蒙牛與伊利的績效考核法pk

1、?蒙牛與伊利的績效考核法?蒙牛與伊利的績效考核法PK蒙牛的縱橫雙向考核★★★縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標積極工作。1.縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據(jù)其崗位職責和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及

2、為了達成銷售目標必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標、人力資源目標、財務目標；等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業(yè)績考核指標（keyperfmanceindication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協(xié)議，接下來一年當中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門

3、按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營業(yè)績指標：經(jīng)營業(yè)績指標占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”

4、，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120％，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂

5、。產(chǎn)品指標：產(chǎn)品指標占到整年考核的15％，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。2.橫向指標橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領導力、團隊建設、接班人培養(yǎng)等方面的

6、績效表現(xiàn)。最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權依據(jù)自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務單位的活力和自主性。目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅

7、持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績

8、、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住