當(dāng)局對人力資源管理政策形成的決策和對人力資源管理活動的政策支持2、人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術(shù)支持3、直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做,16,四、直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理,職能直線經(jīng)理責(zé)任人力資源經(jīng)理責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規(guī)化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰(zhàn)略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規(guī)，規(guī)定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，出最終錄用決策。背景了解，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關(guān)系，酬勞及福利，勞動關(guān)面對面解決沖突，提倡協(xié)作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務(wù)。,,17,職能直線經(jīng)理責(zé)任人力資源經(jīng)理責(zé)任發(fā)展在職培訓(xùn)，逐個豐富化，新技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展，傳代活動，激勵方法應(yīng)組織發(fā)展，職業(yè)規(guī)化、應(yīng)，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調(diào)查。研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究和審核。調(diào)整紀(jì)律維護，解雇、晉升，臨時性解雇，退休咨調(diào)動。詢，其他相關(guān)方針管理制定。,,四、直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理（續(xù)）,18,五、對人力資源管理的挑戰(zhàn),1、工作的人性化；2、按工作績效付酬的公平準(zhǔn)則；3、靈活的工作時間和有效的業(yè)績控制體系；4、靈活多樣的報酬計劃和福利計劃；,19,六、系統(tǒng)的思考方法,1、思想表達了基本的用人理念；2、政策和原則固化了思想；3、制度細(xì)化了原則和政策；4、方法保障了制度的可操作性。,20,七、人力資源管理的五大難題,1、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準(zhǔn)則與個人自由的平衡；5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。,21,八、有效的人力資源管理,1期望工作系統(tǒng)什么為什么模型,7。重點保持高績效人力資源管理適應(yīng)未來的挑戰(zhàn),3發(fā)展績效管理培訓(xùn)管理和組織進步職業(yè)發(fā)展,5。保持較高的績效員工與管理者的關(guān)系職業(yè)安全,2吸引力有效的工作吸引公平就業(yè)工作分析選聘,6。成功的變化人力資源管理策略組織文化的變化高效管理和調(diào)整,4。激勵薪酬福利不斷變化的激勵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,22,九、人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設(shè),23,24,25,（一）組織與工作管理系統(tǒng),組織與工作管理系統(tǒng)的目的在于如何建立一個有效的分工協(xié)作體系，以體現(xiàn)生產(chǎn)力的最高水平。包括宏觀上企業(yè)的人力資源數(shù)量與質(zhì)量企業(yè)的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)相適應(yīng)；微觀上每一個人從事的工作與其工作對人的要求相適應(yīng),26,管理的手段和技巧,組織的設(shè)計和部門職責(zé)的設(shè)計工作的責(zé)任與權(quán)限設(shè)計部門的工作任務(wù)清單部門的工作和崗位設(shè)計崗位的工作任務(wù)分配崗位任職資格的確認(rèn)和工作說明書關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程流程的關(guān)鍵控制和作業(yè)指導(dǎo)書關(guān)鍵業(yè)務(wù)的培訓(xùn)手冊,27,（二）企業(yè)文化與政策管理系統(tǒng),解決企業(yè)價值取向的選擇和政策支持方面的問題，以便對組織與工作系統(tǒng)提供政策和原則方面的支持。利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理的最高境界。是企業(yè)謀求戰(zhàn)略優(yōu)勢和管理優(yōu)勢的根本。因此企業(yè)文化不是“話”，而是行動的指南,28,管理的手段和技巧,企業(yè)的使命和管理文化體現(xiàn)企業(yè)文化的政策與原則企業(yè)的激勵與控制機制建設(shè)薪酬體系的設(shè)計與管理績效管理與績效考核體系建設(shè)關(guān)鍵崗位人員的替補計劃和培養(yǎng)開發(fā)體系建設(shè)等,29,組織設(shè)計與工作分析,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院付亞和,30,第一部分組織設(shè)計,31,一、組織的價值,1、組合所有的資源以期達到期望的目標(biāo)2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3、為創(chuàng)新提供條件4、運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn),32,明確的使期望一致愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略組織建設(shè)結(jié)構(gòu)工作/任務(wù)設(shè)計，授權(quán)人員配備能力開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效制度/獎勵,隱含的共同的價值觀和期望非正式關(guān)系、信息與影響網(wǎng)絡(luò)團隊協(xié)作，合作及競爭職業(yè)期望和計劃動機與奉獻/持續(xù)學(xué)習(xí)以績效為導(dǎo)向,二、戰(zhàn)略性組織管理,隱含的文化和明確的文化必須形成一體，或起碼是具有一致性。否則，這個組織就會最終被分裂成為兩種獨立的文化管理人員強調(diào)公開的文化，而組織中的人的行為卻體現(xiàn)出隱含文化。,,33,三、組織設(shè)計思想,一個企業(yè)完美的平衡只存在于組織結(jié)構(gòu)圖中。一個活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中，這里增長，而那里收縮；這件事做得過火，而那件事有被忽略。彼得杜拉克組織應(yīng)當(dāng)像一個管弦樂隊。在一個樂隊里，指揮者和演奏者都拿著樂譜。在企業(yè)中，這種樂譜是邊演邊寫的。要了解這個樂譜是什么，在以信息為年紀(jì)出的組織中，每個人都靠事先同意并清楚了解的目標(biāo)來管理。這要求自我控制和高度自律。它要求對最低級樂器也要極其認(rèn)真地演奏，就好象整臺演出的成功依賴每一位演奏這種樂器的人的細(xì)微支持那樣。彼得杜拉克,34,三、組織設(shè)計思想,有效的組織不僅要有有效的結(jié)構(gòu)，而且要具有一定能力的人員，適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)（工作活動和流程），適當(dāng)?shù)奈幕▋r值觀、權(quán)力的運用、非正式的安排等）適當(dāng)?shù)慕M織是指最適應(yīng)環(huán)境的、同時有具有內(nèi)部平衡與有序性的一種組織結(jié)構(gòu)。同時，通過結(jié)構(gòu)保持組織內(nèi)部一定的一致性和連續(xù)性程度，以及使人們懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。等級可以作為一種整體設(shè)置來依靠。例如，較高層的管理者可以保證其直接管轄的獨立性單位的整體性。標(biāo)準(zhǔn)化的制度和程序（政策、程序、批準(zhǔn)要求、報告要求）可以有助于保證整體性，或者至少保證行為的一致性。,35,三、組織設(shè)計思想,某公司的最佳組織指南適應(yīng)迅速的國際業(yè)務(wù)變化有能力吸收并達成每年1520的增長靈活，能適應(yīng)不同的市場環(huán)境激發(fā)企業(yè)家精神，同時，保證履行職責(zé)；體現(xiàn)管理自治與協(xié)同之間的平衡鼓勵和培養(yǎng)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)以及與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的購并足夠的人才開發(fā)空間和彈性；在外部招聘之前為公司內(nèi)部管理人員提供機會。大企業(yè)的小企業(yè)思維分割一個大的組織得以接近客戶，能夠?qū)⒔M織劃分為比較小的單位，更便于關(guān)注和管理。這里，關(guān)鍵是要確定最重要的區(qū)別，也就是能夠區(qū)分怎樣才能產(chǎn)生最佳客戶服務(wù)結(jié)構(gòu)和獲得競爭優(yōu)勢。,36,四、組織設(shè)計,組織目標(biāo)與戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)技術(shù)1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)力層級5、復(fù)雜性文化6、集權(quán)化規(guī)模7、職業(yè)化8、人員比率,,,37,1、結(jié)構(gòu)性維度,（1）規(guī)范化組織中書面文件的數(shù)量（2）專門化組織中任務(wù)分解為單個工作的程度（3）標(biāo)準(zhǔn)化相似性工作活動以統(tǒng)一方式來執(zhí)行的程度（4）權(quán)力層級誰向誰報告和每個管理者的管理跨度（5）復(fù)雜性組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量（6）集權(quán)性有權(quán)做出決策的層級（7）職業(yè)化特征雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度（8）人員比率組織人員在不同部門及功能間的分配,38,2、關(guān)聯(lián)性維度,（1）規(guī)模以組織中人數(shù)來反映的組織大?。?）組織技術(shù)組織生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境組織邊界以外的因素（4）組織目標(biāo)和戰(zhàn)略區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化由雇員共享的價值觀、信念、理解與標(biāo)準(zhǔn)等的基本組合,39,3、影響組織結(jié)構(gòu)的兩維環(huán)境,簡單穩(wěn)定低不確定性復(fù)雜穩(wěn)定中低不確定性1）少數(shù)外部因素且因素類似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不變或緩慢變化；2）因素保持不變或變化緩慢；穩(wěn)例如軟飲料、啤酒分銷、例如大學(xué)、用具制造商、定容器制造商、食品加工等。化學(xué)公司、保險公司等。環(huán)境變化簡單不穩(wěn)定中高度不確定性復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定性1）少數(shù)外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不2）因素變化頻繁且不可預(yù)測；2）因素變化頻繁，且不可預(yù)測；穩(wěn)例如化妝品、流行服裝、例如計算機企業(yè)、航空企定樂行業(yè)、玩具制造也等。業(yè)、電訊也、民航等。簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性,,,,,,,40,4、環(huán)境不確定與組織反應(yīng),簡單穩(wěn)定低不確定性復(fù)雜穩(wěn)定中低不確定性1）官僚結(jié)構(gòu)規(guī)范、集權(quán)化1）官僚結(jié)構(gòu)規(guī)范、集權(quán)化2）部門較少2）部門很多，某些跨越邊界穩(wěn)3）無整合作用3）很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿5）當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向5）某些計劃環(huán)境變化簡單不穩(wěn)定中高度不確定性復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定性1）靈活結(jié)構(gòu)團隊、參與、分權(quán)1）靈活結(jié)構(gòu)團隊、參與、分權(quán)不2）部門少，邊界跨度大2）很多部門，廣泛的邊界跨越穩(wěn)3）很少整合作用3）很大整合作用定4）模仿迅速4）廣泛模仿5）計劃性導(dǎo)向5）廣泛的計劃，預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性,,,,,,,41,5、適應(yīng)環(huán)境的不確定性,制度型組織系統(tǒng)A、具有明確的規(guī)章制度、程序；B、組織被規(guī)范化、集權(quán)化；C、大多數(shù)決策由高層做出。靈活型組織系統(tǒng)A、組織內(nèi)部相當(dāng)松散、自由流動；B、規(guī)章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；D、權(quán)利的層級是不明確的；E、決策權(quán)力分散化。,42,6、經(jīng)營特征與組織反應(yīng),一致性,市場需求,個性化,標(biāo)準(zhǔn)化,生產(chǎn)組織,多樣化,組織結(jié)構(gòu),官僚制,靈活性,組織管理,制度控制,創(chuàng)新變革,人員技能,特定,廣泛,,,,43,7、組織的功能與職責(zé)劃分,1、職能是部門劃分的基礎(chǔ)2、職責(zé)是功能實現(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域3、工作活動的是職責(zé)實現(xiàn)的基礎(chǔ)保證4、流程是工作活動正確性、有效性和一致性的保證5、權(quán)限是組織賦予每項活動的資源保證和責(zé)任的界定,44,7、組織的功能與職責(zé)劃分,組織戰(zhàn)略目標(biāo),組織職能結(jié)構(gòu),部門職責(zé),部門工作活動,,按邏輯分組,按同類分組,,工作崗位,,,,職責(zé)權(quán)限分配,,崗位職責(zé),,45,第二部分工作分析,46,一、工作分析的程序,管理方面設(shè)計方面收集與分析結(jié)果表達結(jié)果運用1、確定工1、選擇1、收集信息1、工作描述1、培訓(xùn)分作分析的目信息來源2、分析和綜2、工作者說析使用者的和結(jié)果使2、選擇合工作情報明書2、傳播分用的范圍；分析者3、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)析的結(jié)果2、選擇被3、選擇4、報酬因素分析的工作分析的方5、工作簇法與系統(tǒng),,,,,,,,,,47,二、分析目標(biāo)選擇與組織,1、確定取得工作信息的使用目的；2、確定信息收集的類別和范圍；3、選擇工作分析人員；4、建立工作分析的組織系統(tǒng)；5、規(guī)定規(guī)范用語；6、各層管理人員和員工心理準(zhǔn)備。,48,三、分析方案的設(shè)計,1、信息來源選擇確保信息的可靠性和完整性工作執(zhí)行者；組織的各種文字資料；監(jiān)督管理者、培訓(xùn)部門；下屬、顧客和用戶；工作分析專家、獨立的第三者等。2、信息收集的方法和系統(tǒng)選擇觀察法座談法問卷法清單法,49,四、分析情報的收集與分析,1、信息收集的內(nèi)容1）工作內(nèi)容；2）工作的職責(zé)；3）有關(guān)工作的知識；4）精神方面的機能；5）靈巧正確程度；6）經(jīng)驗；7）適應(yīng)年齡；,50,8）所需的教育程度；9）技能的培養(yǎng)要求；10）學(xué)徒（見習(xí)）要求；11）與其他工作的關(guān)系；12）作業(yè)身體姿態(tài)；13）作業(yè)環(huán)境；14）作業(yè)對身體的影響；15）勞動強度；16）特殊心理品質(zhì)要求等。,51,2、信息分析內(nèi)容,1）工作名稱分析目的解決工作命名標(biāo)準(zhǔn)化問題A、命名正確B、名稱美化,52,2）工作規(guī)范分析,目的全面認(rèn)識工作A、工作任務(wù)分析工作任務(wù)、工作內(nèi)容、獨立性與多樣性程度、工作的程序和方法、設(shè)備與材料的運用；B、工作責(zé)任分析確定每項任務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；C、工作關(guān)系分析制約與被制約關(guān)系、協(xié)作關(guān)系、升遷與調(diào)換關(guān)系等；D、勞動強度分析勞動強度指數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)工作量、工作壓力等。,53,3）工作環(huán)境分析,目的確認(rèn)工作的條件和環(huán)境A、工作的物理環(huán)境分析溫度、濕度、照明、噪音、震動、異味、粉塵、污穢、氣壓、放射等。B、工作的安全環(huán)境分析危險性、危害性、危害程度、發(fā)生頻率、職業(yè)病、工業(yè)衛(wèi)生等。C、社會環(huán)境分析工作所在地的生活環(huán)境、工作的孤獨程度、工作的單調(diào)性程度、人際交往等。,54,4）任職資格分析,目的確認(rèn)工作執(zhí)行人員的最低任職資格條件A、必備知識分析最低學(xué)歷要求；對有關(guān)政策、法令、工作準(zhǔn)則及規(guī)定的通曉程度；對設(shè)備、材料性能、安全技術(shù)、工藝過程和操作方法、工具選擇等有關(guān)知識的最低要求等。B、必備經(jīng)驗分析相關(guān)工作經(jīng)歷要求、專門訓(xùn)練和職業(yè)證書要求、有關(guān)工藝規(guī)程、操作規(guī)程工作完成方法等的實際能力等。C、必備能力分析根據(jù)前兩項確定的注意力、決策力、創(chuàng)造力、組織力、判斷力、智力、適應(yīng)性等。D、必備心理素質(zhì)分析職業(yè)性向；運動心理能力；氣質(zhì)性向等。,55,五、分析結(jié)果表達,1、工作的識別項目2、工作概要；3、工作在組織中的位置；4、工作任務(wù)、內(nèi)容及權(quán)限；5、工作的環(huán)境與條件；6、任職資格條件；7、其他特定文件如薪酬、工作簇、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。,56,六、分析結(jié)果的運用,1、制作各種具體應(yīng)用文件如招聘、報酬、培訓(xùn)、考核等文件；2、培訓(xùn)各級文件使用者；3、促進文件在各個相關(guān)管理領(lǐng)域里的有效運用等。,57,人力資源管理績效考核與績效管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林,58,一、為什么要進行績效考核,1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。但是在理論與實踐上都存在一些問題,59,過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在1）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任。,60,3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。4）由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。,61,6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,62,2、現(xiàn)代績效考核的目的,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。,63,因此，考核要1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；2）確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；,64,6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法?？己瞬粌H僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為1）考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績效就是管理者的績效；2）認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,65,3、考核目的總結(jié)通過正確的指導(dǎo)，強化下屬已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；為晉升、薪酬、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；,66,強化管理者的責(zé)任意識，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結(jié)果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。,67,績效考核策略之一管理者是業(yè)績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者,68,二、績效考核的應(yīng)用,1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；,69,2、招聘和選擇根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。如1）知識2）經(jīng)驗和技能3）性格及其他心理品質(zhì),70,3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。實現(xiàn)1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；2）實現(xiàn)適才適所；3）在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。,71,4、薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。如1）提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；2）獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。,72,5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。,73,6、對員工潛在能力的認(rèn)識員工潛在能力的狀況是預(yù)測員工未來工作績效的重要依據(jù)。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發(fā)展空間。認(rèn)識1）現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關(guān)；2）未來績效往往取決于員工的潛在能力。,74,績效考核策略之二績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎(chǔ),75,三、績效評價程序,確定績效評價的目的,績效評價面談,制定績效改進計劃,績效改進指導(dǎo),工作績效評價實施,設(shè)計評價體系,建立工作期望,,,,,,,,76,考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),1、考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果,77,1、確定績效評價的目標(biāo)不同的目標(biāo)決定評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同。例如（日本企業(yè)）獎金業(yè)績調(diào)薪忠誠晉升能力,,,,,,,,78,績效考核策略之三績效考核的目的是考核實施的原則,79,2、建立工作期望建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應(yīng)該達成和如何達成工作績效標(biāo)準(zhǔn)。包括1）應(yīng)該做什么工作執(zhí)行人員應(yīng)該完成什么工作和履行什么職責(zé)；2）應(yīng)該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；,80,3）應(yīng)該達成什么工作結(jié)果。如工作的質(zhì)量，包括工作過程的正確性工作結(jié)果的有效性工作結(jié)果的時限性工作方法選擇的正確性工作的數(shù)量，包括工作效率工作總量,81,4）完成預(yù)定績效應(yīng)具備哪些知識、經(jīng)驗和技能。例如工作執(zhí)行人員應(yīng)具備的專業(yè)知識、管理知識和經(jīng)驗的程度；工作執(zhí)行人員應(yīng)具備的技能或能力組織協(xié)調(diào)包括工作分配、內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等；計劃決策目標(biāo)分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；,82,執(zhí)行有效執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；人際交往有效溝通、合作友善、沖突處理等；問題解決發(fā)現(xiàn)問題及時、判斷準(zhǔn)確、采取解決問題的方法得當(dāng)?shù)?；培?xùn)指導(dǎo)培訓(xùn)開發(fā)、工作指導(dǎo)、幫助下屬解決問題等；下屬激勵公平公正、有效授權(quán)、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。,83,5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。包括敬業(yè)精神、主動工作精神；敢于負(fù)責(zé)、忠于職守；刻苦勤奮、勇于革新；率先垂范、以身作則；實事求是、扎實穩(wěn)健等。,84,評價要素的選擇例一,用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核406080態(tài)度考核604020能力考核000,85,用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核03050態(tài)度考核804020能力考核203030用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核203050態(tài)度考核602010能力考核205040,86,例二,考核項目細(xì)分因素管理職能指導(dǎo)職能一般職能1、工作質(zhì)量25200業(yè)績2、工作數(shù)量25100小計503001、紀(jì)律性08202、協(xié)調(diào)性0820態(tài)度3、積極性1012204、責(zé)任性101220小計2040801、知識技能48102、判斷能力6510能力3、籌劃能力5504、交涉能力5505、指導(dǎo)管理1070小計303020合計100100100,

簡介：華泰股份有限公司人力資源管理手冊人力資源管理手冊第一章手冊的目的手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標(biāo)1構(gòu)筑先進合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內(nèi)部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關(guān)規(guī)定。二為達到上述目標(biāo)，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導(dǎo)有關(guān)人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負(fù)責(zé)制訂及實施有關(guān)人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據(jù)實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構(gòu)提出修改意見。

簡介：WICKY是一家公司的人力資源主管。該公司成立了5年多的時間，由于近兩年公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，員工數(shù)量大幅度增加。同時因為市場業(yè)務(wù)的不斷變化，銷售類人員的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展等相關(guān)制度也變化很頻繁。在人才發(fā)展這一塊公司常常會出現(xiàn)管理人員斷層的情況。2014年即將過去，最近部門領(lǐng)導(dǎo)要她寫一份人力資源工作總結(jié)。WICKY一下子緊張起來，想想去年就是因為年終總結(jié)寫得不夠詳盡，結(jié)果在年終會議上被領(lǐng)導(dǎo)批了一頓。其實去年寫總結(jié)的時候，雖然知道自己部門一年做了不少工作，也取得了一些成績，但寫的時候似乎眉毛胡子一把抓，沒突出重點和亮點。鑒于去年的前車之鑒，WICKY決心一定要把今年的年終總結(jié)好好寫一寫，但想想這一年來，做了不少事情但都挺瑣碎，似乎感覺是拿不出手的工作，擔(dān)心自己寫成了流水帳，老板還是會不滿意。WICKY很憂慮。元芳，你怎么看其實，WICKY遇到的問題是具有普遍性的，每到歲末年初，如果問各個企業(yè)的人力資源人員最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結(jié)。寫得太簡單，自己拿不出手，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績；但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了，似乎沒抓住領(lǐng)導(dǎo)的心思，最終結(jié)果還是不理想。怎樣在一年的最后畫上完美的句號并寄予新的希望呢年終總結(jié)是對個人及部門一年工作績效的總結(jié)。你可以通過總結(jié)對未來的決策提供數(shù)據(jù)支持，個人也可以通過總結(jié)對過往的工作進行回顧和自我提升。年終總結(jié)可以從以下方面進行1、列出大事件，寫出好標(biāo)題。將一年所發(fā)生的所有與人力資源相關(guān)的事件列出來。同時寫下在這些事件中，HR運用的思路和想法。在所有人力資源事件中選出有重大轉(zhuǎn)折意義的事件列出并進行說明。根據(jù)大事件可以總結(jié)出一個好標(biāo)題，讓你的總結(jié)與眾不同。2、對于數(shù)據(jù)，你的分析更重要。例如列出人員結(jié)構(gòu)比例的變化數(shù)據(jù)、人員配置率數(shù)據(jù)、流失率數(shù)據(jù)、培訓(xùn)流失率、內(nèi)部晉升人員占比等需要根據(jù)數(shù)據(jù)的變化進行分析，發(fā)生這些變化的原因。這個時候又會用到第1點提到的大事件。如果你更進一步，可以將今年的數(shù)據(jù)和去年同期進行比較形成趨勢圖進行深入分析。3、你的表述方式讓總結(jié)錦上添花。針對不同的受眾群體，你在進行年終總結(jié)的時候可以有不同的表達方式。如果面對的是人資部門的領(lǐng)導(dǎo)，你需要站在人資角度對制度、流程、策略方面做專業(yè)高度上的表述。如果面對業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，你就需要站在業(yè)務(wù)方的角度，著重講述在業(yè)務(wù)伙伴的方向所做的工作和效果。你只要了解到對方最關(guān)心的是什么，你從這個角度進行講述就錯不了。具體到人力資源部門的年終總結(jié)，可以包括以下幾個方面。首先可以把過去一年的人力資源工作做一個大致的梳理，將所有的工作做一個基本的分類。例如可以分為常規(guī)性工作、項目性工作、創(chuàng)新性工作三類。常規(guī)工作是基礎(chǔ)，在這類工作的總結(jié)中可以使用圖表的方式展示人員配置率、人員結(jié)構(gòu)、流失率、人力成本增長率等方面的內(nèi)容，如果可以對比往年的情況再加上自己的分析和總結(jié)，簡單一兩句話的分析就畫龍點睛了。項目性工作是亮點，雖然人力資源工作簡單做起來似乎也就是那幾件事，但每年公司在人力資源工作方面肯定是有既定的重點，所以在年終總結(jié)的時候一定要把更多的時間分配給重點項目的描述上，包括項目進行中的困難及成效。創(chuàng)新性工作可能是個加分項。通過這類工作的描述，既可以讓上級了解到HR的創(chuàng)新精神，更重要的是可以通過這種內(nèi)容的展示，初步揣摩上級對人力資源未來工作的期望，讓工作更有目標(biāo)感和方向感。人力資源工作說簡單也簡單，說難也難。只有從事這行的人可以體會到其中的滋味。平時HR們大多數(shù)是在幕后默默辛勤的工作，通過年終總結(jié)的方式是一次絕佳的展示自己的機會，這個機會也是職場的關(guān)鍵時刻。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。你的年終總結(jié)你的STYLE。

簡介：1,企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)與開發(fā),,2,價值增值的培訓(xùn),摩托羅拉大學(xué)一項調(diào)查表明在一個員工身上投入一美元，其產(chǎn)出的績效為六美元。,3,培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計,4,第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念、內(nèi)容和制定的要求，以及制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟和方法,5,【知識要求】,一、員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念P143二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求P1431、系統(tǒng)性、2、標(biāo)準(zhǔn)化3、有效性4、普遍性,6,三、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容P144,（一）培訓(xùn)的目的（二）培訓(xùn)的目標(biāo)（三）培訓(xùn)對象和內(nèi)容（四）培訓(xùn)的范圍（五）培訓(xùn)的規(guī)模（六）培訓(xùn)的時間（七）培訓(xùn)的地點（八）培訓(xùn)的費用（九）培訓(xùn)的方法（十）培訓(xùn)的教師（十）計劃的實施,7,【能力要求】,一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟P1461、培訓(xùn)需求分析2、工作崗位說明3、工作任務(wù)分析4、培訓(xùn)內(nèi)容排序5、描述培訓(xùn)目標(biāo)6、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7、設(shè)計培訓(xùn)方法8、設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)9、試驗驗證,8,【能力要求】,二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題P1471、制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)2、確定具體項目的子目標(biāo)3、分配培訓(xùn)資源4、進行綜合平衡,9,年度培訓(xùn)計劃制定步驟,根據(jù)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計劃。管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)培或外培）、培訓(xùn)預(yù)算等進行審批。培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)師、教材、教室或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。后勤部門對內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通等予以落實。培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)計劃，并通告培訓(xùn)相關(guān)部門和單位。,10,年度培訓(xùn)計劃年度培訓(xùn)計劃書,年度培訓(xùn)計劃書應(yīng)包括的內(nèi)容年度培訓(xùn)工作目標(biāo)；培訓(xùn)計劃及流程；培訓(xùn)涉及崗位；崗位培訓(xùn)課程安排；升職培訓(xùn)計劃；行動計劃等內(nèi)容。,11,第二單元教學(xué)計劃的制定,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握教學(xué)計劃的內(nèi)容、設(shè)計的原則，以及教學(xué)計劃設(shè)計的基本程序和方法【知識要求】一、教學(xué)計劃的內(nèi)容P1481、教學(xué)目標(biāo)2、課程設(shè)置3、教學(xué)形式4、教學(xué)環(huán)節(jié)5、時間安排,12,二、教學(xué)計劃的設(shè)計原則P149,1、適應(yīng)性原則2、針對性原則3、最優(yōu)化原則4、創(chuàng)新性原則,13,【能力要求】,一、國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序P1501、肯普的教學(xué)設(shè)計程序2、加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序3、迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序,14,二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序（主要步驟）P152,1、確定教學(xué)；2、闡明教學(xué)目標(biāo)3、分析教學(xué)對象的特征4、選擇教學(xué)策略5、選擇教學(xué)方法及媒體6、實施具體的教學(xué)計劃7、評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況,15,第三單元培訓(xùn)課程的設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握培訓(xùn)課程的要素,培訓(xùn)課程設(shè)計的原則和程序,以及選擇和設(shè)計培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求,16,【知識要求】,一、培訓(xùn)課程的要素P1521、課程目標(biāo)2、課程內(nèi)容3、課程教材4、教學(xué)模式5、教學(xué)策略6、課程評價7、教學(xué)組織8、課程時間9、課程空間10、培訓(xùn)教師11、學(xué)員,17,二、培訓(xùn)課程實際的基本原則153,培訓(xùn)課程應(yīng)具有服務(wù)性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性和時效性特點。1、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需要2、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律3、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進行人力資源開發(fā)。,18,三、課程設(shè)計文件的格式P154,1、封面2、導(dǎo)言3、內(nèi)容大綱4、開發(fā)要求5、交付要求6、產(chǎn)出要求,19,【能力要求】,一、培訓(xùn)項目計劃P1551、企業(yè)培訓(xùn)計劃2、課程系列計劃3、培訓(xùn)課程計劃二、培訓(xùn)課程分析P1561、課程目標(biāo)分析2、培訓(xùn)環(huán)境分析三、信息和資料的收集四、課程模塊的設(shè)計五、課程內(nèi)容的確定課程內(nèi)容的選擇、制作和安排,20,二、培訓(xùn)課程分析,六、課程演練與試驗159課程演練與試驗反饋調(diào)查表七、信息反饋與課程修訂1611、檢查課程目標(biāo)與修改課程內(nèi)容2、修改活動3、核查資料4、調(diào)整培訓(xùn)風(fēng)格課程設(shè)計應(yīng)用實例員工自我發(fā)展與團隊管理課程設(shè)計方案162,21,一、課程內(nèi)容選擇的基本要求1651、相關(guān)性2、有效性3、價值性二、課程內(nèi)容制作的注意事項三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容166,22,第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握課程教學(xué)中所用的各種培訓(xùn)教材，培訓(xùn)教師的來源、特點與選聘標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)手段等教學(xué)資源開發(fā)的內(nèi)容和要求。,23,【知識要求】,一、培訓(xùn)中的印刷材料166工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊培訓(xùn)者指南、測驗試卷二、培訓(xùn)教師的來源167（一）聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師（二）開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師,24,【能力要求】,一、設(shè)計合適的培訓(xùn)手段169二、開發(fā)培訓(xùn)教材的方法169三、培訓(xùn)教師的選配及選配標(biāo)準(zhǔn)1701、專業(yè)理論知識2、實際工作經(jīng)驗3、授課經(jīng)驗和技巧4、教材與工具5、良好的溝通能力6、自我學(xué)習(xí)能力7、發(fā)現(xiàn)解決問題的能力8、積累案例與資料9、掌握前沿問題10、擁有培訓(xùn)熱情與教學(xué)愿望,25,第五單元企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握企業(yè)不同層級管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和要求，并能夠進行管理人員培訓(xùn)項目的設(shè)計。,26,【知識要求】,一、管理人員的層次等級171二、管理人員的技能組合171【能力要求】一、企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)172174二、企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)三、企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)四、企業(yè)基層管理人員的培訓(xùn)五、管理技能開發(fā)的基本模式,27,管理技能開發(fā)的基本模式P173,（一）在職開發(fā)173（二）替補訓(xùn)練173（三）短期學(xué)習(xí)174（四）輪流任職計劃174（五）決策模擬訓(xùn)練174（六）決策競賽175（七）角色扮演175（八）敏感性訓(xùn)練175（九）跨文化管理訓(xùn)練176,28,培訓(xùn)與開發(fā)第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估,29,第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握培訓(xùn)評估的含義、內(nèi)容、作用和形式，以及培訓(xùn)評估適用的成果或標(biāo)準(zhǔn)，并掌握培訓(xùn)評估的步驟。,30,【知識要求】,一、培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義176二、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容177三、培訓(xùn)效果評估的形式178（一）非正式評估和正式評估（二）建設(shè)性評估和總結(jié)性評估,31,【能力要求】,一、作出培訓(xùn)評估的決定180二、制定培訓(xùn)評估的計劃180三、收集整理和分析數(shù)據(jù)182四、培訓(xùn)項目成本收益分析182五、撰寫培訓(xùn)評估報告182六、及時反饋評估結(jié)果183,32,第二單元培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握培訓(xùn)效果評估的層次，以及確立各種培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)的方法。,33,【知識要求】,一、評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)183二、培訓(xùn)成果的層級體系184三、培訓(xùn)效果的四級評估184四、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求1861、相關(guān)度2、信度3、區(qū)分度4、可行性,34,【能力要求】,一、培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用舉例188二、五種培訓(xùn)成果的評估1881、認(rèn)知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果5、投資回報率,35,第三單元培訓(xùn)效果評估方法,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握各種培訓(xùn)效果評估的具體方式和方法?！局R要求】一、培訓(xùn)效果的定性評估方法193二、培訓(xùn)效果的定量評估方法193,36,【能力要求】,一、問卷調(diào)查法194二、訪談法197三、觀察法197四、座談法197五、內(nèi)省法198六、筆試法200七、操作性測驗200八、行為觀察法200,37,第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估報告,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí),掌握評估報告的撰寫要求，能夠起草培訓(xùn)評估報告。,38,【知識要求】,評估報告的撰寫要求2011、注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性2、實事求是，切忌美化粉飾。3、綜觀整體效果，避免以偏概全。4、以圓熟方式論述消極面。5、當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上，需做中期評估報告。6、注意報告文字的表述與修飾。,39,【能力要求】,撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟2011、導(dǎo)言2、概述評估實施的過程3、闡明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5、附錄6、報告提要,撰寫培訓(xùn)評估報告,1結(jié)構(gòu)和內(nèi)容導(dǎo)言（背景目的性質(zhì)）概述過程；闡明結(jié)果；解釋評論結(jié)果；附錄（原始資料）提要；,2撰寫要求樣本代表性、實事求是；綜觀整體效果；靈活處理消極方面；中期評估報告；文字表述與包裝；,預(yù)祝各位通過考試,

簡介：引言中國加入WTO與中國企業(yè)的人力資源管理,貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟發(fā)展關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系,,為什么要談人力資源管理,中國社會的特點企業(yè)發(fā)展的要求管理的實質(zhì),中國社會的特點,急速轉(zhuǎn)型機會太多制度不完善價值混亂浮躁,中國人的特點,無信仰無規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,中國沒有企業(yè)管理,中國歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商文化理念中的重義輕利中國數(shù)千年的管理思想針對三種組織,近年業(yè)中國企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn),沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯,我的錯誤沈陽飛龍董事長姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結(jié)構(gòu),巨人集團總裁史玉柱承認(rèn),,這是些什么性質(zhì)的問題為什么會犯這樣的錯誤,是因為他們不夠聰明嗎是因為他們能力不強嗎是因為他們沒有關(guān)系嗎是因為競爭對手過于強大嗎,是自己打敗了自己一個最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤,研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境馬林銀行的倒閉王安實驗室（電腦）的盛衰,荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果,跨國公司的平均壽命是4050年絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了1970年財富全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有125年。多數(shù)公司能活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。,不同階段的優(yōu)勢,階段一有趣，對市場反應(yīng)快，靈活階段二效率高，晉升快階段三管理動機強階段四對資源的有效利用階段五更大的自主性，行為導(dǎo)向,不同階段的劣勢,階段一創(chuàng)業(yè)者不能適應(yīng)管理的要求，老板太多階段二；機構(gòu)臃腫，層級太多階段三太多的自由，高層有推動控制的感覺階段四部門之間的協(xié)調(diào)增加，官僚階段五心理難以相容,領(lǐng)導(dǎo)方式,階段一獨裁式，專制式，協(xié)商式階段二集權(quán)式，專家式階段三協(xié)調(diào)，目標(biāo)管理，參與式階段四授權(quán)，目標(biāo)管理，戰(zhàn)略管理階段五委員會制,變革重點,階段一招聘職業(yè)經(jīng)理，建立正式結(jié)構(gòu)階段二克服僵化，鼓勵進取階段三集中政策，分散經(jīng)營階段四加強投資管理，流程重整階段五信息集成，全球戰(zhàn)略,發(fā)展階段與人才素質(zhì),發(fā)展階段階段1階段2階段3階段4階段5成長動力創(chuàng)造指導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)合作可能危機領(lǐng)導(dǎo)自主控制官僚文化人才素質(zhì)開拓學(xué)習(xí)規(guī)范革新職業(yè),結(jié)論,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路是不斷進行變革。,彼德杜拉克,一個組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動的明天難以生存。,安德魯葛洛夫一個公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一個時代輝煌的巨星，往往是最后一個適應(yīng)變化的人。在企業(yè)經(jīng)歷巨變時，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。,組織變革與人的變革組織變革意味著運作模式的轉(zhuǎn)變組織變革意味著游戲規(guī)則的變化參與游戲的每個員工都必須作相應(yīng)的調(diào)整管理人員首當(dāng)其沖理解組織是前提條件,管理的實質(zhì)管理是通過雖人來實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事管理是“用人”,管理是漸進的過程管理首先是把簡單的問題復(fù)雜化通過習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問題程序化和流程化最終達到自覺化和自動化,中國管理者的雙重任務(wù)用人（制度）育人（文化）,管理者要分清“管人”與“做事”管理者不生產(chǎn)具體的“東西”，他們生產(chǎn)構(gòu)想、觀念和看法。管理者通過做事來影響別人,不同層次管理者的職能,高層造勢中層做實基層做事高層出思想中層出方法基層出效率,判斷一個管理者的真正價值，不僅在于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。通過下屬的成長來做出成績，是管理者天職。,因此管理者更像教練，而不是選手更像導(dǎo)演，而不是演員更像指揮，而不是樂手,管理者的能力模式,高層中層基層,人際能力,,概念能力,技術(shù)能力,溝通能力,,,,中國企業(yè)管理者的能力模式工程師銷售員為什么,認(rèn)識自我我們都有惰性我們都容易自以為是我們?nèi)菀渍驹谧约旱牧錾峡磫栴}我們?nèi)菀装灿诂F(xiàn)狀，不思進取,專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點思維方式（思維定勢）行為習(xí)慣興趣愛好,人員任用的原則,,文化沖擊波入世可能帶來的文化沖擊,個人主義與集體主義能力主義與資歷主義結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向理性與感情守成與創(chuàng)新,可能的價值沖突,普遍主義與特殊主義分析與整合個人主義與集體主義內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向順序處理與同時處理贏得的地位與賦予的地位平等或階層,文化指標(biāo)的比較,,特殊主義法國、日本整合導(dǎo)向法國、德國、日本集體主義法國、德國、日本外部導(dǎo)向瑞典、法國、荷蘭、日本,觀念新浪潮,人力資源的價值與價格手段與目的的關(guān)系社會與個人的關(guān)系組織與員工的關(guān)系,討論你同意這些觀念嗎,一個好的管理者應(yīng)該能夠?qū)ζ渲苯酉聦倏赡芴岢龅挠嘘P(guān)的工作的大多數(shù)問題馬上給予準(zhǔn)確地回答。你是某大公司事業(yè)部門的主管，你的一位下屬最近經(jīng)常遲到，而你知道他的家庭出了點問題。你認(rèn)為這位下屬有權(quán)要求你特別關(guān)照他嗎,上司與下屬,瑞典10美國18英國27德國46法國53印尼73日本78,觀念,1、人的欲望是永無止境的2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的3、每個人都很關(guān)注別人對自己的看法4、每個人都愿意認(rèn)為自己是最好的5、每個人都在尋找機會表現(xiàn)自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印7、道理上能接受的東西感情上不一定接受,人力資源管理外部環(huán)境的變化,競爭對手國家與地方政策勞動力市場技術(shù)進步,人力資源管理宏觀體制的轉(zhuǎn)變,計劃體制下資源約束行政約束,市場體制下需求約束價值約束,中國新的勞動階層,主體意識的覺醒個人利益的追求自我價值的展現(xiàn)成長機會的選擇忠誠于職業(yè)與忠誠于企業(yè),人力資源管理職能的變化,人力資源管理與員工生產(chǎn)率人力資源管理與反應(yīng)型組織人力資源管理與員工忠誠人力資源管理與競爭優(yōu)勢,人力資源管理戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略（UTILIZER）聚集戰(zhàn)略（ACCUMULATOR）促進戰(zhàn)略（FACILITATOR）相互投資戰(zhàn)略（MUTUALINVESTOR）,人力資源管理的組織方面,組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化決定結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素結(jié)構(gòu)的選擇垂直化與遍平化的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,人力資源管理流程方面,吸納績效報酬成長規(guī)劃配置薪酬授權(quán)招募考核福利溝通錄用培訓(xùn)晉升職業(yè)生涯安全,,,,,,,,人力資源管理的機制方面,機制的選擇競爭與淘汰的含義運行機制的文化局限性運行機制的國際化,人力資源管理技術(shù)方面,人員測評技術(shù)工作分析技術(shù)績效考核技術(shù)薪酬設(shè)計技術(shù)培訓(xùn)開發(fā)技術(shù),中國企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù),重塑心理契約澄清價值理念,強化管理制度樹立理性權(quán)威,文化管理,制度管理,面臨的矛盾,價值評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性與價值分配形式多樣化的矛盾智力資本計量的復(fù)雜性與價值分配的客觀公正性的矛盾企業(yè)積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）,面臨的矛盾,空降兵與地面部隊的矛盾（新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾）權(quán)力與義務(wù)的矛盾感性與理性的矛盾本土化與國際接軌的矛盾打基礎(chǔ)與上檔次的矛盾,中國人力資源管理的十大誤區(qū),五個論調(diào)五種現(xiàn)象,人力資源管理面臨的四個障礙,文化的障礙意識的障礙體制的障礙技術(shù)和方法的障礙,企業(yè)人力資源管理的含義,戰(zhàn)略方面組織方面流程方面機制方面技術(shù)方面,人力資源管理的戰(zhàn)略方面,戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能人力資源的全球化,人力資源管理者角色的變化,業(yè)務(wù)伙伴角色咨詢者角色員工激勵者角色變革管理與研究者角色,人力資源管理專業(yè)人員的全球視野,競爭的全球化管理的組織化人才的無國界化,人力資源經(jīng)理如何思考入世問題,行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）前景技術(shù)沖擊觀念沖擊制度沖擊素質(zhì)沖擊,美國企業(yè)人力資源管理人員數(shù)量,公司的類型平均數(shù)（/100員工）全部被調(diào)查的公司（418家）06按行業(yè)統(tǒng)計制造業(yè)21306非制造業(yè)11008財務(wù)公司5508非贏利行業(yè)9504醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)5104,美國企業(yè)人力資源管理數(shù)量,按員工規(guī)模統(tǒng)計/100員工＜250人7309250499人9106500999人830510002499人9804＞2500人7304,人力資源管理面臨的十四個矛盾,人治與規(guī)范管理的矛盾管理者素質(zhì)和能力與高速發(fā)展不適應(yīng)的矛盾穩(wěn)定與淘汰的矛盾忠誠與自由的矛盾思想統(tǒng)一與個性多樣的矛盾個人與集體團隊的矛盾,中國企業(yè)管理的系統(tǒng)模式,組織建設(shè)機制建設(shè)文化建設(shè),組織建設(shè),財產(chǎn)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)作業(yè)結(jié)構(gòu)流程決策體制領(lǐng)導(dǎo)體制權(quán)威體制監(jiān)督體制溝通渠道知識溝通知識界定溝通手段,,,,機制建設(shè),牽引機制激勵機制約束機制動力機制雙向選擇淘汰機制能上能下新陳代謝自我改造創(chuàng)新機制技術(shù)革新組織再造,,,,文化建設(shè),管理戰(zhàn)術(shù)管理思想管理技術(shù)管理制度價值評價價值體系價值實現(xiàn)價值分配成長理念經(jīng)營理念人才理念資本理論,,,,

簡介：人力資源管理手冊人力資源管理手冊目錄第一章手冊的目的3第二章人力資源部的工作職責(zé)4第三章招聘工作6第四章新員工入司工作流程11第五章員工轉(zhuǎn)正考核工作流程14第六章員工內(nèi)部調(diào)動工作流程16第七章員工離職19第八章勞動合同21第九章薪資制度24第十章考勤管理26第十一章員工福利30第十二章績效管理32第十三章獎勵制度34第十四章違紀(jì)處分35第十五章培訓(xùn)與發(fā)展38第十六章職業(yè)生涯發(fā)展41第十七章人事檔案管理44第一章手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標(biāo)1構(gòu)筑先進合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內(nèi)部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關(guān)規(guī)定。二為達到上述目標(biāo)，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導(dǎo)有關(guān)人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負(fù)責(zé)制訂及實施有關(guān)人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據(jù)實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構(gòu)提出修改意見。第二章人力資源部的工作職責(zé)一核心職能作為公司人力資源的管理部門，選拔、配置、開發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對公司持續(xù)長久發(fā)展負(fù)責(zé)。二工作職責(zé)1制度建設(shè)與管理A制訂公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；2所有應(yīng)聘者機會均等。不因應(yīng)聘者的性別、民族、宗教信仰和推薦人不同而給予不同的考慮。三招聘政策和工作流程各分支機構(gòu)人力資源部門參照制定相應(yīng)政策，報公司人力資源部審核后執(zhí)行。1招聘政策招聘工作應(yīng)根據(jù)每年人力資源管理計劃進行。如屬計劃外招聘應(yīng)提出招聘理由，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后方可進行。2招聘程序I招聘需求申請和批準(zhǔn)步驟A各部門和各分支機構(gòu)根據(jù)年度工作發(fā)展?fàn)顩r，核查本部門各職位，于每年年底根據(jù)公司下一年度的整體業(yè)務(wù)計劃，擬定人力資源需求計劃，報公司人力資源部。B人力資源部根據(jù)公司年度發(fā)展計劃、編制情況及各部門和分支機構(gòu)的人力資源需求計劃，制定公司的年度招聘計劃。C各部門和分支機構(gòu)根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求，提出正式的員工需求申請。填寫“招聘申請表“附錄，詳列擬聘職位的招聘原因、職責(zé)范圍和資歷要求，并報人力資源部審核。D招聘申請審批權(quán)限在人員編制預(yù)算計劃內(nèi)的公司經(jīng)理、高級經(jīng)理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經(jīng)理室人員、分公司人力資源部和計財部負(fù)責(zé)人，支公司總經(jīng)理室人員的招聘申請由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；公司一般員工、臨時用工、實習(xí)學(xué)生的招聘申請由人事主管副總經(jīng)理（總助）批準(zhǔn)。分公司其他部門級經(jīng)理和分支公司一般員工的招聘申請由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。E計劃外招聘申請報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。F人力資源部根據(jù)招聘計劃執(zhí)行情況，每月同有關(guān)招聘部門就人員招聘進展?fàn)顩r進行溝通和協(xié)調(diào)。II招聘費用招聘費用是指為達成年度招聘計劃或?qū)ｍ椪衅赣媱?，在招聘過程中支付的直接費用。人力資源部應(yīng)根據(jù)年度或?qū)ｍ椪衅赣媱?，對照以往實際費用支出情況，擬訂合理的招聘費用預(yù)算，經(jīng)有關(guān)部門審核，報人事和財務(wù)主管副總經(jīng)理（總助）批準(zhǔn)執(zhí)行。III招聘周期招聘周期指從人力資源部收到“招聘申請表“起，到擬來人員確認(rèn)到崗的周期。每一職位的招聘周期一般不超過8周。有特別要求的職位，將視實際情況經(jīng)用人部門與人力資源部協(xié)商后，適當(dāng)延長或縮短招

簡介：人力資源測評手冊人力資源測評手冊溫州環(huán)球閥門制造有限公司溫州環(huán)球閥門制造有限公司人力資源部人力資源部（4）你每天都吃肉嗎是否（5）你喜歡吃熏腌制食品嗎是否（6）你經(jīng)常吃水果嗎是否（7）你喜歡吃甜食嗎是否（8）你喜歡吃較咸的菜嗎是否（9）你在每次吃飯前都有點饑餓感嗎是否（10）你小便的次數(shù)是否比別人多是否（11）你是否經(jīng)?？人?、痰多或胸痛是否（12）你白天辛勤勞動后，晚上能快速入睡嗎是否（13）你的頭頸是否明顯地比他人粗并容易出汗嗎是否（14）你是否不斷地在消瘦是否（15）你是否至少早晚刷兩次牙齒是否（16）你的指甲和眼結(jié)膜是否顯得淡白色是否（17）你是否很少洗手是否（18）你是否每天大便一次是否（19）你是否經(jīng)常出牙血、鼻血或有“烏青塊”是否（20）每次感冒，你是否必須服藥才會好是否（21）你每天運動嗎是否（22）你是否每天看電視超過三小時是否（23）你的體重是否明顯超重是否（24）你定期檢查身體嗎是否（25）你是否住在城里是否3你患有緊張癥嗎你患有緊張癥嗎指導(dǎo)語請如實回答以下各題，如果不如實回答，測評結(jié)果將不正確。（1）講話做事往往操之過急，言詞激烈。是否（2）遇到突發(fā)事件往往失去信心，顯得焦慮不安。是否（3）經(jīng)常感到喉頭堵塞、胸部重壓、氣不夠用。是否（4）很少喝酒，即使喝酒也從不喝醉。是否（5）對他人的疾病常常十分關(guān)心，唯恐自己也身患同病。是否

簡介：,北京XXXX股份有限公司人力資源項目建議書,關(guān)于這份材料,我們接受了北京XXXX股份有限公司（以下簡稱北京XXXX）的委托，為貴公司提供一份關(guān)于XXXX創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（以下簡稱XXXX創(chuàng)業(yè)）如何理解和認(rèn)識貴公司在快速發(fā)展中所面臨的問題，尤其是貴公司目前特別關(guān)注的人力資源方面所面臨問題以及XXXX創(chuàng)業(yè)將如何切實給貴公司幫上忙的文本。本文本中所包括的信息說明了我們將如何進行這個項目。我們特別指出了我們對貴公司需求的理解、完成這個項目的方法過程以及XXXX創(chuàng)業(yè)與貴公司合作的許多細(xì)節(jié)問題。這個建議的過程采納了一些其他人力資源項目中運行較好的步驟。我們認(rèn)識到為了保證項目的成功運作你們可能會對我們所提出的設(shè)計方案做出相應(yīng)的改動。我們隨時歡迎貴公司的指導(dǎo)，并希望貴方提出你們的想法以改進我們的建議方案。,特別聲明,本項目建議書（討論稿）僅供北京XXXX股份有限公司內(nèi)部使用；未經(jīng)XXXX創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責(zé)任公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,目錄,1、項目的背景042、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路063、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程204、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案255、XXXX創(chuàng)業(yè)在人力資源咨詢方面的相關(guān)經(jīng)驗346、XXXX創(chuàng)業(yè)項目收費標(biāo)準(zhǔn)說明377、關(guān)于項目的其他說明38,1、項目的背景,11項目的提出－－北京XXXX是一個快速發(fā)展的成功企業(yè)，然而在快速發(fā)展的背后可能隱含著系統(tǒng)性的管理脆弱。,北京XXXX97年從百貨業(yè)態(tài)切入市場，98年洞燭先機把業(yè)態(tài)定位于大型綜合超市，采取快速全國布點、區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)略在短短幾年里使企業(yè)取得了超常規(guī)的成長，規(guī)模呈幾何倍數(shù)擴張。目前北京XXXX集團旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆ū本XXX、中商股份），40余家店鋪，員工3萬余名。2001年，北京XXXX以80億營業(yè)額在全國連鎖企業(yè)中排名第三。2002年底北京XXXX擁有底店鋪數(shù)將達到60余家。面對生存和競爭環(huán)境的“大變局”，北京XXXX的領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識到，企業(yè)的競爭將直接表現(xiàn)為資源的競爭，在國外“巨無霸”型的零售企業(yè)還沒有能夠全面進入中國市場的情況下，中國商業(yè)企業(yè)應(yīng)該抓緊時間積累和集聚資源，打造自身的競爭能力，以期能夠在新的業(yè)態(tài)里取得有利的位勢。因而發(fā)展的速度必須要快，更快?？焖俚陌l(fā)展必然會出現(xiàn)發(fā)展中的諸多問題，在目前取得的巨大成績的光環(huán)下可能會隱含著戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、機制等等多方面的系統(tǒng)性管理脆弱。在中國，抓住時機獲得快速發(fā)展而管理沒有跟上最終導(dǎo)致企業(yè)只是曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象比比皆是。因而居安思危，提升企業(yè)的管理水平成為北京XXXX高層的共識，“學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗”，“生鮮年”，“成本控制”等基礎(chǔ)管理一直沒有放松。然而相對于“沃爾瑪”，“家樂?！钡葘κ郑本XXX在管理經(jīng)驗和體系上還存在相當(dāng)?shù)牟罹?，而中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的特殊性也可能使直接引入國際經(jīng)驗不一定能解決企業(yè)自身的問題；更為迫切的是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，突出表現(xiàn)為人的問題。這就使得北京XXXX的管理層下決心借助外腦，從人力資源入手系統(tǒng)分析和把握所存在的問題，尋求企業(yè)發(fā)展“既快又穩(wěn)”，的途徑，希望打造成“百年企業(yè)”。,1、項目的背景,12立項的意愿－－XXXX創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經(jīng)驗，愿為北京XXXX人力資源建設(shè)出力，為北京XXXX未來的持續(xù)成功做貢獻。,2002年6月4日，XXXX創(chuàng)業(yè)總咨詢師包政先生與北京XXXX人力資源總監(jiān)曹學(xué)峰先生以及人力資源部門相關(guān)人員進行了接觸與交流，雙方進行了各自企業(yè)情況的基本介紹后，圍繞北京XXXX的需求以及XXXX創(chuàng)業(yè)的能力進行了溝通，雙方在對北京XXXX目前存在的問題以及解決問題的思路方面初步達成共識。北京XXXX有意邀請XXXX創(chuàng)業(yè)，幫助北京XXXX進行人力資源問題的研究。XXXX創(chuàng)業(yè)作為本土化的大型研究咨詢公司，面對中國流通領(lǐng)域正在興起的巨大變革，經(jīng)過深入的思考與研究，也愿意在商界找到一個戰(zhàn)略合作伙伴共同成長，尤其通過對北京XXXX的了解，XXXX創(chuàng)業(yè)深信北京XXXX具有內(nèi)在良好的潛質(zhì)與追求卓越的精神，去實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略；北京XXXX作為中國商界異軍突起的“排頭兵”，始終努力尋求各種積極的力量，使整個組織處于戰(zhàn)略管理狀態(tài)。XXXX創(chuàng)業(yè)樂意為以“振興民族商業(yè)為己任”的北京XXXX提供咨詢服務(wù)，XXXX創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經(jīng)驗，愿為北京XXXX人力資源建設(shè)出力，為北京XXXX未來的持續(xù)成功做貢獻。為此，XXXX創(chuàng)業(yè)提供本項目建議書討論稿，以備雙方進一步深入溝通與洽談、以及北京XXXX高層決策之用，確保未來的合作令人愉快且富有成效。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,211問題的解讀北京XXXX所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調(diào)健康成長的問題。,中國目前處于“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟”階段，競爭的要點和規(guī)則都發(fā)生著巨大的變化，舊的競爭格局已經(jīng)打破，而新的競爭格局尚在演變形成之中，充滿了變數(shù)與機會－－這是一個在各行各業(yè)都有可能產(chǎn)生奇跡的時代；這就使得抓住機會的企業(yè)能夠獲得超常規(guī)的發(fā)展。北京XXXX就是商界中抓住流通業(yè)態(tài)的演變趨勢和中國相對寬松的資本市場的機會取得了不俗經(jīng)營業(yè)績的新興優(yōu)秀企業(yè)之一。而中國市場經(jīng)濟過于短暫的歷史也使快速發(fā)展的企業(yè)面臨著眾多的障礙與瓶頸國內(nèi)各個領(lǐng)域的創(chuàng)新者總是發(fā)現(xiàn)自己處在一個毫無穩(wěn)定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和人才形成機制，形成與發(fā)展都在快速展開的行業(yè)里，再加上獨特的國情，使得一切都沒有現(xiàn)成的先例可循。于是大量的企業(yè)成為探索的先驅(qū)，在一些企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)奇跡的同時，“一紅就死”成為中國企業(yè)普遍的規(guī)律?！俺晒^非偶然”，解析持續(xù)成功的企業(yè)，無不是協(xié)調(diào)、健康成長的企業(yè)。就象在洪水帶來之前搶筑堤壩，用推土機可以快速地推起一條宏偉的堤壩，但當(dāng)洪水來的時候，一個浪頭，堤壩可能就被沖垮；而用撒上一層土，夯實，再撒上一層土的做法固然可以建筑一條堅固的堤壩（聯(lián)想柳傳志的思路與做法）而在情況緊迫的情況下（中國加入WTO以后），我們應(yīng)該尋求的其實是“推土機壓路機”的做法－－只有在快速的前提下謀求協(xié)調(diào)與健康才有意義。北京XXXX所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調(diào)健康成長的問題。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,212問題的解讀北京XXXX的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。,作為勞動密集型的行業(yè)，商業(yè)企業(yè)的高速成長首先引發(fā)了人力資源量上的短缺－－這個行業(yè)在歷史上并沒有形成多少對現(xiàn)在和將來具有戰(zhàn)略意義的人才，同時外資進入引發(fā)的人才爭奪使相對可用的人才大量分流，更為嚴(yán)重的是高素質(zhì)的新增勞動力多被IT等新興產(chǎn)業(yè)吸引，這就使得商業(yè)企業(yè)的高端人才在供給量上日趨緊張。隨著企業(yè)的高速成長，員工的心態(tài)會不自覺地自滿，會范經(jīng)驗主義的毛病，會排斥學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，也就是說企業(yè)的成功會使員工停止思考其職位內(nèi)涵隨時代的變化，不知不覺間落后于原有崗位的需要。這就使得企業(yè)企業(yè)在成功的光環(huán)下，會由于員工普遍失去朝氣而對市場和環(huán)境變化反應(yīng)遲緩，應(yīng)對乏術(shù)，這就會導(dǎo)致企業(yè)遭受挫折。而伴隨企業(yè)外延上的擴張，企業(yè)內(nèi)部功能也在不斷發(fā)育，結(jié)構(gòu)也在不斷深化，需要團隊系統(tǒng)駕馭。而企業(yè)內(nèi)的人員，由于身在變化之中，往往會看不到這種量的變化所帶來的新的質(zhì)的要求，這就使得企業(yè)不會為未來作人才數(shù)量和素質(zhì)的系統(tǒng)儲備，而這種隱含的脆弱一旦爆發(fā)，企業(yè)就會引發(fā)大的振蕩，使企業(yè)元氣大傷。因而在商業(yè)這樣的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)里，集聚人才，形成團隊，發(fā)揮作用，并使人力資源內(nèi)涵式地不斷提升以適應(yīng)和促進企業(yè)的發(fā)展是人力資源問題地核心。雖然目前北京XXXX面臨方方面面的困難需要克服，我們還是認(rèn)為目前北京XXXX的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,213問題的解讀解決人才瓶頸問題的外部障礙還在于中國市場經(jīng)濟條件下勞動者“職業(yè)素質(zhì)”的缺乏。,商業(yè)企業(yè)的員工都負(fù)有維護店面的秩序和氣氛的責(zé)任，這是企業(yè)競爭力的來源之一。做好這一點需要一種潛意識。這種潛意識是職業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)之一。然而由于中國大多數(shù)的勞動者缺乏市場經(jīng)濟的洗禮，“職業(yè)素質(zhì)”普遍缺失，企業(yè)不得不擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)、教育的責(zé)任，否則就沒有辦法滿足人力資源在“質(zhì)”上的需求。北京XXXX作為勞動密集型企業(yè)，目前已經(jīng)有了上萬名普通中基層員工，2002年底可能會達到3萬名，如何才能擁有如此眾多的“高職業(yè)素質(zhì)的普通人”，在勞動者普遍對職業(yè)和專業(yè)型缺乏正確認(rèn)識的大環(huán)境下，北京XXXX解決人才人才瓶頸還面臨著巨大的外部障礙。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,221解決問題的思路從系統(tǒng)出發(fā)，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，全面解決。,我們始終認(rèn)為，問題不是孤立的，也不是成堆的，而是成系統(tǒng)的。問題的羅列可以幫助我們看清楚問題的方方面面，但不能幫我們系統(tǒng)地解決問題。系統(tǒng)存在的問題雖然表現(xiàn)形式各異，但卻是高度相關(guān)和相互制約的。如果不能把握現(xiàn)實問題的內(nèi)在聯(lián)系，不能理解失敗的邏輯過程，即使我們能解決局部的、緊迫的問題，但因為根源依然存在，老問題的消失很可能讓新問題隨之產(chǎn)生，即使我們能看到改進，但無法看到狀況的根本轉(zhuǎn)變，所以我們觀察任何問題都必須把她放到許多其它相關(guān)的問題之中。戰(zhàn)略學(xué)家魏斯曼說過“一個問題的解決總是依賴于與問題相鄰的更高的一級。即，問題決不可能在它出現(xiàn)的那一層面得到解決?！彼砸嬲鉀Q問題就必須從公司最高領(lǐng)導(dǎo)的角度，對所有問題系統(tǒng)思考，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，靠一組活動去全面解決。事實上，很多復(fù)雜的局面，一旦理解其內(nèi)在的邏輯關(guān)系，根源會非常簡單，解決問題的辦法也就不言自明，甚至都不需要革命性的思維和改革。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮。,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，需要具體的組織結(jié)構(gòu)去落實為不同的功能模塊，要求相應(yīng)的人力資源去執(zhí)行功能，以期實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（自上而下的戰(zhàn)略制定、實施方法）而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源確定以后，這群人的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)就決定了用什么方式才能把他們更好地組織起來，這也就在很大程度上決定了企業(yè)為了生存和發(fā)展應(yīng)該制定什么樣地戰(zhàn)略。（自下而上的戰(zhàn)略制定、實施方法）企業(yè)可行的戰(zhàn)略選擇與其人力資源狀況很大程度上互為因果關(guān)系企業(yè)基于戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展要靠企業(yè)人力資源管理來支撐，而人力資源也在很大程度上構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的源泉，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和持續(xù)成功做貢獻。因而我們必須要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃如何制定人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機制約束使之產(chǎn)生內(nèi)在學(xué)習(xí)沖動不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何根據(jù)人力資源的實際情況，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－企業(yè)戰(zhàn)略選擇與組織人力資源策略,運營卓越產(chǎn)品領(lǐng)先客戶忠誠成本創(chuàng)新解決方案,按既定流程辦事人員的可培訓(xùn)性與可開發(fā)性遵循計劃為組織作出貢獻關(guān)注短期效益避免浪費通過持續(xù)改進推動組織高度關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量高度關(guān)注流程重視產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性,認(rèn)同組織的價值觀，為人謙虛善于挑戰(zhàn)（現(xiàn)狀與自我）反對官僚關(guān)注長期收益多才多藝通過持續(xù)學(xué)習(xí)推動組織前進高度關(guān)注產(chǎn)出對不確定性的高度容忍敢于承擔(dān)風(fēng)險,識別客戶開朗、愿意分享汲取客戶的智慧適應(yīng)性/靈活性促成交易快速學(xué)習(xí)通過客戶的成功推動組織的前進預(yù)測顧客的需求,團隊工作，尋找自己在團隊中的角色定位相對重復(fù)的、可預(yù)測的行為主要是個人行動,以解決問題為樂趣敢于挑戰(zhàn)他人跨部門協(xié)作善于創(chuàng)新,分享思想與方法跨邊界思考/工作開發(fā)多種技能有效的網(wǎng)絡(luò)化的工作,核心員工思維方式,戰(zhàn)略選擇,典型行為,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng),2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,223解決問題的思路各級管理者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。,由于文化認(rèn)同的問題始終存在，所以能夠穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，其骨干隊伍一定是主要靠內(nèi)部發(fā)育而來，也并不能夠輕易從外部獲得。因而在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，吸納、培養(yǎng)人才要成為各級管理者，特別是高管人員的主要任務(wù)。并且要用“以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)”加以界定，以便于落實和復(fù)制。而人力資源戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的先決條件是北京XXXX高層共同價值理念的建立，文化的統(tǒng)一，對人力資源管理理解與落實的步驟共識的形成。在高層推動的作用下，才可能激活隊伍，轉(zhuǎn)換機制和打通流程。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,224解決問題的思路靠制度激活組織隊伍。,激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進行管理，激勵各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻，發(fā)揮職務(wù)工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程”，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程”，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面⑴部門定位、⑵職務(wù)競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具1、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運作略圖,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具2、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用,培訓(xùn)方法,,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,注1中間為抽象出的人力資源管理流程，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；2限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關(guān)系。,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)體系,課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價體系,依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬體系,薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具3、企業(yè)人力資源規(guī)劃模型,,,,,,,,影響供給的因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場供給狀況相關(guān)政策,,影響需求的因素市場需求波動技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動預(yù)期經(jīng)營計劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動性,,,,,,晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃,,,人員過剩,再教育和再培訓(xùn)縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計劃裁員或人力資源對外服務(wù),,人員短缺,加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計外部招聘工作外包,,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具4、企業(yè)人力資源價值鏈管理,,咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組,以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評價為前提，系統(tǒng)分析客戶企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內(nèi)容等,分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報告；與客戶企業(yè)反復(fù)溝通，修改咨詢報告，確定富于可操作性的最終咨詢報告,在咨詢計劃指導(dǎo)下，依專題展開深入研究,,,客戶根據(jù)報告的建議實施一系列的變革措施，實現(xiàn)企業(yè)的再造和提升,,,31作項目的方法與特點,長期以來，XXXX創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，一貫秉承“參與、互動”式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務(wù)。,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,31作項目的方法與特點,XXXX創(chuàng)業(yè)研究項目研究的特點是1、“范式導(dǎo)向與經(jīng)驗導(dǎo)向”原則。以訪談、問卷、文獻研究等形式進行調(diào)查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實、貼切的感覺。2、“捆綁式”作業(yè)。在項目過程中我們將自始至終地和客戶方有關(guān)人員共同研究、相互切磋和學(xué)習(xí)，在研究過程中不斷溝通和討論以求達成共識。同時，注意項目研究節(jié)奏與企業(yè)相關(guān)工作節(jié)奏的有機配合。3、“內(nèi)生”原則。不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協(xié)助企業(yè)，內(nèi)生出有效的管理體系；不是追求咨詢師的個人品味和志趣，而是切實為企業(yè)解決問題。4、“短期能見效，長期有未來”原則。,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,32咨詢組織,XXXX創(chuàng)業(yè)項目小組將成為本項目的主要工作和責(zé)任的承擔(dān)者?？蛻羝髽I(yè)的項目成員將與XXXX創(chuàng)業(yè)咨詢隊伍密切合作，互動推進項目的順利進行。XXXX創(chuàng)業(yè)還將充分利用特有的管理咨詢資深專家/顧問組，對項目進行高端指導(dǎo)和監(jiān)控。在必要時，尋求XXXX創(chuàng)業(yè)合作伙伴的技術(shù)支持。同時，嚴(yán)格遵循XXXX創(chuàng)業(yè)內(nèi)部項目質(zhì)量管理流程，確保項目成功。,XXXX創(chuàng)業(yè)項目小組,客戶企業(yè)項目成員,專家資源,,,,,數(shù)據(jù)庫,項目管理,內(nèi)外協(xié)同資源共享,,,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,界定項目方向和范圍指導(dǎo)項目研究和進程項目質(zhì)量總控制主持關(guān)鍵研討和溝通,項目日常管理把握項目進度和方向項目協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制參與研討/調(diào)研和高層溝通,調(diào)研/訪談資料搜集/整理/分析設(shè)計模塊報告撰寫參與研討/溝通,提供行業(yè)專家意見提供管理與投資領(lǐng)域?qū)＜乙庖?項目指導(dǎo)客戶企業(yè)總裁XXXX創(chuàng)業(yè)合伙人,項目組長客戶企業(yè)XXXX創(chuàng)業(yè),項目協(xié)調(diào)客戶企業(yè)XXXX創(chuàng)業(yè),項目工作小組,客戶企業(yè),XXXX創(chuàng)業(yè),XXXX創(chuàng)業(yè)外部專家,32咨詢組織,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,,,,,,項目建議書,修改確認(rèn),,組建聯(lián)合項目組,,中高層初步溝通,,確定研究思路,,訪談資料整理,項目組內(nèi)部討論,,撰寫研究計劃,確定調(diào)研框架,內(nèi)部調(diào)研,形成研究報告,,整理訪談資料,數(shù)據(jù)處理分析,定期討論交流,案例編寫,形成中期報告,高層培訓(xùn)、研討,撰寫最終報告,反饋修改,最終報告定稿,進行相關(guān)傳播,進入實施輔導(dǎo),簽定合同,接洽、會議,初步研究,與高層溝通,,,外部調(diào)研,客戶企業(yè)需求,（1）,（5）,（4）,（3）,（2）,,,33一般流程,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,這份文件的以后部分呈現(xiàn)了XXXX創(chuàng)業(yè)的初步建議，有關(guān)為了解決相關(guān)問題我們將如何與北京XXXX進行合作。我們的建議方案包括以下五個主要階段階段一項目界定－－本次研究的直接目的與所要求的深度；本次研究的預(yù)算（包括可投入的人力）與時間限制。階段二高層訪談－－企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。階段三項目研究－－企業(yè)（人力資源）調(diào)研、診斷階段四制定方案－－通過案例研討、培訓(xùn)的方式幫助北京XXXX高管層在人力資源方面統(tǒng)一理念，達成共識；配合北京XXXX人員完成北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。階段五方案實施－－對方案進行大范圍溝通、傳播，協(xié)助方案的實施。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段一項目界定－－雙方通過資料的交流及其他形式的深度溝通，使北京XXXX對XXXX創(chuàng)業(yè)的研究、咨詢能力產(chǎn)生信心，愿意接受XXXX創(chuàng)業(yè)的服務(wù)；使XXXX創(chuàng)業(yè)對北京XXXX的項目產(chǎn)生興趣和信心，愿意為北京XXXX提供服務(wù)。－－雙方經(jīng)過協(xié)商，清晰界定項目的邊界、目的、時間及深度要求。－－雙方經(jīng)過討論，對項目操作方法、小組構(gòu)成與進度安排達成一致意見。－－雙方對項目費用及支付方法達成一致。關(guān)鍵成果－－雙方簽定研究咨詢合同。－－XXXX創(chuàng)業(yè)方研究咨詢?nèi)藛T熟悉北京XXXX方面相關(guān)人員的做事特點與風(fēng)格。－－XXXX創(chuàng)業(yè)方項目負(fù)責(zé)人員能夠被北京XXXX方面接受。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段二高層訪談－－我們將與關(guān)鍵的高層經(jīng)理進行面談，以了解公司目標(biāo)、策略及總體經(jīng)營需求。－－我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、管理、人力資源等方面的問題，其中包括－－高管層如何解讀北京XXXX的發(fā)展戰(zhàn)略。－－高管層如何解讀北京XXXX的組織目標(biāo)。－－高管層如何認(rèn)識北京XXXX的企業(yè)文化。－－在高管層看來北京XXXX人力資源狀況的歷史及邏輯演進。－－高管層如何解讀北京XXXX的人力資源現(xiàn)狀。－－高管層如何認(rèn)識北京XXXX目前存在問題。關(guān)鍵成果－－該階段結(jié)束時，我們將收集到各位關(guān)鍵高層經(jīng)理有關(guān)經(jīng)營策略方面的意見與建議，以及對企業(yè)文化、管理與人力資源的把握－－我們下一步人力資源問題研究、方案制定的具體思路與計劃安排。－－經(jīng)過溝通、協(xié)商、修改，我們的研究思路、計劃被相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段三項目研究1、訪談－－我們將與關(guān)鍵的員工進行面談，以了解員工對公司經(jīng)營目標(biāo)以及他們在實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況。－－我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與人力資源相關(guān)的問題，其中包括－－員工對北京XXXX薪酬系統(tǒng)的滿意度－－員工對各種薪酬要素的理解情況即基本工資、獎勵、獎金、福利等－－員工對北京XXXX全面薪酬系統(tǒng)競爭力的看法－－員工對北京XXXX聘用關(guān)系的總體滿意度－－員工對各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法－－員工對公司經(jīng)營目標(biāo)以及他們在實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況關(guān)鍵成果－－該階段結(jié)束時，我們將收集到員工們對于經(jīng)營目標(biāo)的建議，以及他們對包括全面薪酬在內(nèi)的所有人力資源系統(tǒng)的看法。－－以及對目前存在問題的認(rèn)識。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段三項目研究2、問卷調(diào)查我們將大面積采取問卷調(diào)查的方式進行調(diào)研，問卷將主要包括下圖所示四個方面的內(nèi)容。－－我們將在第二階段根據(jù)實際情況確定在治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)家、產(chǎn)品等四個方面的觀察點。（根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，觀察點將在24個左右。）－－我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進行調(diào)查，填寫問卷需要的時間在半小時左右。－－調(diào)查的范圍將由雙方協(xié)商確定。－－另外，我們將對人力資源現(xiàn)狀進行具體調(diào)研和訪談。關(guān)鍵成果－－我們將通過對問卷及調(diào)研和訪談內(nèi)容的處理詳細(xì)歸納制定人力資源戰(zhàn)略以及涉及人力資源管理管理所需要的資料。－－完成北京XXXX人力資源診斷研究報告,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段四制定方案－－針對企業(yè)的具體情況，XXXX創(chuàng)業(yè)將采集編寫若干相關(guān)案例對北京XXXX的高管層進行研討與培訓(xùn)，使大家統(tǒng)一理念，對人力資源的理解以及落實人力資源管理責(zé)任的步驟達成共識。－－在診斷研究報告的基礎(chǔ)上，XXXX創(chuàng)業(yè)配合北京XXXX制定北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與對方案的討論、論證。關(guān)鍵成果－－經(jīng)過研討與培訓(xùn)，北京XXXX高管層對人力資源問題基本達成共識。－－制定出北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,階段五方案實施XXXX創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京XXXX進行北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施。－－XXXX創(chuàng)業(yè)協(xié)助北京XXXX進行理念的大范圍傳播－－XXXX創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京XXXX制定具體的人力資源規(guī)劃－－XXXX創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)北京XXXX制定激活員工隊伍的具體方案關(guān)鍵成果－－根據(jù)合同條款，簽定項目結(jié)案書－－根據(jù)雙方合作的滿意程度及情況的發(fā)展考慮進一步的合作形式。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,進度安排－－本項目的主要階段工作如下,,,,,,相互溝通，從不了解到相對了解；討論碰撞，對問題、命題和框架進行全面討論，這也是共識達成的過程。,高層訪談,調(diào)研、訪談，形成診斷報告,傳播推廣對有關(guān)人員進行培訓(xùn)，或前往有關(guān)機構(gòu)進行宣講，或準(zhǔn)備有關(guān)宣傳資料；方案實施輔導(dǎo)。,高層案例研討、培訓(xùn)，形成最終人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。其中10天出中期報告。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設(shè)計的項目方案,進度安排－－本項目“第二階段”的工作如下所示（假設(shè)）。,高層項目會議溝通項目范圍與研究重點討論研究思路制定研究計劃擬定訪談提綱設(shè)計調(diào)查問卷,總部初步訪

簡介：人力資源規(guī)劃與人才招聘,問題,談?wù)勔话闫髽I(yè)如何從事人力資源規(guī)劃的工作。面對著動態(tài)遽變的環(huán)境，很多主管認(rèn)為人力資源規(guī)劃常跟不上企業(yè)環(huán)境的改變，做了也是白做試問企業(yè)組織如何做好人力資源的規(guī)劃大企業(yè)與中小企業(yè)在人才招聘的作法上有何不同科學(xué)園區(qū)有如人才的黑洞，吸走相當(dāng)多優(yōu)秀的人力，導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在人員招聘上出現(xiàn)許多困難，這有何解決或改善之道企業(yè)組織在推動人力資源規(guī)劃時，容易遭遇到哪些問題企業(yè)應(yīng)如何配合組織的發(fā)展規(guī)劃而進行人力資源規(guī)劃談?wù)勔话闫髽I(yè)在招聘員工時常采有哪些作法企業(yè)如何能有效地招聘所需的人員,人力資源規(guī)劃與人才招聘大綱,一、人力資源規(guī)劃的意義與目的二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力需求的預(yù)測方法四、推動人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意事項五、招聘過程六、招聘員工的通道七、雇用機構(gòu)八、內(nèi)升、外聘的優(yōu)缺點,人力資源規(guī)劃的意義,人力資源規(guī)劃乃是確保一個組織能夠適時適地獲得適量適用人員之程序，經(jīng)由此程序可使人力獲致最經(jīng)濟有效之運用?！溉肆Y源規(guī)劃」乃是企業(yè)組織考量環(huán)境的變遷，配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求組織的發(fā)展與目標(biāo)的達成，以及組織人力資源的有效開發(fā)與運用，透過分析以預(yù)測組織各發(fā)展階段的人力資源需求與供給，并發(fā)展?jié)M足這些人力需求的政策計劃，以確保企業(yè)組織能夠「適時」「適地」獲得「適量」「適用（質(zhì)）」人員的一系列管理歷程。,人力資源規(guī)劃之目的,一、計劃人力的發(fā)展。二、合理分配人力改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化。三、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓(xùn)練發(fā)展計劃。四、降低用人成本檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能。五、滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求結(jié)合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,規(guī)劃PLANNING,即事先決定要完成什么要如何完成，怎么做需要多少人力于何時何處完成人力資源規(guī)劃將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃。此包含人力資源需求預(yù)測和可用人力資源預(yù)測兩部分。,人力資源規(guī)劃流程,人力資源規(guī)劃的程序,步驟一將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開并建立組織與部門的目標(biāo)煉體系。步驟二搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需求。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展計劃決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三訂定人力資源的目標(biāo)與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策。步驟四擬定人力資源計劃的行動方案。完整之行動方案應(yīng)包括,預(yù)測人力需求之考慮因素,1PROJECTEDTURNOVERASARESULTOFRESIGNATIONSORTERMINATIONS2QUALITYANDSKILLSOFYOUREMPLOYEESINRELATIONTOWHATYOUSEEASTHECHANGINGNEEDSOFYOURORGANIZATION3DECISIONSTOUPGRADETHEQUALITYOFPRODUCTSORSERVICESORENTERINTONEWMARKETS4TECHNOLOGICALANDOTHERCHANGESRESULTINGININCREASEDPRODUCTIVITY5THEFINANCIALRESOURCESAVAILABLETOYOURDEPARTMENT,2,如何預(yù)測人力需求HOWTOFORECASTPERSONNELNEEDS,預(yù)測未來所需人力有下列幾種主要的方法THEREARESEVERALWAYSTOPREDICTFUTUREEMPLOYMENTNEEDSTHEYINCLUDETHEFOLLOWING,3,擬定人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意的要點,一、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)先于人力資源規(guī)劃，且應(yīng)包含內(nèi)在及外在的環(huán)境分析。二、人力資源規(guī)劃應(yīng)符合組織的需求。三、人力資源需求預(yù)測。四、可用人力資源預(yù)測則需考慮內(nèi)部來源和外部來源。五、人力資源規(guī)劃應(yīng)由直線主管與人力資源主管共同承擔(dān)。,人力資源規(guī)劃推動時的阻礙,一、缺乏高階主管的認(rèn)同與支持。二、人力規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認(rèn)同的危機。三、缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。四、未能與企業(yè)整體的發(fā)展計劃做適切的整合。五、過渡復(fù)雜的推展活動。六、過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的控制，或是分析方法運用的不當(dāng)。,組織在人力資源規(guī)劃的實施程度與效果不盡理想的原因,一、企業(yè)內(nèi)外在環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。二、缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才。三、公司各級主管未能有效配合。四、公司高層主管對于人力資源規(guī)劃不夠重視。五、預(yù)算與經(jīng)費的限制。六、組織成員的抗拒。當(dāng)人力資源規(guī)劃指出有額外的人力需求時，組織首先需要評估其它可能的替代方案，如以自動化應(yīng)付人力需求，或簡化、改進工作流程等，而非立即進行對外招聘。只有當(dāng)其它方案不適合時，才進行招聘計劃。,招聘之外的其它解決人力不足的方案,自動化、信息化工作簡化或流程改善加班轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包臨時雇工勞務(wù)發(fā)包,招聘過程,影響招聘的組織外部因素,一、勞力市場對特殊技能之供需狀況若求過于供，則對招聘需作較大之努力。如計算機工程師。當(dāng)失業(yè)率高時，招聘則較容易。二、企業(yè)形象若公司有良好的企業(yè)形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應(yīng)征。三、法律限制如勞動法、殘障雇用、就業(yè)服務(wù)法等。,影響招聘的之組織內(nèi)部因素,一、企業(yè)文化～企業(yè)經(jīng)營者之理念、組織氣氛二、薪資制度三、企業(yè)福利與休閑措施四、工作性質(zhì)挑戰(zhàn)性工作、自我成長、自主性五、公司內(nèi)部升遷（政策）制度六、訓(xùn)練與發(fā)展之機會七、舒適、優(yōu)雅之工作環(huán)境八、經(jīng)營管理方式九、行業(yè)之發(fā)展性～技術(shù)、產(chǎn)品之前瞻性十、工作地點的便捷性十一、征聘形象、甄選方式面談時給予應(yīng)征者良好之印象。如公司的準(zhǔn)備、資料的提供、場地的安排、態(tài)度的誠懇。十二、組織是否已有良好的人力資源規(guī)劃在HRP中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去,內(nèi)部升遷之優(yōu)點,可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現(xiàn)。可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。較不會犯錯─組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準(zhǔn)確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。節(jié)省基本訓(xùn)練費用─因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓(xùn)練。組織既有的投資能作較佳之利用。,內(nèi)部升遷之缺點,未能升遷者會產(chǎn)生失望、不滿意。并可能擴散負(fù)面情緒。公司宜告知落選者為何其被拒絕及他們應(yīng)采取那些補救行動，以期未來能獲得成功。但此并不保證他們一定能升遷。內(nèi)部甄選流于形式化，管理階層覺得晤談內(nèi)部應(yīng)征者是一種時間的浪費，因為在職位出缺前，上級主管已指定或其心目中已有雇用的理想人選。若為新人或空降部隊升任主管容易引發(fā)資深人員的不滿，資深員工會認(rèn)為新人“只是一個年輕小伙子”或“外來的和尚會念經(jīng)”或“公司要整老人”。純種化INBREEDING組織內(nèi)缺乏新血輪、新觀念，不易創(chuàng)新。MONDY,RW,NOE,RM建議保留80的機會給內(nèi)部員工作為升遷。,

簡介：2024/3/27,第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢需求的理解第二部分組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃目標(biāo)第三部分組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃思路第四部分藍鯨咨詢工具和方法第五部分項目預(yù)期成果和咨詢效果第六部分項目組織與進度安排第七部分藍鯨咨詢業(yè)績,目錄,2024/3/27,第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢項目需求的理解,11對樂惠輕工裝備的理解12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,,1991,1999,2004,2006,“我們不是巨人，但我們努力成為強者”,堅持15年專業(yè)化發(fā)展之路全力專注輕工設(shè)備制造取得中國乃至世界的行業(yè)領(lǐng)先地位,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,基于長遠戰(zhàn)略需要，樂惠實業(yè)將主要制造資源集中到南京樂惠輕工裝備有限公司，以實現(xiàn),,,,,,,,,,,,樂惠輕工裝備,產(chǎn)品集合,資源集中,技術(shù)集成,人才集聚,成本集約,信息集匯,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,南京樂惠輕工裝備有限公司采用全新的組織形式、全新的制造設(shè)備、全新的運行機制，以實現(xiàn)樂惠實業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,矩陣式邦聯(lián)制組織形式，需要業(yè)務(wù)流程有效貫通樂惠輕工裝備董事會運用矩陣式組織結(jié)構(gòu)思路，提出了邦聯(lián)制組織形式，這種4＋1（四個利潤中心和一個成本中心）組織形式能夠適應(yīng)信息化、國際化和迅速變化的需要，共享人力、財務(wù)、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業(yè)成本、提高盈利水平。全新組織形式實施的成功與否，取決于業(yè)務(wù)流程貫通，清晰描述，關(guān)鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責(zé)權(quán)利明確，并能夠主動負(fù)責(zé)超越層級制觀念，形成“上道指令就是命令”的服從觀“下道工序就是客戶”的市場觀,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,一流布局和制造設(shè)備，需要盡職技能工人操作和維護樂惠輕工裝備邀請國際公司設(shè)計一流工廠布局，購買全新制造設(shè)備建設(shè)生產(chǎn)線。大量數(shù)控設(shè)備、自動化生產(chǎn)和檢測線，能夠研發(fā)制造世界先進的啤酒、飲料、食品、包裝、廚房、殺菌等設(shè)備。全新制造設(shè)備運用的效率高低，取決于全體操作工人的盡職核心技能工人的忠誠設(shè)備維護工人的精心,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,精益敏捷的運行機制，需要管理人員執(zhí)行能力樂惠輕工裝備實施以ERP為工具的精益生產(chǎn)敏捷制造，實施以客戶導(dǎo)向的計劃體系，實施整廠交鑰匙的工程服務(wù)。全新運行機制運營的靈活與否，取決于從零件、部件、設(shè)備，到工程的計劃編制、執(zhí)行與變動能力項目預(yù)算與過程核算能力材料市場洞察、庫存配置與供應(yīng)商管理能力產(chǎn)能平衡與員工調(diào)配能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)溝通能力,2024/3/27,第二部分組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃目標(biāo),21設(shè)計流程型邦聯(lián)制組織結(jié)構(gòu)22制定人力資源規(guī)劃,2024/3/27,21設(shè)計流程型邦聯(lián)制組織,設(shè)計南京樂惠輕工裝備有限公司流程型邦聯(lián)制組織結(jié)構(gòu)，該組織形式能夠適應(yīng)信息化、國際化和迅速變化的需要，充分發(fā)揮各制造公司和運營部門的積極性，共享人力、財務(wù)、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業(yè)成本、提高盈利水平。業(yè)務(wù)流程貫通，清晰描述，關(guān)鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責(zé)權(quán)利明確，并能夠主動負(fù)責(zé)打破層級制觀念，形成邦聯(lián)制組織管理體系,2024/3/27,22制定人力資源規(guī)劃,,合理分配人力,,減低用人成本,,適合組織發(fā)展,,,,,可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當(dāng)?shù)娜藛T,,,,,,,,,,2,可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費,,,,,3,針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓(xùn)練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合,1,2024/3/27,第三部分組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃思路,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源規(guī)劃分析32組織設(shè)計33人力資源規(guī)劃框架設(shè)計34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計35員工能力開發(fā)策略36員工績效管理策略37員工激勵策略,2024/3/27,組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃思路,2024/3/27,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,樂惠輕工裝備公司狀況研究,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,樂惠輕工裝備公司管理研究,,,,,,,,,,,,技術(shù),文化,戰(zhàn)略,治理,市場,公司管理,,現(xiàn)代企業(yè)管理制度,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,人力資源供求分析,樂惠輕工裝備人力資源預(yù)期,,人力資源需求分析,人力資源供給分析,,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,32組織設(shè)計,,,理解,設(shè)計,流程,職責(zé),主流程設(shè)計與描述制造管理流程工程管理流程銷售管理流程財務(wù)管理流程采購管理流程人力資源管理流程,部門職責(zé)描述高管職責(zé)各制造公司職責(zé)運營總部職責(zé)二級部門職責(zé)三級部門職責(zé),2024/3/27,33人力資源規(guī)劃框架設(shè)計,,人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略方向,,,,,ＨＲＭ模式,,,,,ＨＲ目標(biāo),,,,,ＨＲ原則,,,,,ＨＲ理念,2024/3/27,,,留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才,依據(jù)公司的發(fā)展，離不開大量的人才的貢獻。企業(yè)競爭的加劇，各金融保險企業(yè)的發(fā)展，要求我們保留各方面的人才。樂惠員工的歸屬感有削弱的表現(xiàn)，需要提前做好留住人才的工作。人員精減后，部分員工處于對今后去向的猶豫彷徨期。,工作分配考慮到所需的技能寬度和深度、任務(wù)的重要性、自由度和反饋及工作中的學(xué)習(xí)和成長。有計劃地進行員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。增加考核的透明度。讓員工明確了解自己的工作目標(biāo)并得到很及時的反饋。工資福利體系的公平性和公正性。,對策,通過各種途徑增加員工的責(zé)任感和對工作的投入程度。通過強調(diào)團隊建設(shè)的重要性和激勵團隊工作出色的團隊成員，提高各種工作小組和團隊的和諧性。加強經(jīng)理人員的選拔和培訓(xùn)，完善投訴管理程序，改善上下級關(guān)系。其它（培訓(xùn)、提升等）,,留人策略,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,“四步法”留人策略,留住企業(yè)有用的人才的有效方法是采取主動的預(yù)防性的方式，建立一個連貫的工作流程，其中的方法之一就是評價、估算、評估和計劃（AMEP）。,第一步評價是指對人力資產(chǎn)的評價。按照員工對企業(yè)的價值進行排隊，分出頂部1/3，中部1/3，和底部1/3。實際的評價可以用工作績效、能力和團隊合作等指標(biāo)。這樣的評價報告可以用來估算人員流失對企業(yè)的影響。它的最終目的是通過集中時間、精力和資源來盡力留住頂部的1/3。,第二步估算是指對人員流失可能造成的損失進行估算。估算時按照市場上同類人員的標(biāo)準(zhǔn)對頂部1/3人員的替換費用進行估算。通常進行這樣的估算時要將替換時會發(fā)生的硬性費用如對客戶的影響、績效、知識和技能及對周圍員工可能造成的影響等因素考慮在內(nèi)，形成較為完整的報告。,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,“四步法”留人策略,第三步評估是指對人員的需求進行評估。評估的方法是與頂部1/3的員工進行真誠的對話。通過開放式的溝通，了解員工需要什么和想怎樣。這樣的討論最好是完全集中在員工的愿望上面。通過這種溝通，可以形成一個陳述差距的報告，進而形成一個改善的計劃。,第四步計劃是指在對頂部1/3的員工的愿望進行分析的基礎(chǔ)上，全面檢討企業(yè)的留人用人策略和措施，在給員工增加工作責(zé)任、增加報酬、滿足志趣、加強上下思想交流、提升等方面作出計劃和部署。經(jīng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后，開始貫徹實行這一計劃。,以上的“四步法”是一種工具。用這個工具，能夠清楚留人從誰開始、他們離開的話會發(fā)生什么、企業(yè)的風(fēng)險是什么、并用計劃來防范這樣的風(fēng)險。利用這樣的工具可以實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常要想實現(xiàn)的留住人才的愿望。,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,,,精英化的招聘策略有計劃地招聘優(yōu)秀人才,但寧缺毋濫。,依據(jù)樂惠經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)過了高速成長期。已很難再通過大規(guī)模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。在十年的高速發(fā)展中，干部后備隊伍的數(shù)量和質(zhì)量均顯得匱乏。需要一批極具潛質(zhì)新生力量充實到隊伍中來，為樂惠的后續(xù)發(fā)展作好必要的準(zhǔn)備。招聘的新員工將來的定位應(yīng)在高級管理人員和高級技術(shù)人員。一般崗位的人員變動，可以在現(xiàn)有的員工中解決。,必須堅持嚴(yán)格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴(yán)格把關(guān)又對優(yōu)秀人才打開方便之門。工資政策應(yīng)具有靈活性，以吸引優(yōu)秀人才。各種培養(yǎng)和使用措施要落實到位，以保留優(yōu)秀人才。,對策,在嚴(yán)格控制定編的前提下，對現(xiàn)有員工應(yīng)采取相對保留措施。使樂惠文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。對分支機構(gòu)的人員控制應(yīng)大力加強。工資應(yīng)核算到人。用工資總額來控制人數(shù)。分支機構(gòu)人員定編的嚴(yán)格把關(guān)，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。,,招聘策略,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,,,人盡其才的用人策略將合適的人放到合適的崗位上去。,依據(jù)干部的任用關(guān)系到樂惠未來的發(fā)展。用人不當(dāng)必將造成嚴(yán)重的后果。樂惠目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。由于樂惠的高速發(fā)展,用人上經(jīng)常出現(xiàn)人員未成熟而提前使用的情況有些技術(shù)型人員被用在管理崗位上。,加強對人員的能力分析和個性分析并總結(jié)這些因素與工作表現(xiàn)的關(guān)系。管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經(jīng)歷也是個重要的因素，也應(yīng)在考慮人員的使用中。在機構(gòu)發(fā)展進入一個平穩(wěn)階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應(yīng)積累一定的經(jīng)驗。,對策,不應(yīng)將職務(wù)當(dāng)作唯一的激勵方式。適合在技術(shù)崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。加強授權(quán)管理。使被授權(quán)者的責(zé)任和權(quán)力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經(jīng)受錘煉。適當(dāng)?shù)鼐o縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。,,使用策略,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,用人的幾個原則,德才兼?zhèn)?能質(zhì)能級對應(yīng),揚長避短,激勵愛護,整體功能,能上能下,尊重信任,34崗位設(shè)置與員工配置設(shè)計,2024/3/27,指導(dǎo)人的定義指導(dǎo)人是老師、教練、顧問、咨詢師、榜樣和知己朋友的組合。指導(dǎo)人常與被指導(dǎo)人進行一對一的涉及被指導(dǎo)人成長和進步問題的討論，并幫助解決被指導(dǎo)人的一些實際問題。指導(dǎo)人的指導(dǎo)和其它形式的輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)的不同在于指導(dǎo)過程的強度和指導(dǎo)人在整個過程中的專注和投入程度遠遠大于其它形式。,對于被指導(dǎo)人在指導(dǎo)人面前可以問最基本的問題，可以顯示你的無知，而不需有任何難堪。但在指導(dǎo)人面前你必須保持完全的誠實和坦率，以有助于你所面臨問題的解決。,對于指導(dǎo)人必須真誠地幫助被指導(dǎo)人，仔細(xì)地提出自己對被指導(dǎo)人有關(guān)問題的看法，探索解決困難問題的辦法。被指導(dǎo)人將來的成功有指導(dǎo)人付出的心血，應(yīng)予組織的認(rèn)可。,建立指導(dǎo)人（MENTOR制度,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,A,,,?評估,?解說,?計劃,?培訓(xùn),?跟蹤及再評估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5個障礙,5個步驟（AIPTF）,5個最終產(chǎn)品,員工發(fā)展計劃實施的三個“5”,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,關(guān)于提升要問的四個問題,根據(jù)資歷還是根據(jù)能力,能力如何衡量,過程是正式的還是非正式的,提升是垂向、橫向,,,,,以資歷還是能力為主要提升依據(jù)資歷代表經(jīng)驗?zāi)芰﹄[含著激勵還是兩者兼有,用主觀臆斷用代表過去的考核結(jié)果來來預(yù)測假定未來用測評技術(shù)來測試和評價應(yīng)試者管理潛能,很多企業(yè)用非正式的，即由幾個關(guān)鍵經(jīng)理人來定。但績效表現(xiàn)與提升的關(guān)系變得不清。提升程序應(yīng)規(guī)范化。,垂向除了職務(wù)還可以有平行的梯子。橫向不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責(zé)的擴大，也是提升。,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,,,挖掘潛能的開發(fā)策略各級干部都參與到提高下屬技能和素質(zhì)的工作中。,依據(jù)樂惠的發(fā)展依賴于員工隊伍的發(fā)展。干部和員工隊伍技能和素質(zhì)的提高，對樂惠未來的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。目前人力資源開發(fā)工作還是一個較弱的環(huán)節(jié)。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。樂惠文化倡導(dǎo)為員工負(fù)責(zé)。做好人力資源的開發(fā)可以具體生動地體現(xiàn)樂惠文化。推動樂惠文化的建設(shè)。,制訂切實可行的員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。制訂有針對性的培訓(xùn)計劃。使員工的個人發(fā)展計劃得到切實的落實。崗位培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)一起抓。并做好培訓(xùn)運用效果的跟蹤。各級領(lǐng)導(dǎo)都來抓員工的培訓(xùn)和發(fā)展工作,對策,建立指導(dǎo)人制度，提倡上級關(guān)心下級的風(fēng)尚，建立輔導(dǎo)型組織。在開始進行人力資源開發(fā)工作的時候，對分支機構(gòu)進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。建立起公司各種關(guān)鍵崗位的后備計劃。有重點地培養(yǎng)和考查后備人選。,,開發(fā)策略,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,管理者是業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是評定者；績效考核是人力資源管理工作的管理基礎(chǔ)；績效考核的目的是考核實施的原則；沒有工作標(biāo)準(zhǔn)就沒有績效考核；評估方法應(yīng)該是簡單、實用，避免復(fù)雜化；績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程；考核面談的目的在于員工與管理者的溝通；績效改進計劃是績效考核的重要組成部分；績效考核的目的是為了改善工作,36員工績效管理策略,績效管理的九項策略,2024/3/27,,指標(biāo),目的,報酬,評估,,,,,溝通,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,（教練）,36員工績效管理策略,2024/3/27,,,促動大多數(shù)人的激勵策略以公平、公正和公開的正面激勵為主。,依據(jù)目前的工資政策對員工的激勵作用不強。職務(wù)成為員工唯一的奮斗目標(biāo)。因而大部分員工能得到的正面物質(zhì)激勵很少。職務(wù)升遷的透明度較低，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，易使其他人失去信心。負(fù)面激勵大于正面激勵。各種打分、降級和淘汰等方法對員工的反向激勵較強。由于存在上述現(xiàn)象，免遭淘汰成為某種主要的動力。即后推力遠大于前引力。,工資制度應(yīng)逐漸完善，為員工提供公平公正的價值認(rèn)可機制。健全福利制度，重視長期激勵效果。職務(wù)晉升、職級提升的依據(jù)是個人的能力大小和工作表現(xiàn)好壞。杜絕任人唯親現(xiàn)象。提升嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進行。真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。,對策,以事業(yè)的追求和自我價值的實現(xiàn)作為員工工作的主要動力。杜絕以封官許愿、亂承諾來推動工作。在講究物質(zhì)激勵的同時，注重精神激勵的作用。即，各級經(jīng)理人員能綜合運用各種工作認(rèn)可方法和手段。各級經(jīng)理人員注重團隊建設(shè)，建立良好工作氛圍。,,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引一必須與戰(zhàn)略相關(guān)激勵必須在邏輯上與實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。將激勵與實現(xiàn)公司的關(guān)鍵目標(biāo)、保持公司的競爭優(yōu)勢掛鉤，可以使干部員工努力去實施公司的戰(zhàn)略。,指引二激勵應(yīng)是靈活可變的可以使激勵成為每一個人薪酬的主要部分。如果大部分人的工資收入與工作的成功與否掛鉤，人們就會趨于將工作做好。NUCORSTEEL為員工提供高達基本工資80到150的激勵，以激勵員工努力工作。ATT實行了一個非常成功的“內(nèi)部風(fēng)險合作”項目。員工提出新的產(chǎn)品設(shè)想后，要放棄一部分工資作為新產(chǎn)品的共同投資，如果新產(chǎn)品成功的話，該員工可以接受到數(shù)倍于其投資的激勵。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引三必須與個人工作相關(guān)理解怎樣才能得到激勵的員工能更好地接受激勵計劃，從而可能工作得更好以獲取激勵。因此，激勵必須與個人的工作聯(lián)系起來，必須與個人的工作成果聯(lián)系起來。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,,指引四必須激勵績效而不是其它經(jīng)理們必須激勵員工的工作績效而不是激勵他們的在公司層級體系中的位置。雖然資歷和職位在層級體系中有它們的地位，越來越多的經(jīng)理人員認(rèn)識到激勵體系的標(biāo)向必須朝著為成功地貫徹戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵技能。,,,輸入,輸出,激勵策略,37員工激勵策略,2024/3/27,指引五必須激勵每個人并鼓勵合作精神讓每個員工都有機會獲獎，并對激勵過程中可能會出現(xiàn)的上下之間的矛盾、團隊之間的沖突、人與人之間的緊張保持高度的敏感。一個成功的戰(zhàn)略要求來自每一個員工的合作努力，而激勵體系要起到激勵作用必須充分反映出這樣的要求。因此，激勵體系必須設(shè)計成激勵每個員工來分享公司的戰(zhàn)略性成功。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引六激勵體系必須公平、公正，有一定透明度被員工視作為公平的激勵體系在員工中的接受程度遠遠高于被員工視作為不公平的激勵體系。一個公平的激勵體系的作用也遠遠大于一個不公平的激勵體系。同樣地，經(jīng)理人員應(yīng)該清楚地向員工解釋激勵體系及激勵結(jié)果背后的原因。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引七激勵必須隨著企業(yè)的豐歉程度而變化激勵總量必須隨著公司業(yè)績好壞而變化，否則將降低對員工努力工作的激勵程度。例一WALMART（沃爾瑪）的門前接待和出納人員見證了他們二十年前只值幾千美元的股票現(xiàn)在已值2，000，000美元了。例二NUCOR在經(jīng)濟衰退的年份，由于市場對鋼材的需求大幅下跌造成公司經(jīng)營虧損，經(jīng)理人員降薪40至60，普通員工降薪20至25。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引八必須有一個很好的激勵環(huán)境一個健全有效的激勵體系一定包含了一個良好的激勵環(huán)境。增加工作責(zé)任、工作的自由度和自主性、參與決策程度，工作的認(rèn)可、成長的機會、團結(jié)、互助的工作氛圍等都是在激勵人時至關(guān)重要的因素。經(jīng)理人員千萬不要低估激勵和激勵環(huán)境的價值。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,一個企業(yè)的激勵體系不是永久性的，它要隨著各種因素的變化而變化，如形勢的變化、戰(zhàn)略的變化、工作環(huán)境的變化、人員的變化。,激勵體系是企業(yè)激勵員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要部分。如果企業(yè)的激勵體系可以真正做到激勵大部分人共同為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而不懈努力，企業(yè)的發(fā)展就有了堅實的基礎(chǔ)。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,第四部分藍鯨咨詢工具和方法,41組織設(shè)計工具42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－企業(yè)戰(zhàn)略,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－外部環(huán)境,,環(huán)境復(fù)雜程度,環(huán)境變化,不確定性,,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠,簡單穩(wěn)定低度不確定,復(fù)雜穩(wěn)定中低度不確定,1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險公司,簡單不穩(wěn)定中高度不確定,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如時裝公司、玩具制造廠,復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定,1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如電子公司、航空公司、電子通訊公司,簡單,復(fù)雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,評估環(huán)境不確定性框架,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－外部環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖,,環(huán)境復(fù)雜程度,環(huán)境變化,不確定性,,1機械性結(jié)構(gòu)規(guī)范、集權(quán)2部門很少3無綜合業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)導(dǎo)向,簡單穩(wěn)定低度不確定,復(fù)雜穩(wěn)定中低度不確定,1機械性結(jié)構(gòu)2部門多，對外聯(lián)系多3有一些綜合業(yè)務(wù)4有一些計劃,簡單不穩(wěn)定中高度不確定,1柔性結(jié)構(gòu)2部門少，對外聯(lián)系少3有一些綜合業(yè)務(wù)4計劃導(dǎo)向,復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定,1柔性結(jié)構(gòu)2部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3有很多綜合任務(wù)4廣泛的計劃和預(yù)測,簡單,復(fù)雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－技術(shù)條件,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－組織規(guī)模,結(jié)構(gòu)要素管理層次的數(shù)目部門和職務(wù)的數(shù)量分權(quán)程度技術(shù)和職能的專業(yè)化正規(guī)化程度書面溝通和文件數(shù)量專業(yè)人員比例文書、辦事人員中高層行政人員比率,小型企業(yè)少少低低低少小小小,,,,大型企業(yè)多多高高高多大大大,,,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,影響組織架構(gòu)的因素－其他因素,人員素質(zhì)指各類員工（特別是領(lǐng)導(dǎo)層）的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以至年齡結(jié)構(gòu)等。它對組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在以下幾個方面集權(quán)與分權(quán)程度管理幅度大小部門設(shè)置形式定編人數(shù)橫向聯(lián)系的效率對組織變革的態(tài)度,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,基本職能設(shè)計,以國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考，根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點，結(jié)合豐登實際情況確定技術(shù)部應(yīng)具備的基本職能四大基本職能技術(shù)管理、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)安保和技術(shù)設(shè)備。按企業(yè)的技術(shù)特點進行設(shè)計和調(diào)整技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。技術(shù)實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。,41組織設(shè)計工具,2024/3/27,42人力資源規(guī)劃工具和方法,人力資源戰(zhàn)略制定必須以企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境為依據(jù)，不同的企業(yè)環(huán)境要求有不同的人力資源管理戰(zhàn)略。分析影響人力資源管理的外部環(huán)境的工具PEST分析分析影響人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境的工具SWOT分析,2024/3/27,,,企業(yè),,,,,經(jīng)濟環(huán)境,政治環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,社會環(huán)境,經(jīng)濟增長貨幣政策利率投資、就業(yè),政府政策法律法規(guī),技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù),人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,PEST分析是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。PEST分析同樣也可用于分析影響人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境。政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境、自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,政治法律環(huán)境政治體制經(jīng)濟管理體制政府與企業(yè)關(guān)系人力流動活動的法令法規(guī)、方針政策如政府有關(guān)人員招聘、工時制、最低工資的強制性規(guī)定，現(xiàn)行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度,經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟方面的各種變化會影響企業(yè)用工的數(shù)量和質(zhì)量處于蕭條時期，人力資源的獲得及人工成本低，但企業(yè)對人力資源的需求會減少；處于通貨膨脹階段，勞動力成本高，但企業(yè)對人力資源的需求將增加。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,人口環(huán)境（尤其是企業(yè)所在地的人口環(huán)境）人口規(guī)模社會總?cè)丝诘亩嗌僦苯佑绊懮鐣肆Y源的供給年齡年齡的差異決定企業(yè)企業(yè)獲取人力資源時必須因人而異企業(yè)在選擇企業(yè)地址的時候，對企業(yè)所在地區(qū)的勞動力質(zhì)量和結(jié)構(gòu)很重視,社會文化因素社會文化反映個人的基本信念、價值觀和規(guī)范的變動。人們崇尚職業(yè)的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動頻率就高人們追求工作的安全感和穩(wěn)定性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動就相對較少,社會文化環(huán)境、自然環(huán)境,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,技術(shù)環(huán)境科技對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的影響是全方位的例如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，使招聘計劃發(fā)生變化。網(wǎng)絡(luò)招聘不但可以節(jié)約招聘成本，同時也擴大招聘對象范圍再如，新機器的采用減少企業(yè)對低技能人力資源的需求，而新技術(shù)的引進創(chuàng)造新的工作崗位，對高級技術(shù)工人的需求會增加,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析步驟列出SFAS表格結(jié)合外部因素表（EFAS）和內(nèi)部因素表（IFAS），分別列出影響組織戰(zhàn)略制定的外部和內(nèi)部因素，并將各個最重要的因素壓縮到10個左右，列出戰(zhàn)略因素分析總結(jié)表（SFAS）。分析SWOT在每個因素后面指出它的屬性，是優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。賦以權(quán)重分別對各個因素賦以權(quán)重，權(quán)重之和為10。進行評分根據(jù)組織管理層對這些因素進行評分。算出加權(quán)分分別根據(jù)權(quán)重和評分之積，計算出各個因素的加權(quán)分。進行戰(zhàn)略分析根據(jù)結(jié)果進行戰(zhàn)略分析。從利用機會、發(fā)揮優(yōu)勢、扭轉(zhuǎn)劣勢、回避威脅四個不同的角度發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略課題和思路。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具TOWS矩陣,SWOT分析可生成多個可能的戰(zhàn)略方

簡介：助理人力資源管理師工作要求部分L人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（1）2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容L人力資源規(guī)劃與其它規(guī)劃的關(guān)系（2）,崗位分析（2）L中心任務(wù)是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。L崗位設(shè)計要求（注意簡答）L企業(yè)不斷地提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務(wù)水平；L企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契L企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善崗位說明書的編寫要求（（7）,崗位設(shè)計以及再設(shè)計的內(nèi)容為了使設(shè)計能滿足企業(yè)的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設(shè)計以及改進（再設(shè)計）L1、擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容合理安排工作任務(wù)。可以從以下兩種具體的途徑達到這一目標(biāo)（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔(dān)。工作擴大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。（2）工作豐富化。消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒?？紤]以下幾個重點內(nèi)容1多樣化2任務(wù)的整體性3明確任務(wù)的意義4自主權(quán)5反饋L工作滿負(fù)荷。L工作環(huán)境的優(yōu)化。,崗位設(shè)計的原則（15）,工作崗位設(shè)計的基本方法（19）傳統(tǒng)的方法研究（程序分析、動作研究、）現(xiàn)代工效學(xué)的方法其他可以借鑒的方法（IE）,方案設(shè)計題1．A企業(yè)是一個科研開發(fā)公司，對技術(shù)型人才有著很強需求，但是為了能夠激勵員工作出業(yè)績，該公司一直實行末尾淘汰制的做法，結(jié)果是經(jīng)常導(dǎo)致在年終的時候會有一批業(yè)績不好的員工離開公司，同時，也有一些業(yè)績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結(jié)，認(rèn)為問題出在崗位設(shè)計上，其實，科研單位本身的工作性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴(yán)格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶?，F(xiàn)在您是人力資源部門的經(jīng)理，公司決定讓您提出一個解決方案，請您從人力資源規(guī)劃的角度，針對此公司的具體情況，設(shè)計一個簡單的方案，來解決這個問題。2．常青公司擬對公司的人力資源進行重新規(guī)劃，為此公司人力資源部決定先進行崗位分析，請你為常青公司設(shè)計一份崗位分析問卷。,1．答題要點如下（具體的方案可個性化進行設(shè)計）A企業(yè)的崗位設(shè)計出現(xiàn)問題，也就是說崗位設(shè)計不合理，應(yīng)對崗位重新進行分析和設(shè)計。崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足提高工作效率、提高服務(wù)，使勞動分工更加合理、默契，使工人環(huán)境進一步改善。一、崗位設(shè)計主要內(nèi)容（1）擴大工作范圍、豐富內(nèi)容、合理安排任務(wù)。因為雷德公司性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對單一，比較枯燥，因而有必要對工作內(nèi)容進行豐富，范圍也可以擴大，合理安排相關(guān)人員任務(wù)，做到多樣化，讓員工盡可能輪流操作不同工作；使員工認(rèn)識工作任務(wù)總體性；明確任務(wù)意義；讓員工有自主權(quán)；并即時進行反饋。（2）讓員工的工作都能滿負(fù)荷，有效時間充分利用。（3）建立“健康、舒適、安全”的工作環(huán)境，創(chuàng)造一個比較適合工作的輕松氣氛。二、讓崗位的設(shè)置符合要求（1）每一個崗位設(shè)置人數(shù)要相當(dāng)，任務(wù)能得以體現(xiàn)；（2）各個崗位設(shè)置要有效配合，能充分發(fā)揮組織效應(yīng)；（3）公司關(guān)系比較沉悶，使崗位之間應(yīng)有良好的相互關(guān)系，發(fā)揮積極效應(yīng)；（4）崗位設(shè)計要符合經(jīng)濟原則，設(shè)計要科學(xué)、合理，體現(xiàn)系統(tǒng)化原則。三、做好公司總體人力資源計劃，對公司現(xiàn)在情況以及外部環(huán)境進行分析，制定出符合現(xiàn)在以及將來自身發(fā)展的人力資源管理發(fā)展規(guī)劃,2．崗位分析調(diào)查問卷的參考范本你好這是一份需要你認(rèn)真填寫的關(guān)于工作方面的問卷，希望如實回答我們所提出的問題。謝謝你的合作基本情況姓名__________年齡___________最高學(xué)歷___________職稱_______________崗位名稱________________本崗位工作年限____________所在部門____________本崗位人數(shù)____________直接人數(shù)___________上級姓名________________填寫日期____________主要任務(wù)任務(wù)綜述（請簡述本職位的最終目標(biāo)和存在的理由）主要工作內(nèi)容（請認(rèn)真準(zhǔn)確地列舉本崗位的工作內(nèi)容）日常工作任務(wù)（請描述本崗位日常工作任務(wù)）主要職責(zé)工作接觸（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機構(gòu)有所接觸嗎何種接觸）監(jiān)督（本崗位負(fù)有監(jiān)督職責(zé)）決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）權(quán)限（請描述本崗位在人事和財務(wù)等方面的權(quán)限范圍）特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）設(shè)備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設(shè)備、機械、工具計算機、計算器、汽車、車床等等）任職資格資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔(dān)需要達到的最低要求是什么包括教育程序、工作機會、特殊培訓(xùn)、特殊技能）性格與能力（你認(rèn)為勝任該崗位的人應(yīng)具備什么樣的性格和能力）簽名,第二節(jié)企業(yè)勞動定員管理,一、企業(yè)定員及其標(biāo)準(zhǔn)的概念（24、37）二、企業(yè)定員管理的基本內(nèi)容（27）三、制定定員標(biāo)準(zhǔn)的基本要求（38）,技能要求1、運用勞動效率、設(shè)備和崗位定員方法確定技能人員的定員標(biāo)準(zhǔn)（28、29、30）2、運用比例定員、數(shù)理定員方法確定管理和技術(shù)人員的定員標(biāo)準(zhǔn)（31、32）,第三節(jié)制度建設(shè)一、人力資源規(guī)范化管理的內(nèi)容（42）二、人力資源管理制度體系的結(jié)構(gòu)、特征和要求（43、45）三、制定人力資源制度規(guī)劃的原則（49）下面是一段關(guān)于制度化規(guī)范化管理的描述制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，是由德國的管理學(xué)家亞當(dāng)斯密提出的，制度化管理適用于任何規(guī)模的企業(yè)。實施制度化管理的企業(yè)一般要明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)要進行有效結(jié)合。實施制度化管理的缺點之一是員工的晉升要論資排輩，企業(yè)中在設(shè)置管理人員的崗位時要充分考慮現(xiàn)有人員的素質(zhì)要求，把不同的人放到不同的崗位上。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正,第四節(jié)人力資源費用審核與控制一、審核人力資源費用預(yù)算的基本要求（51）二、控制人力資源費用支出的基本原則（56）技能訓(xùn)練,1．為了能夠使得人力資源管理走上正軌，小王需要向總經(jīng)理申請下一年度的人力資源管理費用。請您根據(jù)正常的情況，制作一個向總經(jīng)理提交的費用申請。申請中的數(shù)據(jù)可以使用代數(shù)，即用一個字母來代表您需要的金額。請簡單描述申請費用的主要內(nèi)容。2．請您畫圖示意，如何進行工資的預(yù)算，并給予必要的說明。,1．答題思路本題考核的重點為企業(yè)人力資源管理費用的構(gòu)成。答案申請總金額為∑F?！艶∑A∑B∑C∑A工資項目基礎(chǔ)工資、計時工資、計件工資、職務(wù)工資、獎金、津貼、加班工資等?！艬保險福利養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利、培訓(xùn)經(jīng)費、住房公積金、其他費用?！艭其他項目非獎勵性資金、退休費用、不可預(yù)見費用等。,2．參考答案答題要點如下（見54頁圖）上一年度預(yù)算上一年度費用結(jié)算當(dāng)年費用預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費用結(jié)算下一年度預(yù)算預(yù)測下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標(biāo)準(zhǔn)工資指導(dǎo)線物價指數(shù)預(yù)算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢生產(chǎn)經(jīng)營狀況企業(yè)進行下一年度的工資預(yù)算，可以考慮兩方面的因素其一為企業(yè)上一年度的有關(guān)預(yù)算與費用的數(shù)據(jù)，因為根據(jù)上一年度的有關(guān)數(shù)據(jù)依據(jù)當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、分析當(dāng)年同比的消費者物價指數(shù)、工資指導(dǎo)線，再依據(jù)以下幾個方面上年度費用預(yù)算、上年度的綱用結(jié)算、本年度的預(yù)算、本年度的各子項目已結(jié)算的費用的比較結(jié)果，結(jié)合上年一度企業(yè)生產(chǎn)狀況、下一年度預(yù)測生產(chǎn)狀況，對工資各子項目進行相應(yīng)調(diào)整?？梢越Y(jié)合本年度費用預(yù)算與發(fā)生費用結(jié)算的數(shù)據(jù)，預(yù)測出企業(yè)下一年度的預(yù)算。,第二章招聘與配置L招聘過程管理人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、招聘目標(biāo)。人員招聘的目標(biāo)是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺，其最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人。2、招聘的前提。人員招聘的前提有兩個一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書。3、招聘的過程。這是一個非常復(fù)雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。招募是指了解應(yīng)聘者的來源、吸引應(yīng)聘者的方法、應(yīng)聘信息的發(fā)布、接受申請選擇資格審查、初選、比試、面試、情景模擬、心里測評，是從人－事兩方面去考慮。錄用錄用決策、發(fā)錄用通知、辦理錄用手續(xù)、員工的初始安置、試用、正式錄用。評估招聘成本評估、招聘質(zhì)量評估,確定招聘的原則L招聘除了要為組織招聘到符合標(biāo)準(zhǔn)的人員外，還是一項經(jīng)濟活動，同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則L1、效率優(yōu)先原則。是市場經(jīng)濟條件下一切經(jīng)濟活動的內(nèi)在準(zhǔn)則。就是用最少的雇傭成本獲得適合職位的最佳人員。（1）依靠證書進行篩選（2）利用內(nèi)部晉升制度L2、雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。L3、公平公正的原則。是保證招聘高效率活動的基礎(chǔ)引起不公平的因素最主要的是經(jīng)濟利益因素L4、確保質(zhì)量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。,招募的方法（特點、適合找那類人才，適用范圍）L內(nèi)部招募的主要方法（58）1、推薦法。2、布告法。3、檔案法。L外部招募的主要方法1、發(fā)布廣告。優(yōu)點發(fā)布信息迅速、范圍廣、速度快，應(yīng)聘數(shù)量大層次豐富，單位選擇余地大。缺點各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網(wǎng)上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有針對性強、費用低廉，但難以招聘熱門人才）。（2）招聘洽談會（應(yīng)聘者集中，企業(yè)選擇余地大，但是難以找到高級人才）。（3）獵頭公司（可以獲得高級和尖端的人才，但費用較高）3、上門招聘法（校園招聘）。4、熟人推薦法。（成本低，對專業(yè)人才比較有效，但易在企業(yè)里形成小團體）5、網(wǎng)絡(luò)招聘注意事項1、采用校園上門招聘方式應(yīng)該注意的問題（65）2、采用招聘洽談會方式應(yīng)該關(guān)注的問題（66）,對應(yīng)聘者進行初步篩選的方法筆試、篩選簡歷和申請表筆試方法優(yōu)缺點（67）優(yōu)點試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度?？梢詫Υ笠?guī)模的應(yīng)聘者同時進行篩選。應(yīng)聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題但是不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力以及操作能力篩選簡歷的方法（67）L1分析簡歷結(jié)構(gòu)。可以采取從現(xiàn)在到過去的時間排列方式。L重點看客觀內(nèi)容。分析是顧客有虛假信息?？陀^內(nèi)容包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、個人成績經(jīng)歷。主觀內(nèi)容主要包括應(yīng)聘者對自己描述，例如本人開朗樂觀、勤學(xué)好問等對自己的評價性與描述性內(nèi)容。L判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求。求職者的專業(yè)資格和經(jīng)歷L審查簡歷中的邏輯性。反應(yīng)一個人的水平，是否有矛盾的地方，找出問題。對簡歷的整體印象。篩選申請表的方法（68）,面試（69）L面試是供需雙方通過正式交談，達到單位能夠客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息；應(yīng)聘者能夠了解到更全面的單位信息的全過程。L面試的目標(biāo)（一般了解）1、對面試考官而言其作為單位的代表，行使單位賦予他的考評、挑選的任務(wù)，為了使面試活動成功完成，一般有下列目標(biāo)（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；（2）讓應(yīng)聘者更加清楚的了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等；（3）了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；（4）決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。2、對應(yīng)聘者而言，他雖然處于弱勢地位，但他也有挑選的權(quán)利，一般他有下列目標(biāo)（注意掌握）（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平；（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待；（4）充分的了解自己關(guān)心的問題；（5）決定是否愿意來該單位工作等,人員招聘面試的基本步驟（71）L1、面試前的準(zhǔn)備階段（問答題）。包括確定面試的目的、科學(xué)地設(shè)計面試的問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點，面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度，有無發(fā)展?jié)摿Φ取?、面試開始階段。3、正式面試階段。采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應(yīng)聘者。4、結(jié)束面試階段。在結(jié)束之前，在面試考官確定問完了所有的預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機會，詢問他是否有問題要問。5、面試評價階段。根據(jù)面試記錄對應(yīng)聘人員進評估，可用評語式評估，即可對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進行深入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特征，但不能進行橫向比較；也可以評分式評估，即對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較。面試問題設(shè)計與準(zhǔn)備,面試的分類初步面試和診斷面試；結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試面試問題設(shè)計技巧（可能會出案例題讓你設(shè)計面試問題）（75）L1、開放式提問；2、封閉式提問3、清單式提問；4、假設(shè)式提問；5、重復(fù)式提問；6、確認(rèn)式提問7、舉例式提問。L能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。注意事項面試提問時，應(yīng)該關(guān)注的幾個問題（76）其它的人員選拔方法人格測試；興趣測試；能力測試；情境模擬測試,情境模擬測試法（78）L源自國外的角色扮演。其常用方法有1、公文處理模擬法；2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。由于設(shè)置復(fù)雜，費時耗資，適合招聘中高層領(lǐng)導(dǎo)時使用。因為其可以多角度全面觀察、分析、判斷、評介應(yīng)聘者，應(yīng)聘只需很少培訓(xùn)便可上崗，為企業(yè)節(jié)省培訓(xùn)費用。人員錄用的主要策略有（81）L1、多重淘汰式L2、補償式L3、結(jié)合式,成本效益評估（83）L、招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。直接成本包括了招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費用。間接成本內(nèi)部提升的費用、工作流動費用，單位是招聘總成本和實際錄用人數(shù)之比。L數(shù)量與質(zhì)量評估錄用比錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100招聘完成比錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100應(yīng)聘比應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100L總成本效用錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用被選中人數(shù)/選擇期間的費用錄用成本效用正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用3、招聘收益－成本比。此比越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益－成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本,人員配置的主要原理（86）L1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。L2、能位對應(yīng)原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。一個組織的工作，可分為四個層級決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。L3、互補增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達到在工作中密切配合實現(xiàn)要求1＋1＞2，L4、動態(tài)適應(yīng)原理。指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達到重新適應(yīng)，這正是動態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。L5、彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。,勞動分工的原則（89）企業(yè)內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求（90）工作地組織的基本要求（92）員工配置的基本方法（93）工作輪班的組織形式（107）5S管理（101）勞動環(huán)境的優(yōu)化（103）勞務(wù)外派與引進的基本形式（109）,計算題某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下計劃招聘24人，實際招聘22人。招聘中應(yīng)聘人員為75人，招聘活動的直接成本為24000元其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元，請您計算招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應(yīng)聘比。,招聘總成本＝直接成本＋間接成本＝2400018000＝42000（元）招聘單位成本＝總成本／實際招聘人數(shù)＝42000/22（元／人）總成本效用＝錄用人數(shù)／招聘總成本＝22/42000（人／元）招募成本效用＝應(yīng)聘人數(shù)／招募費用＝75/12000（人／元）選拔成本效用＝選拔人數(shù)／選拔成本＝22/8000（人／元）人員錄用效用＝錄用人／錄用成本＝22/4000（人／元）錄用比＝錄用人／應(yīng)聘人＝22/75招聘完成比＝錄用人／計劃招聘人＝22/24應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人／計劃招聘人＝75/24,、方案設(shè)計題1．東強公司是一家工程公司，由于行業(yè)的特殊性，公司對于員工以及管理人員的技術(shù)能力要求很高，特別是技術(shù)人員，對其實踐能力要求更高，市場上的同類人才很少，目前公司的多數(shù)技術(shù)人員來自于公司的一個競爭對手某國有企業(yè)，同時這些員工的勞動關(guān)系還在原國有單位。為了能夠解決公司的人才隊伍建設(shè)問題，東強公司計劃在加強公司內(nèi)部培訓(xùn)的同時，增加招聘工作的強度，使得技術(shù)人員梯隊能夠建立起來?，F(xiàn)在請您根據(jù)以上的情況，為大明公司設(shè)計一個人才招聘和建設(shè)的簡單方案。,參考答案依據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)說明書制定一個與公司需求相適應(yīng)的招聘方案招聘的時候要符合四個基本原則效率估先原則；雙向選擇原則；公平公正原則；確保質(zhì)量的原則。招聘方案包括選擇合適的招聘渠道因公司主要是招聘技術(shù)人員，而且技術(shù)人員主要是來源于競爭對手，在市場上同類人員少。因而，可以選擇熟人推薦，或是在相關(guān)專業(yè)報刊上做廣告，以吸引專業(yè)人士。前者因了解被推薦人情況，對其底細(xì)比較了解，而且成功率也比較高；后者可以在相對范圍內(nèi)引起專業(yè)人士注意，相對范圍比較廣泛，有選擇性。設(shè)計一個針對專業(yè)人員的申請表，在表中強調(diào)關(guān)于專業(yè)技能以及專業(yè)經(jīng)驗的內(nèi)容，以此作為初步篩選的依據(jù)。選拔時對初步篩選的人員進行專業(yè)知識考試，可以一部分理論知識，側(cè)重實際操作技能現(xiàn)場考試。對最后篩選下來的人員進行面試，面試人員可以有主管技術(shù)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部負(fù)責(zé)人，就關(guān)于技術(shù)和其他方面可以進行深入的了解?？深A(yù)先準(zhǔn)備相關(guān)的問題，包括開放式（無限式、有限式）在面試開始時運用，消除心理壓力；封閉式；比開放式深入、直接；清單式（條目式、條款式）獲取應(yīng)聘者選擇可能性和決策方面能力；假設(shè)式探示應(yīng)聘者態(tài)度或觀點；重復(fù)式檢驗獲得信息準(zhǔn)確性；確認(rèn)式鼓勵與面試官交流、表示關(guān)心；舉例式（描述提問），是面試的核心技巧。從以上可以有針對性選擇方式，對面試人員進行全面了解。選擇人員后，制定試用期，在試用期結(jié)束后進行考核，考核后錄用。對招聘方案進行評估，既對質(zhì)量評估，也對招聘效率進行評估。,第三章培訓(xùn)與開發(fā)L制定培訓(xùn)的基本原則一、戰(zhàn)略原則培訓(xùn)的戰(zhàn)略原則包括兩層含義其一，企業(yè)培訓(xùn)要服從或服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。其二，培訓(xùn)本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略眼光去組織企業(yè)培訓(xùn)，不能只局限于某一個培訓(xùn)項目或某一項培訓(xùn)需求。員工培訓(xùn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié)。二、長期性原則要正確認(rèn)識智力投資和人才開發(fā)的長期性和持續(xù)性，要用“以人為本”的經(jīng)營管理理念來搞好員工培訓(xùn)。三、按需施教，學(xué)以致用原則企業(yè)組織培訓(xùn)的目的在于通過培訓(xùn)讓員工掌握必要的知識技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益服務(wù)。培訓(xùn)的內(nèi)容是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態(tài)度等。四、全員教育培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合原則全員教育培訓(xùn)，就是有計劃、有步驟地參考所有在職員工進行教育和訓(xùn)練。全員培訓(xùn)的對象應(yīng)包括企業(yè)所有員工。五、主動參與原則要調(diào)動員工接受教育培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)更具針對性，就要促使員工主動參與。六、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則培訓(xùn)與其他工作一樣，嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的管理環(huán)節(jié)。七、投資效益原則員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓(xùn)投資屬于智力投資。,培訓(xùn)制度的內(nèi)容（162）一、培訓(xùn)服務(wù)制度1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款2、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款L二、入職培訓(xùn)制度此制度的主要內(nèi)容和條款有以下幾方面（1）培訓(xùn)的意義和目的；（2）參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的解決措施；（4）入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)管理者）；（5）入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時間、考核等）；（6）入職培訓(xùn)的方法。L三、培訓(xùn)激勵制度培訓(xùn)的配套激勵制度主要包括這樣幾方面（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。L四、培訓(xùn)考核評估制度培訓(xùn)考核評估制度需要明確以下幾方面（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；（3）考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標(biāo)準(zhǔn)；（6）考核結(jié)果的簽署確認(rèn)；（7）考核結(jié)果的備案；（8）考核結(jié)果的證明；（9）考核結(jié)果的使用。L五、培訓(xùn)獎懲制度培訓(xùn)獎懲制度主要由以下一些內(nèi)容組成（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標(biāo)準(zhǔn)；（5）獎懲的執(zhí)行方法和方式。L六、培訓(xùn)風(fēng)險管理制度起草與修訂培訓(xùn)制度的基本要求（162）,培訓(xùn)需求分析（115）L培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容和作用（115、116）重點團隊分析法操作步驟（123）L培訓(xùn)對象分類要求各類培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求有類似性L安排會議時間和會議討論內(nèi)容L培訓(xùn)需求結(jié)果的整理培訓(xùn)需求調(diào)查應(yīng)注意的事項（126）L了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀L尋找受訓(xùn)員工存在的問題L在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望達到的培訓(xùn)效果L分析整理資料。挖掘什么是普遍需求和個人需求。培訓(xùn)需求信息采集的方法（122）各種員工培訓(xùn)方法及其特點（145）,在設(shè)計員工培訓(xùn)需求信息調(diào)查問卷時，應(yīng)該注意哪些問題簡述實施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意的問題。,,在進行調(diào)查問卷的設(shè)計時，我們應(yīng)注意以下的一些問題問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義；語言簡潔；問卷盡量采用匿名方式；多采用客觀問題試，易于填寫；主觀問題要有足夠窨填寫意見。答在調(diào)查中要明確以下問題了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀；尋找受訓(xùn)員工存在的問題；在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望能夠達到的培訓(xùn)效果；調(diào)查資料搜集到以后，我們要仔細(xì)分析這些調(diào)查資料，從中找出培訓(xùn)需求。,案例分析題某單位在失去兩個大客戶后反思,問題不在于產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和技術(shù),而是在生產(chǎn)中的操作員及產(chǎn)品質(zhì)量檢驗中。為此，廠里決定對生產(chǎn)人員及質(zhì)量檢驗員進行培訓(xùn)，時間定在星期五的下午下班后，培訓(xùn)內(nèi)容是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理，培訓(xùn)老師是該廠的李工程師，培訓(xùn)所占用的時間不發(fā)工資，采取自愿參加的原則，來參加的在績效考評中加分，開始還有人去聽，后來人越來越少。（1）請問該廠的培訓(xùn)管理存在什么問題（2）如果你是HR部門的經(jīng)理，你會怎么辦,,參考答案本題的考核點為培訓(xùn)管理的基本原則。題目分析有三點“培訓(xùn)期間不發(fā)工資”、“自愿參加”和“僅僅在績效中加分”。該廠的培訓(xùn)管理違反了培訓(xùn)管理的原則。培訓(xùn)管理有七個原則，其中第六個原則為“嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵”，而題目中的單位在這一點上的做法不盡如人意，僅僅與績效掛鉤，卻沒有獎勵和激勵；投資效益原則培訓(xùn)期間不發(fā)工資，僅僅發(fā)放部分績效獎勵，沒完全滿足這個原則。培訓(xùn)是企業(yè)的一項投資，題目中的單位在這點上做的不完整。企業(yè)培訓(xùn)和大學(xué)里的教育有一定的類似，即既有“必修課”，也有“選修課”，題目中卻將必修課程按照選修課程來對待，這一點沒有滿足“按需施教，學(xué)以致用”的原則。HR經(jīng)理的對策從戰(zhàn)略的角度看待培訓(xùn)、把培訓(xùn)看成企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理的培訓(xùn)讓所有的生產(chǎn)人員和質(zhì)檢人員必須參加。調(diào)整培訓(xùn)時間。培訓(xùn)期間的工資照發(fā)。對培訓(xùn)結(jié)果進行考核對考核優(yōu)秀者給予獎勵。,第四章績效管理績效的性質(zhì)和特點L多因性即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境與機會有關(guān)。L多維性即應(yīng)多維去分析與考評。一名員工的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結(jié)、服從紀(jì)律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一考評。L動態(tài)性員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。績效考評的內(nèi)容L業(yè)績考評就是對行為的結(jié)果進行考評。如任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等L能力考評考評其在工作

簡介：FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),1,人力資源規(guī)劃HRP,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),2,,,,,,,,,納賢,人力資源規(guī)劃,錄入,,合格的優(yōu)秀人才,人力資源的漏斗理論,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),3,企業(yè)投入人體力與智力物,管理與領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo)利益優(yōu)秀人才長壽公司,人,定位工作分析,團隊精神,工作,要素任務(wù)責(zé)任職位職務(wù)職業(yè),,,,,,組織與個人目標(biāo)基本一致,,科學(xué)管理,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),4,第一章人力資源規(guī)劃內(nèi)容復(fù)習(xí)概要一企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置與信息的匯總1如何繪制組織機構(gòu)圖直線制職能制事業(yè)部制矩陣制2企業(yè)組織信息的收集與匯總二企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測1崗位設(shè)置情況描述2人員需求預(yù)測影響因素3預(yù)測技術(shù),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),5,第一節(jié)企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置與信息的匯總第一單元如何繪制組織機構(gòu)圖目標(biāo)掌握組織機構(gòu)圖的繪制方法一組織機構(gòu)的類型常見1直線制2直線職能制3事業(yè)部制4矩陣制,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),6,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),7,廠長,組長,員工,,,,,,,,,直線制機構(gòu)圖,組長,組長,員工,員工,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),8,,總經(jīng)理,總經(jīng)辦,財務(wù)部,戰(zhàn)略委員會,技術(shù)服務(wù)部,開發(fā)部,銷售部,,,,,,,,,產(chǎn)品測試,客戶咨詢,技術(shù)培訓(xùn),客戶檔案,,,,,,,職能制圖示,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),9,總經(jīng)理,總經(jīng)辦,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,事業(yè)部A,研發(fā),制造,銷售,,,,,,,,,,,,,,,,,,事業(yè)部B,事業(yè)部C,研發(fā),研發(fā),制造,制造,銷售,銷售,事業(yè)部制圖示,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),10,總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,項目1,項目2,項目3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣制圖示,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),11,二組織機構(gòu)圖的制作方法1組織系統(tǒng)圖的種類框圖設(shè)計,組織機構(gòu)圖﹟部門及部門設(shè)置﹟管理層次﹟相互關(guān)系垂直表示上下級隸屬關(guān)系橫向表示部門橫向聯(lián)系,組織職務(wù)圖﹟各種職務(wù)的名稱種類﹟人員編制﹟可填職務(wù)姓名等,組織職能圖各級行政負(fù)責(zé)人或職員主要職責(zé)范圍圖,組織功能圖機構(gòu)或崗位主要功能﹟參謀作用﹟代理上級﹟不合適而降格﹟更多機構(gòu)或崗位分擔(dān)上級功能﹟合作或歪斜機構(gòu),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),12,2組織系統(tǒng)圖的畫法1畫法﹟四層框圖與形狀大小﹟相同機構(gòu)大小一致置于同水平﹟級別高低用垂線﹟實線命令指揮,虛線服務(wù)協(xié)作﹟參謀作用者偏于左右2注意﹟明確各級職能﹟管轄業(yè)務(wù)列出﹟相似工作綜合歸類﹟分類工作逐級分配,區(qū)分執(zhí)行和參謀機構(gòu),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),13,三組織機構(gòu)圖設(shè)計后的實施要則組織機構(gòu)系統(tǒng)整體,有效順利合理地發(fā)揮作用1命令管理系統(tǒng)一元化原則2明確責(zé)任和權(quán)限的原則3優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則4分配職責(zé)的原則1相同性質(zhì)的工作要歸納起來進行分析2分配工作具體明確3每項工作不要過細(xì)劃分,多個下級共同承擔(dān)4量材使用5經(jīng)常檢查,持續(xù)改善,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),14,例組織的思考1華為組織的建立和健全,必須1有利于強化責(zé)任,確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)2有利于簡化流程,快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化3有利于提高協(xié)作的效率,降低管理成本4有利于信息的交流,促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出5有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才,使公司可持續(xù)成長2聯(lián)想組織機構(gòu)圖1993,1996,1998年,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),15,總裁室,總裁辦公室,銷售領(lǐng)導(dǎo)小組,服務(wù)中心,財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1993年,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),16,總經(jīng)理室,質(zhì)控部,采購部,PMC物控部,,,,,,,,,,,,,,1996年,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),17,主管辦,總經(jīng)理室,臺式電腦事業(yè)部,服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,軟件事業(yè)部,,,,,,,,,,,,1998年,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),18,第二單元企業(yè)組織信息的收集和匯總學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)組織的收集匯總方法1信息INFORMATION,信息論2消息NEWS,3資料MATERIAL4統(tǒng)計學(xué)內(nèi)容主要內(nèi)容途徑與方法,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),19,一主要內(nèi)容1決策機構(gòu)的效率2決策效率和結(jié)果3執(zhí)行效率4文件審批效率5文件傳遞效率6橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度7內(nèi)部信息傳遞的暢通程度8信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),20,二信息收集與匯總的途徑與方法1組織信息的來源企業(yè)內(nèi)部2信息收集的方法1調(diào)查訪談個人訪談形式與問卷2檔案紀(jì)錄3工作日寫實,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),21,第二節(jié)企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測第一單元崗位設(shè)置情況描述目標(biāo)能夠描述崗位設(shè)置,增減趨勢和原因,崗位調(diào)查意義方式內(nèi)容,崗位規(guī)范工作說明書,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),22,一崗位調(diào)查1定義以工作崗位為對象,采用科學(xué)的調(diào)查方法,收集各種與崗位有關(guān)的信息和資料的過程2目的1為崗位描述收集有關(guān)數(shù)據(jù),資料2為改進工作職位的設(shè)計提供信息3為制定人事文件提供資料4為崗位評價與分類提供必要的依據(jù)3注意1第一手資料2科學(xué)性,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),23,二崗位調(diào)查的方式視具體情況而定,面談?wù){(diào)查人直接與職工見面并談話注意1尊重職工2環(huán)境良好3傾聽4引而不發(fā)5啟發(fā)式提問,現(xiàn)場觀測實際觀察和測定注意1多提為什么2不引人注意3多處場地對同類崗位進行觀察考察的對象是崗位而非職工本人,書面調(diào)查利用調(diào)查表影響因1設(shè)計是否科學(xué)合理2被調(diào)查者素質(zhì),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),24,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),25,四崗位規(guī)范和工作說明書1崗位規(guī)范對崗位有關(guān)事項所作的統(tǒng)一規(guī)定內(nèi)容有1崗位名稱,編號本崗位2主要工作范圍和職責(zé)3工作目標(biāo)和責(zé)任權(quán)限4與其它崗位的關(guān)系5人員所應(yīng)具備的資格條件6考核項目和標(biāo)準(zhǔn)7其它應(yīng)補充規(guī)定的事項,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),26,2工作說明書對某崗位的工作性質(zhì),任務(wù),責(zé)任,權(quán)限,工作內(nèi)容和方法,工作應(yīng)用實例,工作環(huán)境和條件,本崗位人員資格條件所作的書面記錄,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),27,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),28,工作說明書,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),29,3崗位規(guī)范的基本內(nèi)容和形式1干部崗位知識能力規(guī)范2干部崗位培訓(xùn)規(guī)范3工人崗位技能規(guī)范4工人崗位操作規(guī)范5其它種類的崗位規(guī)范考核規(guī)范干部和員工等,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),30,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),31,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),32,工人崗位技能規(guī)范應(yīng)知專業(yè)理論知識應(yīng)會應(yīng)具備的技術(shù)能力工作實例典型工作項目,工人崗位操作規(guī)范崗位的職責(zé)和主要任務(wù)崗位各項任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求及完成期限完成各項任務(wù)的程序,操作方法與有關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),33,第二單元企業(yè)人員需求預(yù)測的影響因素目標(biāo)掌握人力資源需求的影響因素人力資源需求預(yù)測是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點,綜合考慮各種因素的影響,對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu)和時間進行估計的活動,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),34,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),35,有效進行人力資源開發(fā)與管理人?努力?用心?心連心?智慧的行動,工作分析的主要內(nèi)容7W2HWHAT,WHY,WHO,WHOM,WHEN,WHERE,WHICH,HOWTODO,HOWMUCH充分了解各種工作的特點事工作能勝任各種工作的人員的特點人心,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),36,一工作分析JOBANALYSIS中的術(shù)語1工作要素ELEMENT工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位2任務(wù)DUTY為了達到某種目的所從事的一系列活動由要素組成3責(zé)任RESPONSIBILITY個體在工作崗位上需要完成的任務(wù),即分內(nèi)應(yīng)做的事由任務(wù)組成,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),37,4職位POSITION在一定時期內(nèi),組織要求個體完成的一至多項責(zé)任一般講,職位與個體匹配5職務(wù)POST一組責(zé)任重要程度相似的職位一種職務(wù)可以有一至多個職位6職業(yè)OCCUPATION/行業(yè)在不同組織或不同時間,從事相同活動的一系列工作的總稱7工作族JOBSYSTEM/工作類型兩個或兩個以上的工作任務(wù)相似或所要求的人員特征相似的一組工作,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),38,,,,,工作要素,任務(wù),責(zé)任,職位,職務(wù),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),39,二工作分析的定義1定義工作分析對某特定的工作做出明確規(guī)定,并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程2組成工作描述工作說明書,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),40,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),41,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),42,,3工作分析的意義1為人力資源決策提供堅實的基礎(chǔ)2避免浪費3科學(xué)評價員工實績4人盡其才才大,小VS用大,小5有效地激勵員工,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),43,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),44,第三單元人力資源需求預(yù)測技術(shù)目標(biāo)掌握人力資源需求預(yù)測技術(shù)按其精確程度分為四個等級一級最為簡單二級三級四級最為復(fù)雜,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),45,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),46,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),47,助理師人力資源規(guī)劃內(nèi)容1組織信息的采集和處理2人員計劃的制定3人力資源費用預(yù)算的編寫,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),48,第一節(jié)組織信息的采集與處理一組織信息的采集,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),49,二具體要求1準(zhǔn)確性2系統(tǒng)性3針對性4及時性5適用性6經(jīng)濟性,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),50,三組織調(diào)查研究的幾種類型1探索性調(diào)研非正式2描述性調(diào)研大概的關(guān)聯(lián)性的3因果關(guān)系性調(diào)研4預(yù)測性調(diào)研估計和評估,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),51,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),52,二組織信息的處理一組織信息的處理要求1及時性2信息的準(zhǔn)確性3信息的適用性4信息的經(jīng)濟性,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),53,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),54,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),55,五組織理論1概念希臘文和諧,協(xié)調(diào)人的組織社會組織正式和非正式組織物和財技術(shù)組織物質(zhì)形態(tài)和加之形態(tài)組織管理學(xué)和系統(tǒng)論企業(yè)組織使一種建立在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的職能活動體制管理層次體有形部分崗位層次工作制度制無形部分職責(zé)權(quán),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),56,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),57,第二節(jié)人員計劃的制定內(nèi)容提要思考因崗設(shè)人VS因人設(shè)崗VS崗人互動HRM?人員?崗位設(shè)置?變動1工作崗位信息的采集2崗位設(shè)置3人員計劃的制定4知識鏈接人力資源規(guī)劃,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),58,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),59,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),60,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),61,第二單元崗位設(shè)置與人員計劃的制定目標(biāo)掌握崗位設(shè)置與人員計劃的制定方法內(nèi)容1崗位設(shè)置的原則2企業(yè)人員計劃的制定知識鏈接人力資源規(guī)劃理論,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),62,一崗位設(shè)置的原則決定因素組織的總?cè)蝿?wù)基本原則因事設(shè)崗1數(shù)目最低盡可能少的崗位承擔(dān)盡可能度的工作任務(wù)2有效配合3發(fā)揮積極效應(yīng),相關(guān)崗位關(guān)系協(xié)調(diào)4體現(xiàn)經(jīng)濟,科學(xué),合理和系統(tǒng)化原則,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),63,二企業(yè)人員計劃的制定一程序1兩個層次總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃2核心部分需求預(yù)測供給預(yù)測供需綜合平衡3步驟1信息匯總2根據(jù)實際確定期限3定性和定量方法結(jié)合4制定總計劃,業(yè)務(wù)計劃和調(diào)整供求失衡的政策措施5它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng),重視信息反饋,進行監(jiān)督,評估,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),64,企業(yè)戰(zhàn)略決策,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,現(xiàn)有人力資源,需求分析,供給分析,內(nèi)部供給,外部供給,影響因素,內(nèi)部供給預(yù)測,外部供給預(yù)測,需求數(shù)量,質(zhì)量,層次,結(jié)構(gòu),供給數(shù)量,質(zhì)量,層次,結(jié)構(gòu),人力資源規(guī)劃的制定和實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需求預(yù)測,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),65,二企業(yè)人員計劃的制定狹義HRM1狹義的人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)?內(nèi)外環(huán)境的變化?預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求?供給活動2簡單講是進行人力資源供求預(yù)測并使之平衡3實質(zhì)是各類人員需求的補充規(guī)劃,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),66,4編制企業(yè)人員計劃的主要任務(wù)確定計劃期內(nèi)的員工人數(shù)正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量計劃期內(nèi)人員補充需要量計劃期內(nèi)人員總需求量報告期期末員工總?cè)藬?shù)計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)5補充需求量1各部門發(fā)展必須增加的人員2因自然減員退休,退職,離休,辭職而需補充的人員,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),67,復(fù)習(xí)知識人力資源規(guī)劃1廣義與狹義2分類規(guī)劃期限長期中期和短期規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)組織變革組織發(fā)展規(guī)劃,制度改革規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃,供給平衡規(guī)劃,勞動生產(chǎn)率發(fā)展規(guī)劃,人事調(diào)配晉升規(guī)劃,績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃,薪酬福利保險與激勵規(guī)劃定編定崗定員與勞動定額規(guī)劃3總目標(biāo)確保企業(yè)各類工作崗位再適當(dāng)?shù)臅r機,獲得適當(dāng)?shù)娜藛T,實現(xiàn)人力力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,有效地激勵員工,保持智力資本競爭的優(yōu)勢,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),68,4人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義上說,是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃即具體的實施計劃的統(tǒng)一1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2組織人事規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃勞動定員定額提高計劃3制度建設(shè)計劃4員工開發(fā)規(guī)劃,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),69,第三節(jié)人力資源費用預(yù)算的編寫第一單元人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行目標(biāo)了解企業(yè)人力資源管理費用預(yù)算的項目構(gòu)成,費用提取比例和要求掌握編制預(yù)算的方法,提高費用預(yù)算的合理性,并在總預(yù)算下進行必要控制與調(diào)整,保證年度費用計劃得以實施,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),70,一企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成人力資源管理費用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期一般為一年內(nèi),人力資源全部活動預(yù)期的費用支出的計劃包含三大基本項目1工資項目2涉及職工權(quán)益的社會保險費以及其它相關(guān)的資金項目3其它項目,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),71,二人力資源管理費用預(yù)算的程序和方法一編制費用預(yù)算的基本依據(jù)各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息二基本程序和要求1工資項目的預(yù)算當(dāng)?shù)刈畹凸べY當(dāng)年同比的消費者指數(shù)政府工資指導(dǎo)線,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),72,2社會保險費與其它項目的預(yù)算1職工權(quán)益的項目比較2本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料3企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料注意客觀合理項目預(yù)算之間的內(nèi)在關(guān)系嚴(yán)肅認(rèn)真,實事求是的工作作風(fēng),FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),73,三編制人力資源管理部門的費用預(yù)算預(yù)算與執(zhí)行的原則“分頭預(yù)算,總體控制,個案執(zhí)行”1認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動及其過程2確定在這些活動或過程中都需要哪些資源,多少資源給予支持,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),74,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),75,第二單元人力資源管理成本的核算目標(biāo)掌握人力資源管理成本的基本概念一建立成本核算帳目,人力資源管理活動的內(nèi)容和范圍,確定進行成本核算的主要項目,分類排列項目形成人力資源管理成本項目,,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),76,人力資源原始成本,獲得成本,開發(fā)成本,直接成本,間接成本,直接成本,間接成本,招聘,選拔,錄用安置,上崗引導(dǎo)培訓(xùn),職業(yè)生涯管理,培育培訓(xùn),培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失,職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人員的時間投入,組織內(nèi)部教師的時間投入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),77,人力資源重置成本,獲得成本,開發(fā)成本,離職成本,直接成本,間接成本,間接成本,直接成本,招聘,錄用安置,選拔,離職補償費,離職者工作損失,新手導(dǎo)致的損失,空職損失,離職管理費用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),78,二確定具體項目的核算辦法核算單位,核算形式和計算方法注意1人員招聘和選拔的成本應(yīng)按實際錄用人數(shù)分?jǐn)?某些直接成本中也包含間接成本3某些成本項目部分交叉,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),79,三制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本1依據(jù)歷史成本2分類獲得標(biāo)準(zhǔn),開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和重置標(biāo)準(zhǔn)3力求客觀,合理,負(fù)責(zé)實施和了解方案,FTF培訓(xùn)公司,人力資源管理培訓(xùn),80,四審核和評估人力資源管理實際成本支出實際支出的合理性資料包括成本帳目,核算結(jié)果,原始記錄和憑證,