ipmt+epc+工程監(jiān)理管理模式在中石化的應用

1、IPMTEPCIPMTEPC＋工程監(jiān)理管理模式在中石化的應用＋工程監(jiān)理管理模式在中石化的應用中國石化股份公司工程部邵予工中國石化是從事石油、天然氣的勘探、開采和貿易、石油產品的煉制與銷售及化工產品的生產與銷售的一體化的能源、化工企業(yè)。近十年以來，通過不斷地改革與發(fā)展，經營規(guī)模不斷擴大，資產質量不斷提高，盈利能力不斷增強，原油產量突破4000萬噸／年；煉油能力排名世界第三位；乙烯產能排名世界第四位；成品油銷售網絡不斷完善，自營加油站數量達

2、到2.8萬座，排名世界第三位。2006年銷售營業(yè)額突破1萬億元，在《財富》雜志2007年全球500強企業(yè)中位次17位。中國石化能夠得到較快發(fā)展，其中一個重要原因就是在大型石油化工項目建設上認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國石油化工工程建設實踐相結合的成果。石化在重大建設項目上的項目管理模式石化在重大建設項目上的項目管理模式中國石化的項目管理模式是在借鑒國際工程管理經驗，結合中國石化工程建設整體優(yōu)勢、資源優(yōu)

3、勢和環(huán)境優(yōu)勢的實際，在實踐探索中逐步形成的。在重大建設項目實施上，主要采用的是“IPMTEPC＋工程監(jiān)理”的項目管理模式。IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的縮寫，直譯為項目一體化管理組；EPC是指設計、采購、施工工程總承包。這一管理模式首先在中國石化與BP公司合資建設的上海賽科90萬噸／年乙烯工程中采用的。建設初期，外方堅持采用國際通用的“PMCEPC”，管理模式，但在實施中矛盾十分突出。一是把整

4、套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、EPC或EPC等四個開口合同，分階段進行簽署，以至專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是在組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調。三是外方承包商從自身利益出發(fā)，不惜大幅度增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全、質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，由于雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化進程難以推進。這些矛盾致使工程建設運轉陷入了爭論不休的漩渦，

5、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進度，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的問題，中國石化下決心探索和采用新的管理模式。經與BP公司高層反復溝通，最終決定同意采用中國石化提出的“IPMTEPC＋工程監(jiān)理”的項目管理模式?！癐PMTEPC“IPMTEPC＋工程監(jiān)理＋工程監(jiān)理”項目管理模式的核心項目管理模式的核心項目管理的三層組織架構：第一層是決策層。由IPMT主任組成員組成，授權決

6、策項目建設的重大關鍵問題。IPMT主任組成員由總部有關部門、業(yè)主建設單位、參建的EPC承包商等單位主管領導組成。第二層是管理層。由矩陣方式構成的IPMT項目管理部成員組成，主要承擔與EPC單位、工程監(jiān)理單位之間的協(xié)調，實施HSE、質量、進度、費用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔除EPC、工程監(jiān)理以外的其他項目管理工作。第三層是執(zhí)行層。，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設任務。IPMT項目管理部的矩陣式架

7、構。IPMT項目管理部由國內石化建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，項目經理由總部或業(yè)主單位派出，總部予與授權，項目部成員由總部聯(lián)合業(yè)主單位從中石化系統(tǒng)內選用。在項目管理部的職能組成上，采取縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織構架，吸取了PMC100萬噸／年乙烯工程、鎮(zhèn)海100萬噸／年乙烯工程、川氣東送等重大在建項目初步推廣應用。多年工程項目建設實踐證明，“IPMTEPC＋工程監(jiān)理”模式在優(yōu)

8、化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。其他項目管理模式的開展情況其他項目管理模式的開展情況目前，中國石化所屬工程公司在項目管理上主要實行工程總承包（EPC）和項目管理承包(PMC）兩種管理模式。近年來，我們在不斷完善上海賽科管理模式的基礎上，在對海外項目、合資和重大工程建設項目管理方面，提出了工程公司作為項目承包商的捆

9、綁式EPC模式，即工程公司為了發(fā)揮設計、采購的優(yōu)勢，降低施工管理較為薄弱的不利因素，在項目投標前先確定施工分承包商的合作伙伴方式，在雙方合作協(xié)議達成一致后，聯(lián)合捆綁式地組成EPC承包團隊開展投標工作。中標后的捆綁式EPC對所承包設計、設備材料采購、施工的HSE、質量、進度、費用、及合同執(zhí)行等全過程負責，進一步降低總承包實施風險，充分發(fā)揮了中國石化的整體優(yōu)勢。在項目實際運作上按實施過程和專業(yè)化實行矩陣式管理，接受業(yè)主項目管理部門和監(jiān)理單位

10、的監(jiān)督。對于系統(tǒng)內的中小項目直接實施EPC工程總承包管理模式，有條件的工程公司對系統(tǒng)外項目還實施PMC項目管理承包。如中國石化工程建設公司（SEI）在中海油南海石化項目與美國柏克德公司、英國福斯特惠勒公司組成聯(lián)合體承擔了該項工程的PMC項目管理承包。石化施工企業(yè)主要是實施施工總承包的項目管理模式。與EPC工程總承包商簽訂施工分包合同，按矩陣制組建項目經理部，對承包項目中裝置的核心主體，采取內部分包方式與其所屬專業(yè)公司簽訂分包合同；對土建

11、及安裝的非核心部分，充分利用社會資源，采取專業(yè)分包或勞務分包的方式，分包給社會上具有相應資質的施工單位。項目經理對外代表公司對承包工程的HSE、質量、工期和合同執(zhí)行負責，對內與公司經理簽訂項目實施經濟責任書，完成公司下達的各項經濟技術指標，特別是對項目的成本負責。對于專業(yè)化工程建設項目，如長輸管道項目、大型儲運項目和大件吊裝等項目，實行專業(yè)施工承包的方式。由承包單位組建專業(yè)項目經理部，直接對EPC或業(yè)主負責。近幾年我們在重大建設項目的大

12、型設備吊裝、運輸上，積極推行了大型設備吊裝“一體化”的專業(yè)承包方式，改變過去誰施工誰負責大型設備吊裝的傳統(tǒng)模式，由具有大型設備吊裝能力的一家或兩家施工企業(yè)的吊裝運輸公司聯(lián)合組建大型設備吊裝項目部，統(tǒng)一組織全廠大型設備的吊裝工作，以更好地利用和發(fā)揮石化系統(tǒng)吊裝資源的優(yōu)勢。通過以上介紹的項目管理模式的不斷創(chuàng)新，不僅提高了石化工程建設的質量，而且大大縮短了建設工期，降低了建設成本，促進了石化項目管理水平的提高。適應項目管理模式的變革，推進工程

13、建設體制和企業(yè)改革適應項目管理模式的變革，推進工程建設體制和企業(yè)改革項目管理模式變革的過程，實際也是工程建設體制及工程建設企業(yè)產業(yè)結構和組織結構調整的過程。項目管理在某種意義上是工程管理體制的改革。為適應石化項目管理模式的變革，石化工程建設系統(tǒng)認真落實中國石化集團公司“改革、調整、管理、創(chuàng)新、發(fā)展”的十字方針，貫徹石化工程建設“夯三基、抓分包、創(chuàng)特色、爭高端”的工作思路，不斷加大改革調整力度，力爭早日形成國內外市場上的整體競爭優(yōu)勢，全面