簡介：企業(yè)文化考核操作手冊,目錄,,考核流程,申訴流程,,,3,對特殊問題的說明,,準備階段考核過程統(tǒng)計分數材料歸檔,,會議流程（總）,經紀人考核階段,店經理考核階段,宣講階段,總監(jiān)宣講企業(yè)及考核流程,店經理參與會議學習,經紀人參與會議學習,總監(jiān)主持考核會議,店經理給經紀人評分,經紀人經紀人互評,區(qū)經理給店經理評分,店經理店經理互評,經紀人交卷離場,考核流程會議分三個階段,區(qū)經理學習宣講內容及流程,總監(jiān)主持考核會議,,宣講階段,本區(qū)域中上月考核得A的同事分享事例,,,店經理,身邊的同事來分享考核成績優(yōu)秀同事的事例平級分享上級分享下級分享,區(qū)域考核得A的同事,來自身邊同事的聲音,經紀人,,一、考核流程（總）,準備階段,考核過程,統(tǒng)計分數,材料歸檔,布置會場,發(fā)放評分表,宣讀評分原則,逐條宣讀評分標準,完成評分表,收交評分表,分數錄入,留存本考核期數據,粉碎上次留存數據,逐條完成評分,宣讀事例填寫要求,,一、考核流程（一）,準備階段,布置會場,發(fā)放評分表,主要負責人區(qū)助理/店助理,發(fā)放評分表由企業(yè)文化部統(tǒng)一下發(fā)電子版，區(qū)域統(tǒng)一打?。ǘ渭垼硖顚懞帽緟^(qū)被考核人的名字，在會議正式開始前下發(fā)到每個人手中。（標準表要重復使用，助理在會后回收）,,一、考核流程（一）,主要負責人區(qū)助理/店助理,布置會場1物料由企業(yè)文化部統(tǒng)一下發(fā)，會場裝飾物可重復使用2現(xiàn)場排座建議以店組為單位坐成一豎列。,座位示意圖,主席臺,店經理,經紀人,,,,,,助理監(jiān)考,,,,,,助理監(jiān)考,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標準,完成第一項評分,評分原則主持人向參會所有人宣讀評分原則，考評人根據此原則評分，被考核人根據此原則維護自己的申訴權利。,宣讀第二項評分標準,完成第二項評分,,完成評分,收交評分表,宣讀事例填寫要求,,考核原則1,1公平、公正原則對于被考核人的評分要有事實依據，不可摻雜個人的感情，根據考核期內被考核人的表現(xiàn)進行打分。,◆,◆,對于考核中評分過低0分或過高5分的，要寫出具體的示例；無具體事例的，按照問題試卷處理?？己巳藢⒈灰笤谠u分會后留下補齊事例,評分依據考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的表現(xiàn)強加于本次的考核結果中,,考核原則2,2、平等、自主原則禁止拉幫結伙、搞小團體主義，禁止用威脅、利誘等手段影響他人的評分。,◆,當評分表中在同一項考核項下，考核人給予所有被評人的分數相同，則試其為問題試卷，需要重新評分,,考核原則3,3、公開、透明原則主持人與助理維持現(xiàn)場秩序，保證評分過程公開、透明。評分結束后對于評分結果公開、透明，企業(yè)文化部接受相關被考核人員的申述。,◆,主持人和助理在評分的整個過程中有維持現(xiàn)場秩序的責任。對于任何故意破壞現(xiàn)場秩序的人，主持人有權要求其上級在評分時酌情扣分（510分），但要在具體事例一欄中填寫,,考核原則4,4、保密原則助理錄入分數且同時有對分數進行保密的責任。請參與考核的人員自覺遵守此項原則?？己巳藛T如有意破壞此原則，助理有權反饋給區(qū)經理或總監(jiān)。由上述上級對其進行處理。,◆,大區(qū)總監(jiān)、大區(qū)助理擁有完全的權限,◆,區(qū)經理不掌握店經理評分的明細，掌握經紀人的明細,,考核原則5,5、就低評分原則在評分時兩個分數間不能明確的打分時，依據就低的原則打分。例達不到3分，達到了1分，只能按1分打,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標準,完成第一項評分,宣讀第二項評分標準,完成第二項評分,,完成評分,收交評分表,宣讀事例填寫要求,,,,一、考核流程（二）,主持人向參會所有人宣讀事例填寫標準，考評人根據標準評分。（建議主持人準備事例說明）,具體事例的填寫要求①要有具體的對象（同事或客戶）②要有具體的事件描述（切忌只出現(xiàn)形容詞“好”“很熱心”“很專業(yè)”之類）地方不夠可寫紙背面。,,例1待人熱情誠意,A組有客戶到他們店面咨詢,熱情解答,并及時聯(lián)系A組店長促成交易,成交后還積極的反饋受到了客戶的好評,例2為人熱情，服務好,受客戶尊重,優(yōu)秀事例,較差事例,,一、考核流程（二）,,第一步,,第二步,,第三步,,第四步,主持人向參會所有人宣讀評分標準，考評人根據標準評分。（建議主持人對每條評分項準備事例說明）,,逐條宣讀標準、逐條完成評分,2、每條評分項有3分鐘評分時間（主持人可結合現(xiàn)場情況調整時間）,1、主持人、助理負責在會場中監(jiān)督，維持秩序,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標準,完成第一項評分,完成評分表、收交評分表1整體完成時,所有人留在原位置2由店助理檢查每個人的評分表是否有以下問題①0分、5分是否寫事例②在同一評分項下所有都是一樣的分數3有問題的人員被要求改正，其他評分表區(qū)助收。已被收表的人留在原地等候。4全部完成后，統(tǒng)一離場。,宣讀第二項評分標準,完成第二項評分,,完成評分表,收交評分表,,宣讀事例填寫要求,,一、考核流程（三）,統(tǒng)計分數,分數錄入,主要負責人區(qū)助理/店助理,收交、統(tǒng)計1、店助理統(tǒng)計經紀人相關的評分（經紀人同級評分、店經理給經紀人評分）2、區(qū)助理統(tǒng)計店經理相關的評分（店經理同級評分、區(qū)經理給店經理評分）3、店助理需在規(guī)定的時間內準確無誤地完成分數的錄入。,,一、考核流程（四）,材料歸檔,留存本考核期數據,粉碎上次留存數據,留存原始資料區(qū)助理將對本區(qū)考核試卷留存一個考核周期，以便成為申訴的證據。,保密原則因錄入及材料留存由區(qū)助理實施。請所有參加錄入工作的助理對分數進行保密。,,二、申訴流程,申訴受理機構企業(yè)文化部被考評人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向企業(yè)文化部申訴。企業(yè)文化部是員工考核申訴的受理機構。店經理的申訴由大區(qū)總監(jiān)核實處理并組織復議；經紀人的申訴由區(qū)經理核實處理并組織復議。,提交申訴,申訴受理,處理申訴,時效性,篩選問題原因,,二、申述流程,一、提交申訴員工以郵件形式向企業(yè)文化部提交申訴書，陳述申訴事項與理由。,二、時效性必須是在本考核期提出的申述，必須是在考核公示截止日期之前提交。三、篩選問題企業(yè)文化部應在2個工作日做出回復。,四、處理申訴1、統(tǒng)計的問題將責任人、事件提交給運營支持部，作為助理考核的一部分；2、計算的問題需求管理部在24小時內對系統(tǒng)進行檢查調整；3、對于評分的異議隔級評議店經理的異議由企業(yè)文化部反饋給大區(qū)總監(jiān)，由大區(qū)總監(jiān)調用原始評分表進行核查，大區(qū)總監(jiān)決定是否對被考核人進行二次評分；經紀人的復議由區(qū)經理組織，方法同上,運營部門,職能部門,,,,,,,,,,,共創(chuàng)美好未來,,,

簡介：中央商務區(qū)分理部,運營大區(qū)溝通宣導,,,銀行最新動態(tài),首套85折的銀行,首套9折的銀行,01,北京銀行農業(yè)銀行郵政儲蓄花旗銀行華夏銀行工商銀行招商銀行,02,中國銀行,03,04,首套基準的銀行,03,光大銀行,備注花旗銀行貸款額必須在80萬以上才能享受85折二套基準利率上浮11倍,商貸流程及時效,報單,評估,面簽,批貸,過戶,抵押,放款,3個工作日出報告,,件齊5個工作日,5個工作日出他項證,銀行收到放款資料35個工作日,網申,3個工作日,貸款年限計算,房齡貸款年限≤40,,（農行,中行,花旗,招行）,房齡貸款年限≤45,,（光大）,房齡貸款年限≤50,,（北京，華夏，郵政）,男女均70歲,男女均65歲,男65歲女60歲,特殊,,農行，華夏）,,（交行，北京）,,（中信，中國）,,工行男女均6570歲上海銀行男女均2060歲花旗銀行2165歲,,銀行政策,郵政儲蓄銀行,房齡30年內貸款年限借款人年齡貸款年限65房齡貸款年限50，貸款期限最長不超過30年，商業(yè)貸款最長10年（公房可不用提供購房合同）公證業(yè)主不到場可以做委托公證，但是房款必須打到業(yè)主本人賬戶。借款人本人不允許做公證。流水個人月均稅后收入高于13000元的，需要提供工資流水。提前還款一年之內不允許提前還款,,工商銀行,抵押物需1985年后的，最長借款年限30年貸款年限702倍房齡，借款人年齡男女均到6570歲不做外籍借款人按揭、不做未成年人賣房男女朋友/父子關系共同借款不用份額公證，男女朋友共同借款要求主借款人收入夠月供2倍，父子關系要求雙方一共收入證明夠月供2倍。父母年齡小于64歲正常還款三個月后,可申請?zhí)崆斑€款,銀行政策,農業(yè)銀行,房齡借款年限≤50（四環(huán)以內/白金卡）借款人年齡男女均為70歲。外籍人，借款人年齡借款年限≤60，貸6成，15年50年產權房屋不做，地下室/半地下室不做已購公房過戶后可轉商的，可不要原購房合同未成年人（賣不做，買1418周歲監(jiān)護公證，監(jiān)護人當借款人/監(jiān)護人份額必須超50）借款人收入不夠的可追加父母或子女作為還款來源共同還款，申請“接力貸”接力貸父母不能超60歲，子女18歲以上。商住兩用產權為住宅用途（70年）按住宅政策/產權為商業(yè)用途（50年）按商用房政策尾款只能打給業(yè)主,,北京銀行,房齡借款年限≤50；借款人年齡男女均為65歲，30年內的房產男女朋友不用份額公證，可共同貸款，借款人必須是產權人夫妻關系借款人必須是產權人之一父子關系要求作公證,且不能有未成年人,2人貸款出2人房本不做未成年人購房，賣方未成年需要監(jiān)護公證監(jiān)護人到場。外籍人士購房不做資質不好的客戶可能加強制執(zhí)行公證、擔保人，{如借款人收入證明不夠,可找個擔保人朋友也可以,出收入證明或資產證明）,出一個人的本}賣方公證委托僅限直系親屬，正常還款一年后可申請?zhí)崆斑€款,銀行政策,花旗銀行,房齡15年內，50平米以上貸款60萬以上。公房96年以后性質北京住宅、別墅（房改房城八區(qū)可以但豐臺、石景山除外）,三大優(yōu)勢高評高貸（不能高過市場價）、業(yè)主面簽是否到場無要求（中國大陸任意銀行賬戶）、評估抵押銀行自行辦理面簽一要三不要要流水，不要客戶單身聲明、學歷證明、營業(yè)執(zhí)照軍人暫時不能做借款人及抵押人收入必須7000以上，享受九折得10000以上，私企必須提供工資流水,華夏銀行,房齡借款年限≤50；借款人年齡男女均為70歲男女朋友用份額公證，借款人必須是產權人（夫妻除外）非男女朋友的雙方需公證另一方承擔連帶還款責任賣方公證委托不限制資質不好的客戶可能擔保人（最好直系親屬）,但借款人本人收入證明必須開夠不做未成年人賣房。未成年買房,份額無要求，法定監(jiān)護人做共同借款人外籍人士要加強執(zhí)（不限制公證處）正常還款一年后可申請?zhí)崆斑€款可協(xié)商,金融產品,金融產品,工行征對二套新推出43業(yè)務，三成，利率上浮10起，最長5年（提供相應用途證明，最高200萬，用于經營最長可貸到10年）光大征對二套新推出43業(yè)務，三成不超30萬，利率上浮20起，最長10年（提供相應用途證明）,4,,抵押貸,合同中授權委托書的價格及資金自行劃轉聲明中價格均按照成交價格填寫，即過戶網簽價格。,三方協(xié)議，經紀人執(zhí)業(yè)資格與經辦人簽名必需一致。,需要向客戶了解一客戶的個人情況1年齡、學歷、婚姻狀況2工作單位名稱、性質、是否北京單位、是上班還是自己做生意3客戶的收入情況、流水、貸款記錄、有沒有逾期。4抵押消費貸的真是用途是什么，金額需求。二．房子的情況【物業(yè)地址、面積、樓層年代、裝修、朝向、目前用途、產權年限、產權性質。用來咨詢評估值】三、什么情況可以做抵押消費貸1可抵押本人及他人名下的房產。2只要有用錢需求的客戶都可以做3資質看具體情況，能配合銀行四政策1貸款房齡30年內（最好三環(huán)內），或者最好25年內的。一般能貸10年。2住宅最高7成。公房，央產房，經濟適用房，商品房，商用，辦公，寫字樓，別墅等，都可以做。3年齡55歲以內最好，55歲以上單議。4利率一般上浮10起（根據貸款的產品和客戶的資質不同利率會有變化）五鏈家收貸款服務費貸款額的2，代收評費估，（業(yè)績由經紀人和公司分配，主辦不分業(yè)績。）六．優(yōu)點開單比較容易，成單周期短，投入經歷少，只需要開發(fā)維護客戶,代購運用范圍,代購流程,簽三方約,客戶提出需求,簽合同、收費,公證等借款手續(xù),資金監(jiān)管,過戶,辦理個人質押及公證手續(xù),資金解凍,履行貸款手續(xù),回款,通訊錄,央產查檔65991117,65991115中信公證處52601155杜鳴評估公司13810428051/85697632蔣琰世聯(lián)評估公司13366228580/85697617小龍15011488233張蕊查征信北京市西城區(qū)月壇北街26號恒華國際大廈8層810室，68559206,市屬公積金方莊潘黨（內勤）15010886456；東四吳麗妍（內勤）13910179416張潔外勤13811379963楊超15210262369國管公積金國管公積金預約面簽電話85697832查進度評估，國管進度85697981、85697991過戶專員朝陽過戶專員李琨18911286153盧在麗13811819374崇文過戶專員王濱15810072787商貸主辦孔金娥13811009331韓巖巖15810888298中央商務區(qū)公共郵箱ZHONGYANGSHANGWU126COM密碼ZYSW888,通訊錄,注意啦,1報單時必須有資金監(jiān)管提示函,客戶購房資質審核信息表,網簽信息表否則合同打回2報單后請自己手里留存復印件,否則調件時請?zhí)顚懻{件申請單,區(qū)經理簽字3系統(tǒng)錄入要細心,有委托人的一定要錄上買賣雙方不要少錄或多錄4商貸業(yè)務,房產證地址為朝陽區(qū)的,面簽后過戶前客戶必須做抵押委托公證,

簡介：業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,版本號V42擬稿部門人事績效部日期2011年1月21日,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,一、制度正文1目的為明確業(yè)績分配的規(guī)則及相關部門的職責，規(guī)范對業(yè)績分配的管理，特制定本規(guī)定。本次修訂內容自2010年10月1日起試運行。2適用范圍北京鏈家房地產經紀有限公司運營全體員工。3具體內容31業(yè)績分配規(guī)則包含的內容311業(yè)績分配規(guī)則包括業(yè)績分配種類、不同種類包括的角色、不同角色的判定條件以及業(yè)績分配的比例。312業(yè)績分配種類包括買賣業(yè)績、租賃業(yè)績及租售互轉業(yè)績。313不同業(yè)績種類的角色包括1買賣角色包括房源錄入人、房源所屬人、房源實勘人、房源委托人、鑰匙委托人及成交人2租賃角色包括房源錄入人、房源所屬人、房源實勘人、鑰匙委托人及成交人。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,32業(yè)績分配規(guī)則表11買賣業(yè)績分配規(guī)則,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,321買賣業(yè)績分配規(guī)則見表111房源錄入10經紀人錄入房源，無論錄入完全共享范圍區(qū)域或非完全共享范圍區(qū)域房源，均可得10的房源錄入業(yè)績。2房源所屬20非完全共享范圍區(qū)域的房源只允許推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇房源所在區(qū)域范圍內的經紀人，所屬人得20所屬業(yè)績，錄入人得10錄入業(yè)績。房源所屬業(yè)績20（房源實勘5、房源委托5及鑰匙委托10）默認為所屬人業(yè)績，但如果其他經紀人進行相關動作，則將從房源所屬人業(yè)績中分得相應分配比例。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,3房源實勘5經紀人作業(yè)時對房屋進行房源實勘，填寫物業(yè)勘查評估單，在系統(tǒng)中記錄編號后，并將拍攝的房屋室內實景照片和房屋現(xiàn)狀戶型圖上傳到系統(tǒng)上，且符合運營管理中心制定的實勘標準，則房源實勘人可從房源所屬人業(yè)績中分得5的房源實勘業(yè)績。如未做房源實勘即成交，則房源實勘業(yè)績默認為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內經紀人有權做房源實勘，非完全共享范圍內做房源實勘不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，房源未實勘，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B實勘，C三方成交，則A得錄入10所屬1525業(yè)績，B得5實勘業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,4房源委托5經紀人作業(yè)時可與業(yè)主簽署房源委托,成功簽署標志為與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽署有效的房屋出售委托登記表，簽署委托經紀人可從房源所屬人業(yè)績中分得房源委托業(yè)績5；成交人與房源所屬人非同一人的情況下，成交人無權與業(yè)主簽定房屋出售委托登記表，即使簽定也不計業(yè)績。完全共享范圍內經紀人有權簽署委托，非完全共享范圍簽署委托不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，房源未委托，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B做房源委托，C三方成交，則A得錄入10所屬1525業(yè)績，B得5房源委托業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,5鑰匙委托10經紀人作業(yè)時可拿鑰匙，拿鑰匙成功標志為拿到看房鑰匙并與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽定有效的鑰匙托管協(xié)議，并在系統(tǒng)中記錄協(xié)議編號，拿鑰匙經紀人可從房源所屬人業(yè)績中分得鑰匙委托業(yè)績10；如未拿鑰匙即成交，則鑰匙委托業(yè)績默認為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內經紀人有權拿鑰匙，非完全共享范圍內拿鑰匙不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，未拿鑰匙，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B拿鑰匙，C三方成交，則A得錄入10所屬1020業(yè)績，B得10拿鑰匙業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,6成交業(yè)績70成交業(yè)績即為客源方業(yè)績，共計70，可由成交人按五五進制自由進行分配。非完全共享范圍區(qū)域的客戶必須采取推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇客戶需求范圍內區(qū)域的經紀人，成交后該客戶錄入人可從成交人處分得20客戶推薦業(yè)績。如果不采取推薦錄入方式，客戶錄入人自行帶客戶成交后只得成交業(yè)績20。完全共享區(qū)域內錄入客戶不分客戶錄入業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,表12租賃業(yè)績分配規(guī)定,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,322租賃業(yè)績分配規(guī)則見表121房源錄入10經紀人錄入房源，無論錄入完全共享范圍區(qū)域或非完全共享范圍區(qū)域房源，均可得10的房源錄入業(yè)績。2房源所屬20非完全共享范圍區(qū)域的房源只允許推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇房源所在區(qū)域范圍內的經紀人，所屬人得20所屬業(yè)績，錄入人得10錄入業(yè)績。房源所屬業(yè)績20房源實勘10和鑰匙委托10默認為所屬人業(yè)績，但如果其他經紀人進行相關動作，則將從房源所屬人業(yè)績中分得相應分配比例。3房源實勘10經紀人作業(yè)時對房屋進行房源實勘，填寫物業(yè)勘查評估單，在系統(tǒng)中記錄編號后，并將拍攝的房屋室內實景照片和房屋現(xiàn)狀戶型圖上傳到系統(tǒng)上，且符合運營管理中心制定的實勘標準，則房源租賃實勘人可從房源所屬人業(yè)績中分得10的房源實勘業(yè)績。如未做房源實勘即成交，則房源實勘業(yè)績默認為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內經紀人有權做房源實勘，非完全共享范圍內做房源實勘不計業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,4鑰匙委托10經紀人作業(yè)時可拿鑰匙，拿鑰匙成功標志為拿到看房鑰匙并與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽定有效的鑰匙托管協(xié)議，并在系統(tǒng)中記錄協(xié)議編號，拿鑰匙經紀人可從房源所屬人業(yè)績中分得鑰匙委托業(yè)績10。如未拿鑰匙即成交，則鑰匙委托業(yè)績默認為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內經紀人有權拿鑰匙，非完全共享范圍內拿鑰匙不計業(yè)績。5成交業(yè)績70成交業(yè)績即為客源方業(yè)績，共計70，可由成交人按五五進制自由進行分配。非完全共享區(qū)域客戶無需推薦。完全共享區(qū)域內錄入客戶不分客戶錄入業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,表13租售互轉業(yè)績分配規(guī)則,,,323租售互轉業(yè)績分配規(guī)則見表131租賃房源轉買賣房源房源錄入業(yè)績仍然分原租賃經紀人，允許租賃經紀人做實勘和拿鑰匙2買賣房源轉租賃房源房源錄入業(yè)績仍然分原買賣經紀人，允許買賣經紀人做實勘和拿鑰匙。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,表14權證代辦業(yè)績分配規(guī)則,324權證代辦業(yè)績分配規(guī)則見表141是否為同一套房源的判定標準以物業(yè)地址為準；2是否為同一客戶的判定標準以姓名電話為準（同時滿足）；3跨大區(qū)不允許做權證。（如違反規(guī)定按公司獎懲制度的相關規(guī)定執(zhí)行。）,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,表15離職經紀人和店經理分業(yè)績及緩發(fā)工資發(fā)放規(guī)則,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,325離職經紀人和店經理分業(yè)績及緩發(fā)工資發(fā)放規(guī)則見表151經紀人離職時，尚未成交的房源錄入業(yè)績可以由離職經紀人的店經理進行合理分配；2經紀人離職時，已成交未過戶的單子，離職經紀人不允許再跟進，公司要求安排其他在職經紀人跟進后續(xù)工作（不允許店經理或者是助理跟進后續(xù)工作）。該離職經紀人按100計算業(yè)績及應發(fā)提傭，過戶后，70的補發(fā)提傭發(fā)放給離職經紀人本人，其余30的補發(fā)提傭發(fā)放給后續(xù)跟進辦理過戶的經紀人；（領取30補發(fā)提傭需填寫通用審批單由區(qū)經理和區(qū)總監(jiān)簽字后提交至人事績效部薪酬福利組，緩發(fā)提傭隨公司統(tǒng)一發(fā)薪日發(fā)放。）32010年10月1日后簽署的單子按此規(guī)則執(zhí)行。326做任何角色的工作例如房源實勘、鑰匙委托、房源議價等，請運營同事于系統(tǒng)中進行備注，以便于核實是否進行了相關工作。327共享區(qū)域的判定以運營管理中心系統(tǒng)數據為準。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,4退單退費和理賠扣工資及扣業(yè)績規(guī)則41業(yè)務人員在產生業(yè)績后如退單或退費，應按原分配比例在退單退費當月的相關人員業(yè)績中扣除，如相關人員離職或者升降職，則對其進行追扣工資。42業(yè)務人員在產生理賠時，應按各級別進行扣工資和扣業(yè)績扣工資公式如下扣經紀人工資理賠金額20扣店經理工資理賠金額10扣區(qū)經理工資理賠金額5扣業(yè)績公式如下扣經紀人、店經理及區(qū)經理業(yè)績理賠金額65,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,5業(yè)績申報、業(yè)績截報及業(yè)績修改起始時間的界限51業(yè)績申報買賣業(yè)績于權證主辦簽字后的五個工作日內進行申報；租賃業(yè)績于簽署合同后的五個工作日內進行申報。52業(yè)績截報1每月最后一天需將當月租賃及買賣的所有業(yè)績申報完畢。2次月1日中午1200前可申報上月最后一天簽署并且BJM號為上月所在年份及月份開頭的買賣業(yè)績，方可計入上月業(yè)績當中。3若無法滿足521和522要求，則該業(yè)績不能正常計入當月業(yè)績，則順延計入次月業(yè)績。53業(yè)績修改每月4日早930至晚1730之前，向業(yè)績組核對及修改上個月的所有業(yè)績及業(yè)績相關扣工資明細表，逾期不予修改。54如遇國家法定假日或者其它特殊情況需調整截報或修改業(yè)績時間，業(yè)績組將會在內網系統(tǒng)中發(fā)布公告通知。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,6管理職責61業(yè)績規(guī)則制定和修訂流程（見圖11和圖12）1運營負責制定業(yè)績規(guī)則，并監(jiān)控業(yè)績分配情況，必要時進行修訂2管理委員會負責業(yè)績規(guī)則的審批3人事績效部負責業(yè)績分配管理制度的正式發(fā)布。62業(yè)績規(guī)則執(zhí)行流程（見圖13）621業(yè)績分配流程1成交經紀人負責確定業(yè)績分配方案，填寫成交報告單并通知獲得分業(yè)績的經紀人以便及時核對業(yè)績。租賃成交報告單經店經理、區(qū)經理簽字后方可申報，買賣成交報告單經店經理、區(qū)經理及權證主辦簽字后方可申報。如跨區(qū)合作，需雙方區(qū)經理簽字；2財務中心負責收取中介費并做收款記錄；3人事績效部負責業(yè)績的審核確認及錄入，具體如下（1）審核合同填寫是否規(guī)范、備件是否齊全及成交報告單內容填寫是否完整；（2）確認中介費是否到公司賬面；（3）審核業(yè)績分配方案是否按公司統(tǒng)一規(guī)定分配；（4）在業(yè)績系統(tǒng)中進行操作。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,622業(yè)績申訴流程1如經紀人對業(yè)績分配方案提出異議，可提出申訴，由成交人所在區(qū)經理負責處理申訴；2如經紀人對區(qū)經理處理后的結果仍有異議，可向人事績效部再次提出申訴，人事績效部負責調查及仲裁。在調查過程中，相關人員需積極配合，并按照仲裁結果及時執(zhí)行。對于不配合調查或仲裁后不執(zhí)行的情況，人事績效部將對此單業(yè)績進行凍結處理，如果已過業(yè)績結算期，此單業(yè)績將計入下月業(yè)績中。如調查中發(fā)現(xiàn)區(qū)經理在業(yè)績分配過程中有違反業(yè)績管理和業(yè)績分配細則的行為，視情節(jié)根據鏈家地產獎懲管理規(guī)定對區(qū)經理進行相應處罰；3業(yè)績調整操作辦法（1）如果調整當月業(yè)績并且在業(yè)績結算周期前提出，可直接在當月業(yè)績中進行業(yè)績調整；（2）如果調整業(yè)績但在業(yè)績結算周期后提出，重新計算需修改的業(yè)績所在月份的提傭并在當月做追扣補工資。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,二、例外1）本規(guī)定自2010年10月1日起實施，運營必須嚴格按照本管理規(guī)定執(zhí)行，其他相關規(guī)定同時廢止。2010年10月1日前成交的單據仍按照之前的業(yè)績管理規(guī)定執(zhí)行；2）本分配規(guī)則為公司統(tǒng)一規(guī)則，不允許區(qū)域內個性化政策；3）如經紀人自行簽署獨家代理，可按合作業(yè)績的形式進行業(yè)績的分配。三、解釋本制度流程由北京鏈家房地產經紀有限公司人力資源中心人事績效部負責解釋。四、附錄,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,圖11業(yè)績規(guī)則制度流程,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,圖12業(yè)績規(guī)則修訂流程,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,圖13業(yè)績規(guī)則執(zhí)行流程,,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細則,

簡介：二手房知識與經驗介紹,目錄,房地產知識概述二手房交易知識業(yè)務經驗介紹,一、房地產知識概述,1、什么是房地產呢房地產即房屋、土地、建筑物以及附著在土地建筑物上的附著物。2、房屋類型商品房、自建房、房改房（省直、市直）3、交易形式轉讓、抵押、租賃置換4、房地產產權內容A房屋所有權B土地使用權5、房屋結構種類及使用年限A框架結構B磚混結構（5070年）C磚木結構（30年）D簡易房（10年）6、房改房上市的條件A省直需省房改辦審批；市直直接上市B合鋼房產上市需審批7、哪些房屋不得上市交易（八大類）8、房地產交易糾紛的解決方式,房屋基本知識知多少房源編號所在小區(qū)房型面積年代價格備注C8531琥珀東村3/2/280519982800元/平方米毛坯,FOREXAMPLE,,,,,,,,,,,,什么是復式住宅什么是小高層什么是多層住宅,房產交易流程,,帶客戶看房（免費）,,約見、洽談,,簽合同支付一次房款（定金）,,客戶到公司交二次房款,,到房產局辦理過戶手續(xù),領取房產證,,,,,,,,辦理交接手續(xù),辦理貸款手續(xù)（貸款辦妥）,,房主拿二次房款，客戶拿房產證、鑰匙,,辦理房產交接手續(xù),,房主拿二次房款，客戶拿房產證、鑰匙,業(yè)務部,業(yè)務部,財務部,辦證部,辦證部,信貸部,財務部,辦證部,財務部,二、二手房交易知識,,信息獲取與處理稅費標準材料提交信貸知識土地證辦理房屋交接,,,,,,,信息獲取與處理,1、獲取房源信息的方法1）報刊資料2）小區(qū)物業(yè)3）公司廣告宣傳4）電腦網絡5）其他房產公司6）小信息部合作7）老客戶、親友介紹8）上門登記9）小區(qū)做活動時登記10）貼求購2、獲取客戶信息的方法1）各種媒體、報刊廣告2）公司分配3）上門登記4）老客戶、親友介紹5）小區(qū)做活動3、處理房源信息1）有價值的房源信息2）自己有客戶要的房源3）普通房源4、處理客戶信息建立客戶檔案，分類管理,稅費標準,代理費（中介費）2（以成交價計算）過戶費商品房（私房）1評估費03（包河05）2手續(xù)費6元/㎡建筑面積3契稅24印花稅1‰5元5登記費80元/套,房改房（單位房）1評估費03（包河05）2手續(xù)費6元/㎡建筑面積3契稅24印花稅1‰5元5登記費80元/套6土地收益1商業(yè)用房1評估費03（包河05）2手續(xù)費153契稅44印花稅1‰5元5登記費200元/套,成交價、評估價的概念；評估的意義和目的；稅費征收的依據，辦證時限；商業(yè)用房需辦理租賃登記；收取費用的方式1）房主凈得，客戶承擔2）客戶凈出，房主承擔3）雙方各半4）中介包費用5,材料提交商品房初始登記辦證材料拆遷安置房轉移變更1、買賣2、贈予3、繼承4、分析5、已購公房（集資房、解困房、經濟適用房、安居房、福利分房）6、公房（房產證產權是單位）賣給私人所需材料,房屋信貸,1、個人房屋貸款的對象合法身份，穩(wěn)定的經濟收入，并有一定比例自籌購房資金且具備還款能力的中國公民。2、申請貸款的程序3、申請貸款所需材料4、個人住房貸款費用5、個人商用房貸款費用5、辦理個人房屋貸款有什么特殊規(guī)定6、常見問題和糾紛,土地證辦理,1、性質土地只有使用權，無所有權；所有權屬于國家。2、取得方式出讓劃報3、轉移方式如何過戶新房主如何辦理辦理土地證的條件、費用如何處理暫時不能辦理及重新約定辦理時間的情況,房屋交接,1、概論作為合同履行的最后一步，配合乙方對房屋進行驗收，乙方簽字確認，合同履行完畢。2、條件房款、代理費足額交納；提前交接，需簽定補充協(xié)議，明確責任。3、要素未出戶的不能寫到合同過戶欄上，避免引起糾紛。丙方代辦過戶的材料收集及免責的約定。乙方確認過戶。4、注意事項,三、業(yè)務經驗介紹,如何和客戶房主溝通如何把握客戶的心理如何把握房主的心理如何掌握談判的主動權和有效控制談判現(xiàn)場進程并最終促成交易成功合同簽定糾紛處理,案例分析,謝謝,

簡介：內網系統(tǒng)的使用,１、進入系統(tǒng),2、進入主頁,3、怎樣看貼與發(fā)帖,4、怎么看獨家及全程房源,5、怎樣察看通訊錄,6、租賃系統(tǒng)的使用,A租賃系統(tǒng)查詢房源,B租賃客戶錄入,C租賃房源錄入,D租賃成交申報,7、置換系統(tǒng)的使用,A置換房源查詢,B置換房源錄入,C置換成交申報,課程回顧,謝謝大家,

簡介：房地產開發(fā)成本管理（內部交流資料）,2,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,房地產開發(fā)成本的構成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產開發(fā)項目的成本結構中看，關鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設,,工程建設,材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務成本與管理費用,關鍵控制環(huán)節(jié),房地產開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數據的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況缺乏對供應商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構失效的例子（1）,6,成本管理體系架構失效的例子（2）,7,,,,從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目前缺乏對項目成本全面負責的責任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立目標成本管理體系,根據基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責權責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權責；集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準確的項目目標成本目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件建立規(guī)范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標成本管理體系,項目初步目標成本,建造成本預算,施工圖設計限額指標,施工圖設計,資金需求計劃,設計、預算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術性,安全性,周密性,經濟性,物管經濟性,目標成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調整,工程供應商合同,材料設備供應商合同,工程竣工總決算,設計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設計供應商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標成本,改進后的成本管理體系架構的例子,11,12,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立項目責任成本體系,“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實?！柏熑纬杀倔w系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。責任主體按照房地產開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；責任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。,13,某標桿企業(yè)責任成本體系表,14,,,,,,,,改進后的成本管理體系架構的例子,15,,16,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,動態(tài)成本相關報表的例子,目標成本控制責任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預警通知書目標成本調整申報表工程總進度計劃表工程進度月報表工程進度與付款臺帳分部分項工程量明細臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進度月報表甲供材料進度與付款臺帳甲供材料供應明細臺帳,19,20,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；制定適當的土地獲取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險。,21,規(guī)劃設計階段成本控制要點,設計供應商采購管理對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設計落實目標成本的要求在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算；通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質量如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理根據目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。工程進度款管理根據施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程設計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。工程結算管理,23,如何進行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經設計、監(jiān)理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,

簡介：2,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,房地產開發(fā)成本的構成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產開發(fā)項目的成本結構中看，關鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設,,工程建設,材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務成本與管理費用,關鍵控制環(huán)節(jié),房地產開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數據的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況缺乏對供應商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構失效的例子（1）,6,成本管理體系架構失效的例子（2）,7,,,,從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目前缺乏對項目成本全面負責的責任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立目標成本管理體系,根據基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責權責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權責；集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準確的項目目標成本目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件建立規(guī)范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標成本管理體系,項目初步目標成本,建造成本預算,施工圖設計限額指標,施工圖設計,資金需求計劃,設計、預算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術性,安全性,周密性,經濟性,物管經濟性,目標成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調整,工程供應商合同,材料設備供應商合同,工程竣工總決算,設計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設計供應商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標成本,改進后的成本管理體系架構的例子,11,12,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立項目責任成本體系,“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實?！柏熑纬杀倔w系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。責任主體按照房地產開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；責任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。,13,某標桿企業(yè)責任成本體系表,14,,,,,,,,改進后的成本管理體系架構的例子,15,,16,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,,動態(tài)成本相關報表的例子,目標成本控制責任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預警通知書目標成本調整申報表工程總進度計劃表工程進度月報表工程進度與付款臺帳分部分項工程量明細臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進度月報表甲供材料進度與付款臺帳甲供材料供應明細臺帳,19,20,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；制定適當的土地獲取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險。,21,規(guī)劃設計階段成本控制要點,設計供應商采購管理對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設計落實目標成本的要求在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算；通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質量如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理根據目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。工程進度款管理根據施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程設計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。工程結算管理,23,如何進行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經設計、監(jiān)理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,

簡介：20061124,1,房地產開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,20061124,2,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,3,房地產成本管理理念,房地產成本管理行業(yè)特征房地產成本管理理念5W1H分析房地產成本管理的發(fā)展過程,20061124,4,房地產成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內容合理確定成本與有效控制成本房地產行業(yè)中不同角色的成本管理特征施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題設計單位的確定與控制設計周期與深度，技術上的問題造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術上的問題房地產開發(fā)企業(yè)的確定與控制產品與市場，經營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品導向，成本管理是為了配合產品開發(fā)，做出更好的產品。不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異,20061124,5,房地產成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY提升價值2，房地產項目的成本構成（WHAT全成本3，房地產項目成本管理的出發(fā)點（WHERE確定與控制4，成本管理的階段（WHEN全過程5，成本管理的責任人（WHO全員6，成本管理的方法HOW）目標管理,20061124,6,成本管理的目的（WHY,房地產公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的機構/團隊的目標,20061124,7,房地產項目成本的構成（WHAT全成本的概念,1，成本的概念一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系成本、造價、投資、費用2，成本構成建造成本前期費用建安工程費室外及配套費開發(fā)成本土地費用建造成本開發(fā)間接費全成本開發(fā)成本期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間建設全過程都在發(fā)生空間公司現(xiàn)場；實體費用,20061124,8,工程成本與完全成本,經濟評價,,20061124,9,工程成本與完全成本,例1,20061124,10,工程成本與完全成本,例2,20061124,11,1，合理確定確定是控制的前提和基礎，根據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素外部市場；內部產品定位。成本的影響因素諸多經營、技術、管理方面（如，資金、進度、協(xié)調）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖）成本確定的方法決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內容確定與控制,20061124,12,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數控制的概念控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果不偏離既定目標?？刂频囊刂贫繕?、偏差測定、修正。有效控制的前提目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內容確定與控制,20061124,13,成本管理的階段（WHEN全過程,1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程由虛到實虛擬估、概、預算現(xiàn)實合同價、付款、結算價從虛到實的轉折點就是發(fā)包,20061124,14,成本管理的階段（WHEN全過程,各階段成本管理重點內容立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃設計階段產品目標與成本目標的制定方案最經濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產品特征初步材料設備的合理選型施工圖限額設計，圖紙的質量和時間保證發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段保修金、維護費用的管理,20061124,15,成本管理的責任主體（WHO全員,要點所有與產品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,20061124,16,成本管理的基本方法（HOW目標管理,目標確定的依據經驗數據庫、市場調研、產品把握。目標管理的過程PDCA循環(huán)實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,20061124,17,,成本管理的基本方法（HOW目標管理,20061124,18,房地產成本管理的發(fā)展過程,房地產成本管理的三個階段造價計算（概、預、結）定額模式下，強調個人經驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制強調不能突破目標值【控制型】提升價值強調企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,20061124,19,房地產成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調要求高,,20061124,20,當前指導思想結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作。,房地產成本管理的發(fā)展過程,20061124,21,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,22,房地產成本目標管理,房地產成本目標管理原則房地產成本目標制定的過程房地產成本目標分解的方法房地產成本目標實現(xiàn)的方式,20061124,23,成本目標管理原則,1，目標的內涵不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標。2，目標的作用目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數。3，目標的范圍成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。,20061124,24,成本目標的制定過程,目標制定的時間幾個階段目標制定的方法正向與反向目標制定的要求成本＋產品目標制定案例,20061124,25,制定的時間,目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；,20061124,26,目標形成的幾個階段,20061124,27,正向測算測算依據－－成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；測算方式－－根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）,制定的方法,20061124,28,反向倒逼確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標需經過各方的討論、審批和正式發(fā)布（也可能經集團審批）。,制定的方法,20061124,29,水平恰當支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險；依據充分產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件了解市場、結合產品，有充分的數據支持－－通過市場調研和數據庫；內容具體明確成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數，便于今后的對比分析；推行標準化最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強調考核作用盡可能作為績效考核指標；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。,制定的要求,20061124,30,1，某中學成本控制綱要注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整2，某中學成本測算注意全成本的范圍，對產品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標評審要點,成本目標制定案例,20061124,31,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責任分解,三種方式各有側重但又相互關聯(lián),成本目標的分解,20061124,32,,分解依據甲方的分判與采購計劃分解內容總目標分解為每個合同項的目標分解時間發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調整（范圍調整）,方式之一按合同計劃分解,各合同分解目標也是招標的評判依據之一,,,,目的及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,20061124,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃項目發(fā)展計劃總綱領二級計劃運作實施計劃控制設計計劃管理出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理考察計劃、招標、簽約計劃項目計劃管理隊伍、材料進場計劃成本計劃管理目標、標底、結算編制計劃三級計劃施工進度計劃實施,,,,20061124,34,,分解依據項目建設內容（設計圖紙及說明）。分解內容總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。分解時間概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。,方式之二按工程實體分解,,,,目的成本數據合理性判定,20061124,35,分解依據部門或崗位成本管理職責及考核辦法。分解內容總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標,以及輔助管理的工作要求。分解時間發(fā)展計劃完成后即可確定責任，具體數據在預算調整后固定。,方式之三按考核責任分解,目的落實成本責任考核,20061124,36,,方式之三按考核責任分解,20061124,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設計階段,圖紙、選材用料、設備選型,總成本測算,成本預控目標,分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預算,成本目標,成本目標調整,,,,,,,成本動態(tài),,按責任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標分解過程,,,,20061124,38,成本目標的分解案例,1，按招標和合同項分解2，按科目細分3，責任劃分,20061124,39,成本目標實現(xiàn)的方法,控制產品標準，落實到設計、選型與合約中在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術與經濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)充分掌握技術與市場，保證經濟適用性；加強過程控制既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；偏差調整與內部平衡調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則誰主張，誰舉證；過程與結果的全面考核明確考核的對象、要求、指標。,20061124,40,成本目標的實現(xiàn)案例,1，月報表2，每月變更匯總3，調整所需文件4，后評估報告,20061124,41,小結,1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控月報表事后有分析后評估報告目標管理兩階段招標前產品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產品與市場2，如何著手開展目標管理建立科目，結合合同策劃；制定目標方案、擴初、施工圖階段每月專人負責統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報，數據及分析、建議對數據的及時性進行考核要求,20061124,42,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,43,房地產成本管理體系的建立,房地產企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務管理規(guī)范成本管理運營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),20061124,44,房地產企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控業(yè)務職能部門為主導矩陣式管控業(yè)務職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控以項目開發(fā)流程為主導,集團公司的管控模式運營管控組織與項目運營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控主要資源人、財、項目財務管控投資與財務,20061124,45,,,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,20061124,46,集團公司的管控模式,,20061124,47,形成過程項目公司區(qū)域集團確立依據集團與分公司的管控模式授權程度先集權、后放權,集團公司的成本管理模式確立,20061124,48,集團公司的成本管理模式案例1,管理職能經營層面立項與資金審批，經營目標確定（集團確定收益要求及時間）管理層面人力資源與考核（針對下派人員，包括總經理、總監(jiān)、建筑、財務、成本部經理；學生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面管理、監(jiān)控與服務,（案例1業(yè)務管理定位）,20061124,49,具體操作目標評審（立項及方案階段審批）動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報）參與重大招標戰(zhàn)略采購（與技術部協(xié)作）地區(qū)成本基準（考察分析，與地方一起）標準合同、招標文件成本控制研究（設計階段、含鋼量）信息化平臺建設與推廣分公司年度月度檢查評分,集團公司的成本管理模式案例1,（案例1業(yè)務管理定位）,20061124,50,（案例2綜合管理定位）,管理職能經營層面立項與資金審批管理層面人力資源（強勢管理）與考核（一年一次全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面服務與指導,集團公司的成本管理模式案例2,20061124,51,具體操作綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司34項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標分析）造價管理（清單招標，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機抽查目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務對接，沒有管理對接關系,集團公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,20061124,52,,,,成本管理的基本內容,機構組織（架構、崗位與職責）,,,,,目標制定,招標合約,結算分析,運營流程管理項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數據、工具與標準）,業(yè)務管理四個重點業(yè)務環(huán)節(jié),業(yè)務規(guī)范（制度、規(guī)定與細則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內容,20061124,53,企業(yè)成本管理體系的基本內容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),20061124,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內容組織架構部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制職責劃分部門職能與崗位職責權限分配業(yè)務審批權限，行政審批權限,20061124,55,,成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）,成本管理組織架構,,采購及招標管理,,,,人員分專業(yè),分項目負責,采購部,,,,成本目標管理,公司分管領導,現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標領導小組,,,成本管理中心,20061124,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業(yè)務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理要求。,20061124,57,成本管理崗位職責,成本部經理崗位職責預算工程師崗位職責采購部經理崗位職責合約工程主管崗位職責合約物資主管崗位職責合約營銷主管崗位職責成本管理事務員崗位職責,20061124,58,成本管理權限劃分,成本管理權限劃分招標采購事務權限劃分規(guī)劃設計招標與合約權限劃分營銷事務招標與合約權限劃分工程合約與招標權限劃分,20061124,59,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范分類,20061124,60,關于管理規(guī)范分類的說明,制度也可稱為條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為規(guī)則、準則、原則、規(guī)范、規(guī)程細則也可稱為方法、辦法、指引（指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,20061124,61,成本管理制度目標成本管理規(guī)定招標管理規(guī)定合同管理規(guī)定供方管理規(guī)定采購管理規(guī)定工程預結算管理規(guī)定設計變更、現(xiàn)場簽證實施細則付款管理規(guī)定成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,20061124,62,房地產運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（VALUECHAIN為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),20061124,63,案例流程全景,基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),20061124,64,基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),,業(yè)務流程業(yè)務流程是指產品實現(xiàn)流程,例如市場調研流程產品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產開發(fā)產生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作,客戶,,,,,,,,,設計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務預算流程,,,竣工階段流程,,流程清單,20061124,65,成本管理運營流程系統(tǒng)案例,案例1流程圖,案例2流程關鍵點的詳細描述,案例3作業(yè)表單,20061124,66,目的與作用內容與形式建立及維護注意的問題,【思考與研討本公司房地產管理的基本標準是什么有何量化的衡量與評價指標】,成本管理的評價系統(tǒng),20061124,67,目的掌握市場信息積累經驗數據匯總公司資源沉淀業(yè)務知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,20061124,68,主要內容成本管理數據庫成本管理考核指標,內容與形式,20061124,69,成本管理數據庫包括成本管理標準（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本指標成本指標不僅包括經濟指標（價的指標，即成本數據），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數據庫；甲方定額就是技術經濟指標成本數據內容很多，概括為三個層次的成本數據項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數據的相關信息也要同時記載時間、技術特征、來源，充分反映市場和產品的特征,成本管理數據庫的主要內容,20061124,70,主要形式用工具軟件EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結合具體業(yè)務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動,數據庫內容與形式,20061124,71,工作內容建立制度與規(guī)范，制定成本管理數據的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間在幾個節(jié)點上進行調研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作工作人員專職或專業(yè)人員，二者結合,數據庫的建立與維護,20061124,72,,成本管理考核指標,20061124,73,1，相關制度2，分析表格3，成本管理信息庫檢索、供方、法規(guī)4，成本數據庫單價庫ACCESS，電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,20061124,74,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,75,房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設計階段成本控制招標階段成本控制施工階段成本控制結算階段成本控制營銷階段成本控制,20061124,76,通過對房地產各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準確地估算充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎；合理預計工程量和工程綜合單價；謹慎預測新項目成本。,20061124,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,80,立項階段成本控制,實例成本調研報告模板開發(fā)成本測算表,,20061124,81,規(guī)劃設計階段成本控制,規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設計階段的成本控制過程以經濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。,,,20061124,82,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,83,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,84,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,85,實例限額設計控制表價值分析模板結構設計優(yōu)化流程,規(guī)劃設計階段成本控制,,20061124,86,基本定義通過在設計過程中對設計的中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。范圍所有設計方案土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網、道路、景觀，等等。實施組織保證成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設計成果。準備階段分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經驗做法及數據，作為方案比較的參照物。事前控制設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組與設計院設計組的聯(lián)系電話互換。事中控制貼身跟進、典型測算，修改建議。事后反饋預算指標、檢查調整，落實獎罰。,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,87,特別注意方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質方案優(yōu)化要兼顧效果、質量、成本、實施,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,88,前提建筑體型看似復雜設計院習慣性的保守設計目的確保項目結構鋼含量、砼含量合理經濟；確保項目基礎設計合理、經濟；減少圖紙錯誤。,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,20061124,89,結構設計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設計指標控制表,控制要點工程部配置結構工程師，專業(yè)進行結構優(yōu)化工作。必須設立含量指標及獎罰條款。,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,90,控制要點計劃管理定期例會協(xié)調對設計院過程管理測算基礎成本應綜合考慮地基處理及承臺到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數據橫向比較分析,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,20061124,91,控制要點快速反饋預算指

簡介：2,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,房地產開發(fā)成本的構成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產開發(fā)項目的成本結構中看，關鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設,,工程建設,材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務成本與管理費用,關鍵控制環(huán)節(jié),房地產開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數據的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況缺乏對供應商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構失效的例子（1）,6,WWWFDCEWCOM房地產E網,成本管理體系架構失效的例子（2）,7,,,,從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目前缺乏對項目成本全面負責的責任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立目標成本管理體系,根據基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責權責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權責；集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準確的項目目標成本目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件建立規(guī)范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標成本管理體系,項目初步目標成本,建造成本預算,施工圖設計限額指標,施工圖設計,資金需求計劃,設計、預算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術性,安全性,周密性,經濟性,物管經濟性,目標成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調整,工程供應商合同,材料設備供應商合同,工程竣工總決算,設計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設計供應商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標成本,改進后的成本管理體系架構的例子,11,12,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何建立項目責任成本體系,“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實?！柏熑纬杀倔w系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。責任主體按照房地產開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；責任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。,13,某標桿企業(yè)責任成本體系表,14,,,,,,,,改進后的成本管理體系架構的例子,15,,WWWFDCEWCOM房地產E網,16,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,動態(tài)成本相關報表的例子,目標成本控制責任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預警通知書目標成本調整申報表工程總進度計劃表工程進度月報表工程進度與付款臺帳分部分項工程量明細臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進度月報表甲供材料進度與付款臺帳甲供材料供應明細臺帳,19,20,,房地產開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；制定適當的土地獲取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險。,21,規(guī)劃設計階段成本控制要點,設計供應商采購管理對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設計落實目標成本的要求在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算；通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質量如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理根據目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。工程進度款管理根據施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程設計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。工程結算管理,23,WWWFDCEWCOM房地產E網,如何進行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經設計、監(jiān)理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,WWWFDCEWCOM房地產E網,

簡介：20061124,1,房地產開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,20061124,2,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,3,房地產成本管理理念,房地產成本管理行業(yè)特征房地產成本管理理念5W1H分析房地產成本管理的發(fā)展過程,20061124,4,房地產成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內容合理確定成本與有效控制成本房地產行業(yè)中不同角色的成本管理特征施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題設計單位的確定與控制設計周期與深度，技術上的問題造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術上的問題房地產開發(fā)企業(yè)的確定與控制產品與市場，經營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品導向，成本管理是為了配合產品開發(fā)，做出更好的產品。不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異,20061124,5,房地產成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY提升價值2，房地產項目的成本構成（WHAT全成本3，房地產項目成本管理的出發(fā)點（WHERE確定與控制4，成本管理的階段（WHEN全過程5，成本管理的責任人（WHO全員6，成本管理的方法HOW）目標管理,20061124,6,成本管理的目的（WHY,房地產公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的機構/團隊的目標,20061124,7,房地產項目成本的構成（WHAT全成本的概念,1，成本的概念一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系成本、造價、投資、費用2，成本構成建造成本前期費用建安工程費室外及配套費開發(fā)成本土地費用建造成本開發(fā)間接費全成本開發(fā)成本期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間建設全過程都在發(fā)生空間公司現(xiàn)場；實體費用,20061124,8,工程成本與完全成本,經濟評價,,20061124,9,工程成本與完全成本,例1,20061124,10,工程成本與完全成本,例2,20061124,11,1，合理確定確定是控制的前提和基礎，根據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素外部市場；內部產品定位。成本的影響因素諸多經營、技術、管理方面（如，資金、進度、協(xié)調）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖）成本確定的方法決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內容確定與控制,20061124,12,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數控制的概念控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果不偏離既定目標。控制的要素制定目標、偏差測定、修正。有效控制的前提目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內容確定與控制,20061124,13,成本管理的階段（WHEN全過程,1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程由虛到實虛擬估、概、預算現(xiàn)實合同價、付款、結算價從虛到實的轉折點就是發(fā)包,20061124,14,成本管理的階段（WHEN全過程,各階段成本管理重點內容立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃設計階段產品目標與成本目標的制定方案最經濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產品特征初步材料設備的合理選型施工圖限額設計，圖紙的質量和時間保證發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段保修金、維護費用的管理,20061124,15,成本管理的責任主體（WHO全員,要點所有與產品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,20061124,16,成本管理的基本方法（HOW目標管理,目標確定的依據經驗數據庫、市場調研、產品把握。目標管理的過程PDCA循環(huán)實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,20061124,17,,成本管理的基本方法（HOW目標管理,20061124,18,房地產成本管理的發(fā)展過程,房地產成本管理的三個階段造價計算（概、預、結）定額模式下，強調個人經驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制強調不能突破目標值【控制型】提升價值強調企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,20061124,19,房地產成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調要求高,,20061124,20,當前指導思想結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作。,房地產成本管理的發(fā)展過程,20061124,21,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,22,房地產成本目標管理,房地產成本目標管理原則房地產成本目標制定的過程房地產成本目標分解的方法房地產成本目標實現(xiàn)的方式,20061124,23,成本目標管理原則,1，目標的內涵不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標。2，目標的作用目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數。3，目標的范圍成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。,20061124,24,成本目標的制定過程,目標制定的時間幾個階段目標制定的方法正向與反向目標制定的要求成本＋產品目標制定案例,20061124,25,制定的時間,目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；,20061124,26,目標形成的幾個階段,20061124,27,正向測算測算依據－－成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；測算方式－－根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）,制定的方法,20061124,28,反向倒逼確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標需經過各方的討論、審批和正式發(fā)布（也可能經集團審批）。,制定的方法,20061124,29,水平恰當支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險；依據充分產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件了解市場、結合產品，有充分的數據支持－－通過市場調研和數據庫；內容具體明確成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數，便于今后的對比分析；推行標準化最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強調考核作用盡可能作為績效考核指標；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。,制定的要求,20061124,30,1，某中學成本控制綱要注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整2，某中學成本測算注意全成本的范圍，對產品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標評審要點,成本目標制定案例,20061124,31,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責任分解,三種方式各有側重但又相互關聯(lián),成本目標的分解,20061124,32,,分解依據甲方的分判與采購計劃分解內容總目標分解為每個合同項的目標分解時間發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調整（范圍調整）,方式之一按合同計劃分解,各合同分解目標也是招標的評判依據之一,,,,目的及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,20061124,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃項目發(fā)展計劃總綱領二級計劃運作實施計劃控制設計計劃管理出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理考察計劃、招標、簽約計劃項目計劃管理隊伍、材料進場計劃成本計劃管理目標、標底、結算編制計劃三級計劃施工進度計劃實施,,,,20061124,34,,分解依據項目建設內容（設計圖紙及說明）。分解內容總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。分解時間概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。,方式之二按工程實體分解,,,,目的成本數據合理性判定,20061124,35,分解依據部門或崗位成本管理職責及考核辦法。分解內容總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標,以及輔助管理的工作要求。分解時間發(fā)展計劃完成后即可確定責任，具體數據在預算調整后固定。,方式之三按考核責任分解,目的落實成本責任考核,20061124,36,,方式之三按考核責任分解,20061124,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設計階段,圖紙、選材用料、設備選型,總成本測算,成本預控目標,分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預算,成本目標,成本目標調整,,,,,,,成本動態(tài),,按責任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標分解過程,,,,20061124,38,成本目標的分解案例,1，按招標和合同項分解2，按科目細分3，責任劃分,20061124,39,成本目標實現(xiàn)的方法,控制產品標準，落實到設計、選型與合約中在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術與經濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)充分掌握技術與市場，保證經濟適用性；加強過程控制既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；偏差調整與內部平衡調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則誰主張，誰舉證；過程與結果的全面考核明確考核的對象、要求、指標。,20061124,40,成本目標的實現(xiàn)案例,1，月報表2，每月變更匯總3，調整所需文件4，后評估報告,20061124,41,小結,1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控月報表事后有分析后評估報告目標管理兩階段招標前產品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產品與市場2，如何著手開展目標管理建立科目，結合合同策劃；制定目標方案、擴初、施工圖階段每月專人負責統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報，數據及分析、建議對數據的及時性進行考核要求,20061124,42,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,43,房地產成本管理體系的建立,房地產企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務管理規(guī)范成本管理運營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),20061124,44,房地產企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控業(yè)務職能部門為主導矩陣式管控業(yè)務職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控以項目開發(fā)流程為主導,集團公司的管控模式運營管控組織與項目運營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控主要資源人、財、項目財務管控投資與財務,20061124,45,,,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,20061124,46,集團公司的管控模式,,20061124,47,形成過程項目公司區(qū)域集團確立依據集團與分公司的管控模式授權程度先集權、后放權,集團公司的成本管理模式確立,20061124,48,集團公司的成本管理模式案例1,管理職能經營層面立項與資金審批，經營目標確定（集團確定收益要求及時間）管理層面人力資源與考核（針對下派人員，包括總經理、總監(jiān)、建筑、財務、成本部經理；學生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面管理、監(jiān)控與服務,（案例1業(yè)務管理定位）,20061124,49,具體操作目標評審（立項及方案階段審批）動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報）參與重大招標戰(zhàn)略采購（與技術部協(xié)作）地區(qū)成本基準（考察分析，與地方一起）標準合同、招標文件成本控制研究（設計階段、含鋼量）信息化平臺建設與推廣分公司年度月度檢查評分,集團公司的成本管理模式案例1,（案例1業(yè)務管理定位）,20061124,50,（案例2綜合管理定位）,管理職能經營層面立項與資金審批管理層面人力資源（強勢管理）與考核（一年一次全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面服務與指導,集團公司的成本管理模式案例2,20061124,51,具體操作綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司34項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標分析）造價管理（清單招標，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機抽查目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務對接，沒有管理對接關系,集團公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,20061124,52,,,,成本管理的基本內容,機構組織（架構、崗位與職責）,,,,,目標制定,招標合約,結算分析,運營流程管理項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數據、工具與標準）,業(yè)務管理四個重點業(yè)務環(huán)節(jié),業(yè)務規(guī)范（制度、規(guī)定與細則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內容,20061124,53,企業(yè)成本管理體系的基本內容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),20061124,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內容組織架構部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制職責劃分部門職能與崗位職責權限分配業(yè)務審批權限，行政審批權限,20061124,55,,成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）,成本管理組織架構,,采購及招標管理,,,,人員分專業(yè),分項目負責,采購部,,,,成本目標管理,公司分管領導,現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標領導小組,,,成本管理中心,20061124,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業(yè)務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理要求。,20061124,57,成本管理崗位職責,成本部經理崗位職責預算工程師崗位職責采購部經理崗位職責合約工程主管崗位職責合約物資主管崗位職責合約營銷主管崗位職責成本管理事務員崗位職責,20061124,58,成本管理權限劃分,成本管理權限劃分招標采購事務權限劃分規(guī)劃設計招標與合約權限劃分營銷事務招標與合約權限劃分工程合約與招標權限劃分,20061124,59,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范分類,20061124,60,關于管理規(guī)范分類的說明,制度也可稱為條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為規(guī)則、準則、原則、規(guī)范、規(guī)程細則也可稱為方法、辦法、指引（指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,20061124,61,成本管理制度目標成本管理規(guī)定招標管理規(guī)定合同管理規(guī)定供方管理規(guī)定采購管理規(guī)定工程預結算管理規(guī)定設計變更、現(xiàn)場簽證實施細則付款管理規(guī)定成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,20061124,62,房地產運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（VALUECHAIN為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),20061124,63,案例流程全景,基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),20061124,64,基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),,業(yè)務流程業(yè)務流程是指產品實現(xiàn)流程,例如市場調研流程產品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產開發(fā)產生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作,客戶,,,,,,,,,設計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務預算流程,,,竣工階段流程,,流程清單,20061124,65,成本管理運營流程系統(tǒng)案例,案例1流程圖,案例2流程關鍵點的詳細描述,案例3作業(yè)表單,20061124,66,目的與作用內容與形式建立及維護注意的問題,【思考與研討本公司房地產管理的基本標準是什么有何量化的衡量與評價指標】,成本管理的評價系統(tǒng),20061124,67,目的掌握市場信息積累經驗數據匯總公司資源沉淀業(yè)務知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,20061124,68,主要內容成本管理數據庫成本管理考核指標,內容與形式,20061124,69,成本管理數據庫包括成本管理標準（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本指標成本指標不僅包括經濟指標（價的指標，即成本數據），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數據庫；甲方定額就是技術經濟指標成本數據內容很多，概括為三個層次的成本數據項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數據的相關信息也要同時記載時間、技術特征、來源，充分反映市場和產品的特征,成本管理數據庫的主要內容,20061124,70,主要形式用工具軟件EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結合具體業(yè)務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動,數據庫內容與形式,20061124,71,工作內容建立制度與規(guī)范，制定成本管理數據的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間在幾個節(jié)點上進行調研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作工作人員專職或專業(yè)人員，二者結合,數據庫的建立與維護,20061124,72,,成本管理考核指標,20061124,73,1，相關制度2，分析表格3，成本管理信息庫檢索、供方、法規(guī)4，成本數據庫單價庫ACCESS，電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,20061124,74,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,75,房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設計階段成本控制招標階段成本控制施工階段成本控制結算階段成本控制營銷階段成本控制,20061124,76,通過對房地產各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準確地估算充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎；合理預計工程量和工程綜合單價；謹慎預測新項目成本。,20061124,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,80,立項階段成本控制,實例成本調研報告模板開發(fā)成本測算表,,20061124,81,規(guī)劃設計階段成本控制,規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設計階段的成本控制過程以經濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。,,,20061124,82,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,83,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,84,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,85,實例限額設計控制表價值分析模板結構設計優(yōu)化流程,規(guī)劃設計階段成本控制,,20061124,86,基本定義通過在設計過程中對設計的中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。范圍所有設計方案土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網、道路、景觀，等等。實施組織保證成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設計成果。準備階段分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經驗做法及數據，作為方案比較的參照物。事前控制設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組與設計院設計組的聯(lián)系電話互換。事中控制貼身跟進、典型測算，修改建議。事后反饋預算指標、檢查調整，落實獎罰。,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,87,特別注意方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質方案優(yōu)化要兼顧效果、質量、成本、實施,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,88,前提建筑體型看似復雜設計院習慣性的保守設計目的確保項目結構鋼含量、砼含量合理經濟；確保項目基礎設計合理、經濟；減少圖紙錯誤。,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,20061124,89,結構設計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設計指標控制表,控制要點工程部配置結構工程師，專業(yè)進行結構優(yōu)化工作。必須設立含量指標及獎罰條款。,設計方案優(yōu)化（例）,20061124,90,控制要點計劃管理定期例會協(xié)調對設計院過程管理測算基礎成本應綜合考慮地基處理及承臺到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數據橫向比較分析,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,20061124,91,控制要點快速反饋預算指

簡介：金地集團商業(yè)房地產戰(zhàn)略定位,二〇XX年X月,第一部分報告摘要第二部分商業(yè)地產的盈利本質第三部分商業(yè)地產的發(fā)展趨勢第四部分金地集團商業(yè)地產發(fā)展戰(zhàn)略,內容概要,商業(yè)房地產IRR的內在含義商業(yè)房地產的本質是追求較高、穩(wěn)定的凈營運收益，這是其價值的基礎，也是項目獲得較高IRR的基礎；選擇在不同時點出售商業(yè)房地產，對項目IRR的影響不一樣；,2集團商業(yè)房地產戰(zhàn)略定位集團整體的戰(zhàn)略定位是快速高效滾動發(fā)展，擴大規(guī)模，追求資金的高效運用，因此重點考察資金的投資收益率（IRR）；長期持有穩(wěn)定性收益不是現(xiàn)在的戰(zhàn)略定位；金地的商業(yè)房地產戰(zhàn)略定位為適當開發(fā)中短期銷售。,3集團新投資項目策略純商業(yè)房地產項目稅后IRR大于等于15；在2006年6月份之前一律不考慮該類項目投資；住宅項目的配套商業(yè)，應保證住宅商業(yè)的整體稅后IRR大于15，同時對商業(yè)部分現(xiàn)金流單獨測算，其稅后IRR要求大于10。,集團已有商業(yè)房地產物業(yè)的經營調度要求已有商業(yè)房地產項目是否銷售由集團統(tǒng)一調度，在住宅利潤滿足集團年度利潤要求時，不銷售；否則，集團統(tǒng)一調度商業(yè)房地產的銷售。在商鋪沒有銷售之前，子公司應抓好商鋪的租賃管理，提升商鋪的凈營運收益水平。集團每年對各子公司的商業(yè)物業(yè)收益進行評估，如達不到投資收益要求，集團將視作不良資產進行銷售處理。,第一部分商業(yè)房地產的盈利本質,（一）主要結論,項目凈營運收益及其穩(wěn)定性決定商業(yè)房地產的價值；對于進入成熟穩(wěn)定期的物業(yè)來說，只要轉售時的資本化率低于投資第一年的凈租金收益率，就能實現(xiàn)比長期持有更高的IRR，而且越早售IRR越高。在商業(yè)還沒有成熟時進行銷售，所實現(xiàn)的IRR較低；一般是在將項目經營到具有較高的穩(wěn)定的租金凈現(xiàn)流的情況下，才會有投資者購買，才能實現(xiàn)項目IRR的最大化。作為商業(yè)房地產開發(fā)為主的公司，應該選擇一個較好的下家（戰(zhàn)略合作伙伴），來以較低的資本化率收購該物業(yè)，實現(xiàn)上家以較高的IRR收益率退出。,（1、1）凈營運收益及其穩(wěn)定性決定商業(yè)物業(yè)價值,,其本質是由商業(yè)房地產估值方法決定的國家標準房地產估價規(guī)范515規(guī)定收益性房地產的估價，應選用收益資本化法作為其中的一種估價方法。收益資本化法（INCOMECAPITALIZATIONAPPROACH）預計估價對象未來的正常凈營運收益，選用適當的貼現(xiàn)率將其折現(xiàn)到估價時點后累加，以此估算估價對象的客觀合理價格或價值的方法。國外機構投資者如何評價商業(yè)房地產,相關術語的定義,凈營運收益（NETOPERATINGINCOME）凈營運收益潛在毛收入空置損失運營費用貼現(xiàn)率指將房地產未來每年的凈營運收益折現(xiàn)到估值日期的折現(xiàn)率。它應當與大于等于資金的機會成本。實際上是一項投資的收益率。,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,N,該物業(yè)價值多少,第一年凈營運收益CF1,貼現(xiàn)率R,。。。,收益資本化法,,,,,某商業(yè)房地產于1998年7月1日以出讓方式取得50年土地使用權后經建設并投入使用，利用該宗房地產預期每年可獲得凈營運收益10萬元，該類房地產的貼現(xiàn)率為75，則該房地產在2004年7月1日的價格為多少,估值案例一,,,,,永久年限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,每年凈營運收益增長率G,該物業(yè)價值多少,第一年凈營運收益CF1,貼現(xiàn)率要求為R,。。。,,永久年限,有限經營期。,某商業(yè)房地產土地使用年限為70年，于估價時點已使用了5年，預計該房地產未來第一年的凈營運收益為8萬元，此后每年的凈營運收益會在上一年的基礎上增長2，該類房地產的貼現(xiàn)率為9，試求該宗房地產的價格。,估值案例二,,,,,永久年限,,,,在美國，由于商業(yè)房地產的使用年限為無限期，因此只要使用公式,如何簡化估值,,,,,,,或者,,就可以計算出某商業(yè)房地產的價格。因此，他們只要能找到同期市場上已經出售的具有真正可比性的商業(yè)房地產的相關數據，計算出比率系數K，就可以算出被估值的物業(yè)的價格。其方法稱之為直接資本化法，他們又稱比例系數K為資本化率。,,假設市場上已經銷售的某物業(yè)的凈營運收益為10萬元，售價為100萬元，則K10，那么與該物業(yè)相類似的另一商業(yè)房地產的凈營運收益為20萬元，其售價為多少,舉例,,,,,,,,在中國，由于商業(yè)房地產的使用年限為有限期，因此計算時要考慮年限,,,,,,,或者,,因此，要使用類似美國的直接資本化法，應注意在計算K值時，要選取具有相同使用年限的，且在其它方面具有可比性的已售物業(yè)數據。,已知某商業(yè)房地產的年凈營運收益為210萬元，受益年限為45年，為利用直接資本化法評估該房地產價格，可在與該估價對象同一市場資料中，選取4宗房地產作為可比實例，利用其價格、凈營運收益、使用年限資料，計算K值。,舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,該物業(yè)價值,,,,,,,,,,,,11,CF1,CF2,CF3,CF4,CF5,CF6,CF7,CF8,CF9,CF10,CF11,CF10NOI10P,PCF11/K,貼現(xiàn)現(xiàn)值法,實際案例越秀房地產信托資產白馬市場,租金收入增長率預測,轉售資本化率取值,折現(xiàn)率取值,費用支出預測,,,重要提示,房地產的收益有實際收益和客觀收益之分。實際收益是指在現(xiàn)狀下實際取得的收益；客觀收益是排除了實際收益中屬于特殊的，偶然的因素后所能得到的一般正常收益。在估價時，要采用客觀凈營運收益。,影響估值的兩個重要因素,每年凈營運收益的大小，即CFN在其他因素不變的前提下，CFN越大則價格越高，CFN越小，則價格越低；獲得該凈營運收益的可靠性，即R由于獲得凈營運收益是否可靠將影響投資風險的大小，而風險的大小又決定了貼現(xiàn)率R的大小。,,,硬件商業(yè)項目選址、前期定位、規(guī)劃設計、業(yè)態(tài)選擇等軟件招商管理、零售管理、租賃管理,,穩(wěn)定可靠的、較高的租金,較高的凈營運收益、較低的資本化率,,較高的市場估值,,（1、2）商業(yè)房地產投資IRR的因素分析,在同樣的租金凈收入情況下，長期持有出租與短期內銷售相比，一定會降低項目的IRR嗎,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,第一年凈營運收益1000萬，租金凈收益率為10,,每年凈營運收益增長率5,1億元,如果是永久性持有，該筆投資的IRR為多少,,,,商業(yè)物業(yè)投資的IRR高低取決于凈營運收益率及凈租金增長率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,在第一年轉售,,,,在第五年轉售,在第十年轉售,如果轉售的資本化率等于第一年的凈營運收益率10，各種情況下的IRR不變，即不論持有年限多長再轉售，IRR都是一樣的。,如果轉售的資本化率小于第一年的凈營運收益率10，變成8，則越早銷售，IRR越高。,如果轉售的資本化率大于第一年的凈營運收益率10，變成12，則越早銷售，IRR越低。,針對尋求資金高回報率（IRR）的公司來說當商業(yè)物業(yè)達到成熟期時，盡管租金收益仍然在不斷的增長，但是，只要轉售的資本化率低于投資第一年凈營運收益率，就應該轉售，從而獲得較高的IRR收益。,（1、3）商業(yè)房地產的三種投資收益模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,11,CF1,,,,,模式一開發(fā)后立即銷售,,模式三長期持有,,模式二中短期持有后轉售,轉售估值,,,（1、4）當采用開發(fā)后再銷售的模式，一般是在將項目經營到具有較高的穩(wěn)定的租金凈現(xiàn)流的情況下，才能實現(xiàn)項目IRR的最大化。,1、如果沒有進行很好的招租和商業(yè)陪育就進行銷售，一是租金沒有達到成熟期的水平，租金收益較低；二是此時投資者認為會面臨較大的風險，因此在估值時會調高資本化率要求。兩者結合使得估值偏低，實現(xiàn)的IRR也低。除非進行一定的價格折讓，不然投資者不會來買。,,,,1,2,CF1,,,,,2、進行很好的租賃、經營管理的情況下，一般35年會進入成熟期，此時凈營運收益實現(xiàn)較高水平、而且穩(wěn)定，估值時的資本化率取得較低；從而實現(xiàn)較高的估值水平。實現(xiàn)的IRR也高。,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,CF1,,,,,,3、在項目UNLEVERAGEIRR1474中，可以分解為由租金收入凈現(xiàn)流和由轉售收入凈現(xiàn)流構成的IRR，經過計算發(fā)現(xiàn)，租金現(xiàn)金流占IRR的34，而轉售收入占IRR的66?？梢婍椖哭D售時的售價在很大程度上決定了該類項目投資的回報高低。,4、在不同的時候進行轉售，項目所實現(xiàn)的IRR是不一樣的。一般會在項目實現(xiàn)穩(wěn)定的、較高的租金收益時轉售，且資本化率低于穩(wěn)定期第一年凈租金收益率，所實現(xiàn)的IRR達到最大值。因此，項目一定要通過恰當的估計來判斷合適的銷售時機，以實現(xiàn)IRR的最大化。,（1、5）如果采用長期持有的模式，IRR將會維持在固定的水平，難以實現(xiàn)較高的水平，從而降低資金使用效率，不利于公司快速滾動發(fā)展。因此，作為商業(yè)房地產開發(fā)為主的公司，應該選擇一個較好的下家，來以較低的資本化率收購該物業(yè)，實現(xiàn)上家以較高的IRR收益率退出。目前，可以找到很多機構投資者、REITS等愿意以較低的資本化率進行收購。因此應該設計一個很好的商業(yè)模式，尋求戰(zhàn)略合作者，來進行商業(yè)房地產的開發(fā)。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,11,,如果長期持有，不考慮轉售，IRR將維持在固定的水平，不利于提升資金使用效率。,,,在較低的資本化率水平下，轉售之后IRR才能達到較高的水平。,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,,,第二部分商業(yè)房地產的發(fā)展趨勢,（2、1）美國商業(yè)房地產發(fā)展趨勢,商業(yè)房地產以整體持有，租賃為主；資本市場發(fā)達，提供長期的低成本資金支持；REITS發(fā)展迅速；,美國象商場、辦公樓、工廠等商業(yè)房地產主要以租賃為主要經營方式，雖然有買賣，但比例比較小，而且買賣往往是整幢轉讓，受讓者再分租，分割出售的很少見。有以下優(yōu)點有利于房地產的專業(yè)化規(guī)模化經營；可以減少了公共部分產權分割帶來的許多麻項；有利于租戶盤活資金，資金不會被套在房地產上，且進退容易；有利于房地產證券化的發(fā)展；提高房地產市場分析的“效率性”，由于房地產租金水平能比較準確地反映房地產市場的供求關系以及社會整體經濟形勢，租賃經營將使房地產價格的透明度增加，收集信息的效率提高，克服了房地產售價的易變和不可捉摸性。,資金來源和投資對象,美國商業(yè)房地產的權益性資產結構,美國商業(yè)房地產的債務資產構成,美國REITS的發(fā)展情況,房地產投資信托基金（REALESTATEINVESTMENTTRUSTS,簡稱REITS）是一種以發(fā)行收益憑證的方式匯集特定多數投資者的資金，由專門投資機構進行房地產投資經營管理，并將投資綜合收益按比例分配給投資者的一種信托基金。,從1992年開始，REITS在美國得到迅速的發(fā)展（百萬美元）,,主要優(yōu)勢,股本金低，持股靈活美國REITS的出現(xiàn)為公眾提供了參與商業(yè)性房地產權益投資的機會，民眾可以通過購買REITS收益憑證的方式參與投資，分享美國宏觀經濟增長帶來的收益。,主要優(yōu)勢,屬多元化組合投資，市場回報高REITS通過多元化投資組合，選擇不同地區(qū)和不同類型的房地產項目及業(yè)務，有效地降低了投資風險，也取得了較高的投資回報。REITS最吸引之處，是定期的股息收益。而且股息率相對優(yōu)厚，由1993年12月至2003年1月期間的平均年度股息率達696，較十年期美國政府債券（586）、標準普爾指數公用股（445）及標準普爾500指數（179）為佳。,主要優(yōu)勢,具有較高的流動性REITS是一種房地產的證券化產品，通常采用股票或受益憑證的形式，使房地產這種不動產流動起來。而且由于REITS股份基本上都在各大證券交易所上市，與傳統(tǒng)的以所有權為目的房地產投資相比，投資者可以根據自己的情況隨時處置所持REITS的股份，具有相當高的流動性。,主要優(yōu)勢,稅收優(yōu)惠、股東收益高根據1960年美國國內稅收法案規(guī)定，如果REITS將每年度盈利的大部分以現(xiàn)金紅利方式回報投資者，則無需繳交公司所得稅，這就避免了對REITS和股東的雙重所得課稅。通常房地產投資信托公司是將每年盈利的大部分以現(xiàn)金紅利方式回報給投資者，再由投資者自己繳納個人所得稅，因此REITS所發(fā)紅利特別高。,（2、2）中國商業(yè)房地產發(fā)展趨勢,商業(yè)房地產的發(fā)展主要力量為國有企業(yè)、外資；資金渠道單一，集中在銀行，而且絕大多數為短期貸款；通常持有模式是利用高溢價評估，將項目抵押給銀行，把前期投資的錢拿回來，用低回報維持經營，等待升值。以商業(yè)房地產開發(fā)為主營業(yè)務的公司很少，即使開發(fā)商業(yè)房地產，仍然以開發(fā)后銷售（甚至是散售為主要方式，比如深圳CBD）為主，即延續(xù)住宅開發(fā)的模式；境外投資機構紛紛涌入，收購國內優(yōu)質商業(yè)資產；隨著香港、新加坡REITS的發(fā)行，境內企業(yè)以REITS上市為目標的企業(yè)逐漸涌現(xiàn)；專業(yè)化商業(yè)房地產開發(fā)商開始出現(xiàn)；,對于大型商業(yè)房地產，以開發(fā)后散售為主要方式的盈利策略將難以為繼；在當前的融資環(huán)境和產業(yè)政策下，以長期持有出租為目的的房地產公司將面臨資金上的較大壓力，難以快速發(fā)展；尋求與機構投資者合作，引入長期戰(zhàn)略性投資；或者尋求REITS上市是取得突破的方法；,大連萬達的商業(yè)房地產發(fā)展經驗,主力店,單店,,,,,,持有,銷售,快速擴張,,調整，只租不散賣,原有散售模式行不通,,,賣給機構投資者,,發(fā)行REITS,,新的開發(fā),,,回收資金,,增發(fā),,,繼續(xù)賣,持有部分股份,,,,,,,,,實現(xiàn)增值,“只租不售”,萬達前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米，全國平均單價3萬多/平米，回收將近30個億。但除了南京、青島等項目，都出了問題，商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。小業(yè)主的投資回報無法滿足。絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8的回報率，個別地區(qū)9。2004年，做出決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。,“在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金?！?目前國內資金主要來源都是銀行短期貸款，最長23年，短融長投的弊端非常明顯。原來靠出售商鋪回收資金，解決銀行還款的問題，共賣了9萬平米的商鋪，平均售價3萬/平米，解決了大部分資金問題；現(xiàn)在改為只租不售，資金鏈非常緊張；由原計劃的“保5爭8”調整為“保3爭5”。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業(yè)地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。,“先招商后開發(fā)”,做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。主要原因如果建好再招商，談判時處于弱勢，只能被迫接受租戶提出的價格；做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資，根據需求進行設計，避免無效面積。,萬達的啟示一定要解決資本途徑，同時要有較強的商業(yè)開發(fā)管理能力，才能保證商業(yè)房地產開發(fā)的成功。,第三部分金地商業(yè)房地產發(fā)展戰(zhàn)略,目標商業(yè)房地產開發(fā)經營屬于戰(zhàn)略新舉措，短期內不會占用公司大量資源而大規(guī)模介入，3年內屬于能力積累期。不以長期持有為目的，通過參與商業(yè)房地產開發(fā)及整體經營、轉售，實現(xiàn)較高的IRR回報，實現(xiàn)資金的高效利用。投資標準項目稅后IRR大于15；實現(xiàn)路徑尋求商業(yè)房地產戰(zhàn)略合作伙伴，成立商業(yè)房地產合作公司，共同開發(fā)，共同經營，中短期內銷售給機構投資者。,（3、1）為什么不長期持有,服從公司整體戰(zhàn)略定位，尋求高的項目投資回報，即較高的項目IRR水平。第一部分的分析已經很清楚，持有商業(yè)房地產的IRR水平比較固定，而選擇在合適的時機轉售，能實現(xiàn)更高的IRR回報。雖然持有能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但在公司規(guī)模較小的時候，持有大量的商業(yè)物業(yè)將不利于公司快速發(fā)展。,（3、2）投資標準為什么為項目稅后IRR15；,公司的戰(zhàn)略定位為快速滾動發(fā)展，住宅項目的投資標準為項目稅后IRR大于等于15。商業(yè)房地產項目的投資同樣應為項目稅后IRR大于等于15，否則不如去做住宅開發(fā)。,（3、3）為什么要尋求戰(zhàn)略合作,目前公司商業(yè)地產開發(fā)的能力較弱，商業(yè)物業(yè)的價值難以得到較好的挖掘，很難實現(xiàn)較高的IRR回報。尋求戰(zhàn)略合作伙伴，成立商業(yè)公司，以單個項目為試點，積累商業(yè)開發(fā)經驗。集團所有的集中性商業(yè)物業(yè)今后都轉售給該合作公司。,（3、4）商業(yè)房地產項目拓展要求,在2006年6月份之前，單純的商業(yè)房地產項目一律不考慮，6月份再給出具體的決策。對于住宅商業(yè)的項目，同樣要視該商業(yè)的性質而定，如果是相對獨立的商業(yè)項目，這樣的項目在6月份之前也不考慮。如果是為了住宅配套而考慮的商業(yè)，則要保證整個項目的IRR收益率大于15，同時商業(yè)部分應單獨測算，IRR收益率大于10。,（3、5）已有項目商業(yè)部分的指導意見,社區(qū)商業(yè)街鋪服從集團統(tǒng)一的利潤調度，在住宅利潤滿足集團利潤要求時，街鋪不銷售；在住宅利潤不能滿足集團利潤要求時，集團統(tǒng)一調度商鋪的銷售。在商鋪沒有銷售之前，子公司應抓好商鋪的租賃管理，提升商鋪的凈租金收益水平。集團每年對各子公司的商業(yè)物業(yè)收益進行評估，如達不到投資收益要求，集團將視作不良資產進行銷售處理。,（3、6）金地中心,金地中心應做好兩手準備。首要的準備就是在不銷售的情況下，考慮招租及管理事宜，提升項目的租金收益水平。其次是繼續(xù)做好銷售的準備，積累客源。,（3、6）崗廈項目,尋求零售中心的戰(zhàn)略合作伙伴，成立合作公司。,（3、7）其它項目的街鋪,原則上今年利潤能夠滿足要求，不銷售剩余的商鋪。但集團將對各項目尚未銷售的商鋪進行摸底評估，如果其收益率達不到相關要求，也將作銷售處理。具體處理意見再補充。,,謝謝,THANKYOU,,金地（集團）股份有限公司,,,

簡介：地產工程質量管理要點武漢公司工程部,GEMDALECORPORATION,,,目錄,,,,?工程質量提升－客戶滿意度提升,武漢公司質量控制要點－八字方針和控制執(zhí)行手段－工程部質量流程,GEMDALECORPORATION,,,工程質量提升－客戶滿意度提升,,GEMDALECORPORATION,,,產品和服務端口滿意度工程質量,,數據來源（截止12月25日，420戶A區(qū)入伙收樓書投訴記錄）,合格工程客戶滿意,,,,門窗工程132條/戶土建裂縫019條/戶裝飾工程039條/戶給排水005條/戶土建滲漏020條/戶,建議建立高于普通工程質量驗收標準的公司級驗收標準，，爭取一次達到（或接近）客戶要求，降低投訴率。,GEMDALECORPORATION,,,地產工程質量管理是圍繞客戶滿意為導向,,,重點是裝修工程,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程質量管理重點－－八字方針,,GEMDALECORPORATION,,,八字方針偏差開裂滲水觀感,,GEMDALECORPORATION,,,,定流程定制度,保障八字方針的有效執(zhí)行,GEMDALECORPORATION,,,偏差最基本的要求，簡單的說就是嚴格按圖施工，按尺寸加工，逐一復核，將誤差率減少到最小。,,GEMDALECORPORATION,,,重點控制房間的凈空尺寸,方正,層高,,分三階段墻體砌筑?墻面粉刷?交樓前實測檢查,GEMDALECORPORATION,,,墻體砌筑先彈線做墻基報驗復查合格后砌筑,,,墻基砌完后第一次報驗檢查記錄,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷做灰餅帶線復核大面積施工,,陰角處在粉刷前用角尺檢查方正,GEMDALECORPORATION,,,交房前驗收實測實量記錄整改確保無偏差,,,開間檢查,層高檢查,GEMDALECORPORATION,,,開裂是裝修工程中常見的通病，控制難度較大，一定要在施工工序上控制、在施工過程中檢查,,,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程中開裂原因主要有?室外構筑物基礎沉降?墻體砌筑質量和構造措施不到位?墻面粉刷質量,,GEMDALECORPORATION,,,控制墻體砌筑質量,,,砂漿飽滿,斜砌前至少放置10天,砌筑時間要合理控制,砂漿飽滿,砌塊砌筑前要存放28天,提前運至樓內存放,斜砌頂磚至少10天后進行,GEMDALECORPORATION,,,砌體構造要求要規(guī)范1設置構造柱墻端頭\拐角2窗臺壓頂砼伸入墻體3施工洞口過梁設置規(guī)范,,窗臺砼壓頂兩端伸入墻體至少200,施工洞口設置過梁,并留馬牙槎及構造鋼筋,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷工序嚴格控制,加強檢查,,,甩漿,貼網,至少兩遍成活,,GEMDALECORPORATION,,,甩漿工具采用空壓機1粉刷墻面均提前甩漿，重點是砼結構面，加強甩漿質量、控制甩漿密度、強度2磚墻與結構柱相接時，砌筑前在墻體接觸面甩漿，避免豎向磚縫開裂,,,甩點均勻,控制密度及強度,GEMDALECORPORATION,,,貼網1墻體與結構梁柱相接處2窗臺壓頂的八字角處3水電予埋管線處,,,,,墻與梁柱結合處,水電線管處,外墻鋼絲網用保溫釘粘貼,,拉結筋與壓頂鋼筋拉通,窗下口設45°玻纖網，400寬800長。,GEMDALECORPORATION,,,控制砂漿質量,至少兩遍成活1待前一層抹灰層有足夠強度后再抹下一層灰隔夜糙2外粉砂漿中摻入杜拉纖維每立方0709公斤3外粉兩層糙面中滿鋪玻纖網,,內粉刮隔夜糙,GEMDALECORPORATION,,,,內外墻面粉刷檢查記錄表,甩漿掛網完后第二次報驗,GEMDALECORPORATION,,,滲水確保使用功能的最基本要求，也是客戶投訴最關注的問題,,GEMDALECORPORATION,,,屋面、露臺1控制結構層不滲漏2防水施工時要求重點處理細部,,女兒墻泛水,墻根防水細部,GEMDALECORPORATION,,,廚房、衛(wèi)生間1同樣是控制結構層不滲漏2控制管根、煙道等部位的吊模質量3防水施工時要求重點處理細部,,GEMDALECORPORATION,,,防水流程中重點強調了結構閉水檢查及報驗,,每棟樓在結構閉水完成,檢查合格后必須通知部門經理進行驗收,這種督促監(jiān)管力度使流程執(zhí)行更加到位,確保質量提升,GEMDALECORPORATION,,,門窗1留設門檻陽露臺門下檻2門窗框接頭打膠質量,,,,門下檻起到防水設防作用,門窗框進場時驗收接頭打膠,GEMDALECORPORATION,,,門窗3門窗框塞縫后,隱蔽前的交接驗收4外框周邊打膠質量,,,,門窗框周邊塞縫需逐一驗收,門窗外框周邊打膠要求飽滿,GEMDALECORPORATION,,,5淋水檢查水壓不低于03MPＡ淋水時間不少于15MIN,,GEMDALECORPORATION,,,門窗問題投訴點最多流程要求重點檢查和控制,,還強調了每棟樓在門窗框塞縫完成,檢查合格后必須通知李總進行驗收進一步加大了監(jiān)管力度,GEMDALECORPORATION,,,,,,GEMDALECORPORATION,,,觀感是建筑產品提升品質的重要因素，我們的產品除了保證使用功能外，在一些施工細部處理上更要別具一格,,GEMDALECORPORATION,,,外墻面磚施工前，根據圖紙尺寸，核實現(xiàn)場實際情況，以大面排整磚為原則，繪制施工大樣，避免出現(xiàn)“破活”,,,窗間墻排版確保對稱美觀,GEMDALECORPORATION,,,面磚涂料陰角交接處處理,,,美紋紙貼邊確保順直美觀,頂棚涂料下翻解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,窗邊打膠,,,美紋紙貼邊后打膠，順直美觀,GEMDALECORPORATION,,,廚衛(wèi)頂棚刮白，彈線下翻10CM,,,頂棚和墻面界面清晰解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,樓梯間梯井的細部處理,,,滴水線條加鷹嘴處理,GEMDALECORPORATION,,,通過圍繞八字方針對裝修質量進行重點控制和對質量流程的嚴格執(zhí)行有效降低了客戶投訴率,提升了客戶滿意度,,A區(qū)05年1129124日集中交付340戶,戶均323條；,B區(qū)06年412日集中交付150戶,戶均123條；,GEMDALECORPORATION,,,,,武漢公司年度KPI中客戶綜合滿意度66,挑戰(zhàn)值達到71其中工程端口客戶滿意度目標值達到43，挑戰(zhàn)值達到50,06年年中蓋洛普公司對格林小城項目調查工程端口客戶滿意度達到78,GEMDALECORPORATION,,,工程施工管理中，有了好的流程，好的工序做法更重要的是執(zhí)行，檢查落實，要靠每個人去監(jiān)督,,多巡視,多檢查,多記錄,多復核,GEMDALECORPORATION,,,提升工程質量提升產品品質提升客戶滿意度我們的宗旨,,,謝謝,THANKYOU,,金地集團武漢房地產開發(fā)有限公司,,,

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