epc模式的特點以及審計重點

1、工程總承包工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包企業(yè)必須取得國家住建部或省市級頒發(fā)的相應資質證書。工程總承包模式可按照過程內容與融資運營兩種方式分：過程內容：1、EPC模式（設計采購施工）交鑰匙總承包設計采購施工總承包（EPC：即Engineering(設

2、計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。2、EPCM模式設計采購與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設計)、p

3、rocurement(采購)、Constructionmanagement（施工管理）的組合)是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM承包商是通過業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進行全面的負責。根據業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標為業(yè)主選擇、推薦最合適的分包商來完成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分

4、包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關系。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經濟風險被控制在一定的范圍內，承包商承擔的經濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。3、設計施工總承包（DB）設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。4、根據

5、工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（EP）、采購—施工總承包(PC)等方式。融資運營1、項目BOT模式BOT（BuildOperationTransfer的縮寫）即建設經營移交，指一國政府或其授權的政府部門經過一定程序并簽訂特許協議將專屬國家的特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權利在一定時期內賦予給本國或和外國民民間企業(yè)，政府保留該項目、設施以及其相關的自然資源永

6、久所有權；由民間企業(yè)建立項目公司并按照政府與項目公司簽訂的特許協議投資、開發(fā)、建設、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務、收回投資、獲得利潤，在特許權期限屆滿時將該項目、設施無償移交給政府。有時BOT模式被稱為“暫時私有化”過程(TemporaryPrivatization)。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模式，由政府對項目建設、經營提供特許權協議，投資者需全部承擔項目的設計、投資、建

7、設和運營，在有限時間內獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付政府。BOT可演化的方向：1）、BOO（build—own—operate）即：建設—擁有—經營。工程總承包反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求，必將得到業(yè)主的認同和市場的認同，將成為未來建筑業(yè)的一種重要的承包模式。大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安

8、排、系統優(yōu)化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現有以下幾個方面：1采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大

9、了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數量的確認提供正確的依據；2工程總承包模式下的施工項目結構復雜

10、、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時

11、還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?；審計重點：審計重點：（一）項目前期策劃、設計階段審計在EPC模式的工程項目中，往往是初步設計進行概算，以此作為投資控制來進行招投標，如果初步設計的深度不夠，造成概算不真實、不規(guī)范、那么對工程項目的投資將會帶來較大影響；相應的，概算投資額度增大，造成設計、監(jiān)理等費用的增加，從而造成整個工程項目成本的增加。審計人員要對可研報告及估算、項目初步設計的相關文件和編制單位

12、的資質等資料進行全面審計。以審計有效性、全面性、周密性、經濟性為出發(fā)點，從項目的規(guī)模、結構、選材等多個方面入手，對項目的設計深度、廣度進行周密細致的分析，審計初步設計及概算程序是否合規(guī)，是否可以為EPC招投標和總包價款提供準確依據。（二）項目實施階段跟蹤審計一是對項目實施過程中施工圖設計的審計。由于EPC模式是一個將設計、施工有機結合的一個模式，業(yè)主單位不應該過多的干預總包單位的設計工作。所以，審計人員要以招投標文件及EPC合同為依據，