案例華為公司績效管理實踐(全面、系統(tǒng))

1、案例：華為公司績效管理實踐案例：華為公司績效管理實踐（注：本案例內容來自張繼辰《華為的績效管理》的提煉，建議看原書）一、公司背景一、公司背景華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀80年代末。經過30多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經營取得的巨大成果，并且成為國內民營企業(yè)一面旗幟，可以說華為的一舉一動皆收到國內許多企業(yè)的關注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？其HR副總說：“華為公司在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華

2、為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動力?，F(xiàn)在我們就來看看華為公司是怎樣將卓越的績效管理轉化成生產力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學習和借鑒。二、中國華為公司企業(yè)文化二、中國華為公司企業(yè)文化華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業(yè)績導向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而

3、形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。二、華為的績效管理二、華為的績效管理（一）抓績效考重點（一）抓績效考重點1.華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學的績效管理才能調動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。

4、按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。3.注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關于這點，華為強調資本主義：（1）認為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的方針。同時，對高、中級干部，

5、尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁撸龉ぷ鞯挠绊懺介L遠，短期考評宜重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3.不以考核為中心華為認為考核的目的是促進業(yè)務的成功，為考核而考核不值得，考

6、核主要的側重于激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業(yè)的目標，并給予一定的精神和物質的獎勵。與此同時，華為同樣強調，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”4.考核機制倒過來把決策

7、權根據(jù)授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡不必要的人員，調高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內部運作率，努力將運營效

8、率再提升。（三）有目標就有績效管理（三）有目標就有績效管理美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫洛克(EdwinA.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，目標能引導人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。目標本身就具有激勵作用，目標能夠把人的小轉變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標對照，及時調整和修正，從而實現(xiàn)目標。這中