易居星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應用研究(62)頁

1、星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應用研究,,內(nèi)容頁碼,一. 星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理 3二. 模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒 17

2、 A.經(jīng)典案例借鑒之一：美國漢斯項目開發(fā)運作模式分析 17 B.經(jīng)典案例借鑒之二：中體·奧林匹克花園項目運作模式分析 32 C.經(jīng)典案例借鑒之三：中國酒店管理運作模式分析

3、 47三. 模式輸出與管理相關建議61,,一. 星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理,星河灣地產(chǎn)是一家以開發(fā)高檔住宅和酒店為主房地產(chǎn)企業(yè)，以“走精品路線”為主的星河灣成功開發(fā)了廣州星河灣和北京星河灣兩個知名項目,星河灣發(fā)展歷程,致力于高端住宅開發(fā)的同時，星河灣地產(chǎn)先后開發(fā)了四個酒店項目。分別是廣州的星河灣酒店、星河灣國際

4、酒店、廣州四季會會所和北京四季會會所,星河灣發(fā)展歷程,星河灣地產(chǎn)在“精品打造”策略上塑造了“星河灣”獨特的企業(yè)品牌,北京星河灣,廣州星河灣,星河灣總占地約71萬平方米，星河灣開發(fā)至今，一直采取強強聯(lián)手、整體超越的開發(fā)理念，與享譽中外的專業(yè)公司聯(lián)手，不斷創(chuàng)新了許多地產(chǎn)界的行業(yè)標準，成為了業(yè)界長期追隨的典范,數(shù)據(jù)來源：星河灣,在豪宅市場，星河灣項目引起熱銷,北京星河灣位于朝陽區(qū)東四環(huán)路朝陽北路四季星河路，距離CBD商圈不到10分鐘車程。,無

5、論市場環(huán)境如何變化，星河灣項目仍然能保證企業(yè)現(xiàn)金回籠,星河灣發(fā)展歷程,……，星河灣的品牌遠大于其規(guī)模，由于規(guī)模因素導致其品牌價值無法較好釋放,,就住宅項目而言，星河灣地產(chǎn)成立以來僅操作兩個項目，北京、上海項目年均項目面積約10萬-12萬平方米之間。也就是說星河灣企業(yè)每年的項目銷售面積在20-25萬平方米之間。,,在近兩年其他企業(yè)進行規(guī)模的快速擴張的同時，星河灣依舊按照自己獨有的思路在運作，“精品項目”塑造了企業(yè)高端品牌，但其規(guī)模擴張卻遠

6、遠跟不上。,星河灣發(fā)展歷程,星河灣在當前中國的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境下無法快速擴大企業(yè)規(guī)模，如何利用品牌優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值是當前星河灣亟需解決的問題,土地成本越來越高，拿地越來越困難,,開發(fā)成本不斷加大,,品牌接受度越來越高,,1、新增建筑用地控制將越來越嚴格：2008年8月國務院常務會議審議并原則通過了《全國土地利用總體規(guī)劃綱要（2006-2020年）》，提出堅守18億畝耕地紅線的目標，嚴格控制新增建設用地規(guī)模。新增建設用地供應將受到

7、嚴格限制。2、 土地成交溢價率上揚，土地成本 上升：由于土地拍賣競爭激烈，溢價率上揚，根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2008年全國房地產(chǎn)開發(fā)購置土地面積同比下降8.6%。但全國土地購置費卻同比上漲10.9%，土地單價越來越貴。,1、動拆遷費用顯著上升：以上海為例，03年以前，動拆遷費只有12-13萬元/戶，而到04年以漲至20萬元/戶。而到目前，最新出臺的虹口區(qū)動拆遷補償標準約達到22萬元/人，以每戶3人計算，就是66萬元/戶。2、工程材料費

8、用上升：如鋼材從2002年開始一路上漲，08年初達到4000元/噸，而到年末已經(jīng)超5000元/噸。3、工資水平的不斷上升使得人員成本逐年上揚。,1、購房者購房首選品牌地產(chǎn)：如今的時代，品牌已經(jīng)滲透到人們?nèi)粘Ｉ钪械拿恳粋€細節(jié)里，通常品牌產(chǎn)品的價格往往要高于非品牌產(chǎn)品。例如萬科項目的售價一般高于同區(qū)域項目500－1000元/平方米，但購房者還是首選萬科產(chǎn)品。,一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總成本包括直接成本和運營成本。直接成本又包括前期工程

9、成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套設施和不可預見費等6個子項；運營成本又包括銷售費用、財務費用和開發(fā)間接費用等3個子項。其中，土地成本是最主要的影響因素，土地成本所占比例平均達到41.2%。,星河灣發(fā)展歷程,……，我們認為模式輸出與管理可以更好的解決星河灣面臨的快速發(fā)展問題,模式輸出與管理是一個綜合概念，主要包括三方面內(nèi)容。,房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展大概有四種模式：自我積累模式、資本重組模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、特許經(jīng)營模式。,特許

10、經(jīng)營模式與其他三種模式相比，有比較明顯的優(yōu)點：利用較少投入（土地、資金），在較短時間內(nèi)獲得較多產(chǎn)出（收益），并且降低了風險。由于特許人和受許人之間是合作關系，能充分調(diào)動加盟商的積極性，充分利用雙方的資源、特長，在開放體系中實現(xiàn)雙贏。 因此，模式輸出與管理對于民營非上市企業(yè)而言，解決了資金和土地兩大最大困難，是擴張的最佳選擇。,,模式輸出與管理優(yōu)點明顯，民營非上市企業(yè)擴張最佳選擇,星河灣發(fā)展歷程,星河灣類型企業(yè)：品牌大于規(guī)

11、模，要達到快速擴張目的，模式輸出與管理是最佳途徑。,,模式輸出與管理模式,資金：每個項目投入10％－30％資金。收益：分享20％的利潤額。人員：項目運作小團隊，4人左右。,常規(guī)開發(fā)模式,資金：資金投入100％收益：100％收益全歸公司。人員：人員眾多，單銷售團隊一般就6人以上。,,,占有資金多，風險大，收益高，運作項目少,占有資金少，風險低，可以同時運作幾個項目，品牌發(fā)展快,,長遠看，模式輸出與管理模式整體收益不低于常

12、規(guī)開發(fā)模式，而且風險分攤，發(fā)展更為迅速,星河灣發(fā)展歷程,通過梳理國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：美國漢斯和中體·奧林匹克花園在模式輸出與管理的運用中是比較成功和典型的企業(yè)。酒店業(yè)的模式輸出與管理模式也是值得借鑒的,中體·奧林匹克花園,發(fā)展規(guī)模：1999年第一個項目廣州奧林匹克花園項目開發(fā) 2008年以涉足44個城市，開發(fā)項目56個 凈利潤：

13、 通過收取品牌加盟費，從2002年3112萬凈利潤 2008年19541萬元凈利潤，且市場比重不斷提高,,,美國漢斯,發(fā)展規(guī)模：1957年成立之初在美國偏重開發(fā)寫字樓 1997年進入北京、上海中國市場，并考慮進入廣東、大連 融資能力：從借錢開發(fā)項目

14、 目前擁有10幾家基金，融資超50億美元,,,星河灣發(fā)展歷程,二、模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒,美國漢斯,——成功的模式輸出和管理，成就全球快速擴張之典范,A、漢斯·五大運作模式B、附件：漢斯·發(fā)展歷程,漢斯·五大運作模式,在模式的輸出和管理中，漢斯主要在投資、開發(fā)、產(chǎn)品、運營和資源整合五個模式方面發(fā)力,

15、,,,,,,,,,,實現(xiàn)漢斯品牌迅速擴張,,,實現(xiàn)企業(yè)的品牌擴張,節(jié)約企業(yè)擴張資金,實現(xiàn)集約化經(jīng)營,規(guī)避市場風險,保證漢斯其他資產(chǎn)安全,漢斯·投資模式,漢斯投資模式：分散投資，品牌快速擴張實現(xiàn)企業(yè)收益控制點一：每個項目投資10％－30％的資金控制點二：擔任項目公司的經(jīng)理，確保在項目開發(fā)中的話語權控制點三：獲取項目20％的利潤額,漢斯·開發(fā)模式,漢斯開發(fā)模式：選擇優(yōu)質(zhì)土地，保證項目的抗風險能力控制點一：嚴格把控

16、土地關，對項目區(qū)位的要求高控制點二：嚴格控制設計，務求做到最好控制點三：嚴格把控工程質(zhì)量，堅持全球統(tǒng)一標準,漢斯項目開發(fā)三大標準,,長期穩(wěn)定的回報： 保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和超前一步，就保證了在蕭條時期消費者買或租同等價位的房子首選的會是漢斯的產(chǎn)品。,漢斯·產(chǎn)品模式,漢斯產(chǎn)品模式：漢斯始終保持高檔路線，鎖定高端產(chǎn)品市場,在住宅方面，致力于打造高端和中高端產(chǎn)品,高端產(chǎn)品：主要開發(fā)度假別墅和高尚住宅區(qū)，在國內(nèi)如北京公園大道、萬國公

17、寓等,中高端產(chǎn)品：如上海首個項目，位于蘇州河畔的服務公寓怡水豪庭,在商業(yè)地產(chǎn)方面，以開發(fā)高檔寫字樓和為企業(yè)定制辦公樓為主,高檔寫字樓：漢斯以開發(fā)高檔寫字樓起家。已開發(fā)的將近800個項目。如與廣大集團和新加坡酒店集團合作開發(fā)的位于上海浦東陸家嘴金融區(qū)的21世紀大廈,企業(yè)定制寫字樓：摩根士丹利、高盛、微軟、安然等全球知名企業(yè)的環(huán)球總部都是委托漢斯開發(fā),漢斯·運營模式,漢斯運營模式：精兵簡將，提高員工人均產(chǎn)能,主要以管理項目為主控

18、制點一：成立項目團隊，每個項目有3-4人參與控制點二：每個項目團隊管理多個項目,漢斯·資源整合模式,漢斯資源整合模式：在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，各個環(huán)節(jié)實行外包制控制點一：選擇國內(nèi)外知名合作伙伴控制點二：與合作伙伴建立長期、穩(wěn)定的合作關系,以漢斯在中國開發(fā)的首個出售型高檔住宅——公園大道項目為例,材料供應商,為保證住宅的高端品質(zhì)，項目50％的投入被放在機械設備、機電系統(tǒng)等方面，其6 套系統(tǒng)中，每一個部件都選擇了西門子、奧

19、迪斯等國際大廠商的產(chǎn)品。另外，裝修材料選擇上包括諾貝爾、卡西奧等世界知名品牌,設計公司,由全美排名第一的世界頂尖設計商霍克國際(HOK)設計。公園大道的環(huán)境設計理念，是創(chuàng)造一個綠意環(huán)保的“公園鏈”居住區(qū)。通過社區(qū)內(nèi)部景觀系統(tǒng)營造了自然與人文的結(jié)合。,營銷代理公司,營銷代理商易居中國，是國內(nèi)規(guī)模最大的營銷代理企業(yè)，連續(xù)五年蟬聯(lián)“金橋獎”房地產(chǎn)營銷代理企業(yè)20強榜首位置。,工程建筑公司,建筑商中建國際建設公司是中國最大的國際化建造服務提供商

20、之一，在工程建造服務領域完全與國際接軌的現(xiàn)代型企業(yè)，是中國最大的建筑企業(yè)中國建筑工程總公司全資直營子公司。,物業(yè)管理公司,物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行，是唯一連續(xù)三年入選福布斯白金400強企業(yè)的房地產(chǎn)投資管理及服務公司，管理的物業(yè)遍布世界各地。,附件：美國漢斯發(fā)展歷程,1957年公司成立20世紀50—60年代美國經(jīng)濟處于高速增長時期，漢斯 重點開發(fā)寫字樓，發(fā)展迅速躋身一流開發(fā)商行列。,70-80年代70—80年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了“滯脹”和數(shù)次

21、經(jīng)濟衰退老漢斯遭遇資金鏈困境，至此改變傳統(tǒng)開發(fā)模式，與有資產(chǎn)的投資商合作，漢斯控股，輸出“漢斯”品牌,19世紀80年代20世紀80年代小漢斯掌管帥印，漢斯進一步擴大了合作伙伴的范圍，更注重資金的來源，并設立房地產(chǎn)基金，廣泛融資，擴張速度加快。,1994年至今1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過50億美元，背后擁有十幾家基金。成立“新興房地產(chǎn)市場基金”，在具體運作中，漢斯負責找項目，美國西部信托負責理財，摩根

22、士丹利負責為項目完成后設定合適的退出機制,品牌前期,發(fā)展期,成熟期,起步期,,,,,,漢斯——一家典型的“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開發(fā)公司，企業(yè)核心能力是成熟的開發(fā)管理體系和團隊,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,起步期（老漢斯時代）：為了應對70-80年代美國經(jīng)濟的衰退，漢斯不得不尋求項目合作開發(fā)以分擔市場風險，由此形成“漢斯模式”新思路的雛形,70-80年代市場背景：經(jīng)濟衰退期,,19世紀70-80年代，美國經(jīng)過出現(xiàn)滯漲和幾次衰退，房地

23、產(chǎn)市場同樣進入衰退階段,大量房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨較大的危機。,,漢斯經(jīng)營思路：自主項目開發(fā)向合作項目開發(fā)轉(zhuǎn)變,,,,老思路：漢斯也和其它開發(fā)商一樣，靠借錢蓋房子；賺錢不管多少，都歸自己,新思路：漢斯徹底改變了傳統(tǒng)的項目開發(fā)商先圈地、再找錢、主要靠銀行貸款的老路，改找有資產(chǎn)的投資商，通常情況下，漢斯自己也掏錢，條件是: 一、占有項目10-30%的資產(chǎn)；二、擔任項目公司的經(jīng)理。因為這樣，漢斯公司就能分享20%的利潤額.,項目合作的運作方式不僅

24、使?jié)h斯公司獲得較高的利潤額，并且更重要的是無需冒太大的風險，萬一項目出問題，無損于漢斯的其它資產(chǎn) 。,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,競爭優(yōu)勢顯著以及標準化操作模式吸引眾多有實力的投資商與漢斯共同開發(fā),漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,發(fā)展期（小漢斯時代）：80年代小漢斯掌印，“漢斯帝國”擴張速度加快，其資金來源主要以基金為主，逐漸形成“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開發(fā)公司,漢斯,基金,,,,,房地產(chǎn)項目開發(fā),至2008年，漢斯已有60多個項目通

25、過基金方式融資,目的：基金的目的獲得投資收益,職責：在項目合作過程中主要以投入資金為主不參與項目開發(fā)和管理。,目的：分攤風險，實現(xiàn)“漢斯品牌”的快速傳播,職責：擔任項目公司經(jīng)理，負責房地產(chǎn)項目開發(fā),規(guī)模：約十幾支基金,規(guī)模：1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過50億美元?？梢酝耆蓾h斯公司調(diào)配的外來資金超過10億美元。,,采取成立基金合作開發(fā)的模式既解決了漢斯的擴張過程中資金來源，有實現(xiàn)“漢斯”品牌快速傳播,歐

26、美房地產(chǎn)飽和后，成立“新興市場房地產(chǎn)基金”,由漢斯公司發(fā)起的這項基金，合作方包括摩根士丹利及美國西部信托，基金規(guī)模為10億美元，專用于發(fā)展中國家的房地產(chǎn)開發(fā)，目前投放于巴西、墨西哥、俄羅斯、波蘭、中國等國家。,漢斯負責找項目,美國西部信托負責理財,摩根士丹利負責為項目設定合適的退出機制,針對宏觀走勢研究，先是對國家級別、城市級別的調(diào)研，在圈定相對目標之后，對該地區(qū)政局狀況、貨幣價格走勢、經(jīng)濟增長動力做深入分析,摩根士丹利負責為項目完成后

27、設定合適的退出機制，例如可能把幾個項目打包上市，或者賣給一個保險公司作為長期穩(wěn)定的投資。,負責具體項目操作層面,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,尋找國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)，建筑商合作開發(fā)，并獲得絕對控股權，“公園大道”項目漢斯公司既是項目的投資方， 又作為投資基金的代表，通過"北京富然大廈有限公司"這個中外合資項目公司，全面管理公園大道的開發(fā)建設。,中國房地產(chǎn)政策的限制,市場結(jié)構(gòu)不合理,本土

28、化價值的差異,市場發(fā)展不成熟,,,2007年開發(fā)爛尾樓項目怡水豪庭,1998年開工2008年得以竣工的二十一世紀大廈,,2006年以70％的股權合作開發(fā)新江灣C5地塊,,考慮進入廣東、大連、青島等城市,,進軍上海市場,,,,,進入北京試水中國市場,1997年開發(fā)租賃型公寓:萬國公寓,2001年收購高檔寫字樓盛世大廈,2003年開發(fā)出售型高檔 公寓:公園大道,中國房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀造成的阻力,漢斯的應對策略,漢斯在中國,堅持做高于市場標準的

29、精品樓盤，嚴格執(zhí)行的漢斯標準，讓漢斯公司總能勝人一籌形成十分有利的差異化競爭，避免市場結(jié)構(gòu)不合理造成的銷售風險,從所有文件雙語化，高成本低效率拖延工程進度的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘压こ滩?、開發(fā)部建立起來，用中國做事的經(jīng)驗來改造漢斯的程序，滿足本地化的要求,漢斯的目標是做一個市場中的精品，不做一般的產(chǎn)品，不追求“大”和“多”，漢斯在中國的發(fā)展策略是穩(wěn)步而行，不會加速度前進。,成熟期（成立新興城市房地產(chǎn)基金）：97年進入中國后，漢斯繼續(xù)秉承企業(yè)開

30、發(fā)模式，繼續(xù)擴張“漢斯”品牌,中體奧園,——中國首家房地產(chǎn)住宅領域令牌輸出與管理企業(yè)，并獲得較大成功,A、中體奧園·運作模式B、附件：中體奧園·發(fā)展歷程,中體奧園,“奧林匹克花園”——一個運動主題和房地產(chǎn)相結(jié)合的知名品牌，中國房地產(chǎn)行業(yè)品牌注入和管理的先行者，7年內(nèi)將“奧林匹克花園”品牌進入44個城市，完成56個項目的開發(fā)與管理。,第一：中國第一個項目品牌注入和管理的房地產(chǎn)企業(yè),第二：是項目品牌注入和管理的運作模式

31、中較為成功的企業(yè),2001年，中國奧委會、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計劃”，標志著“奧林匹克花園”品牌注入和管理的項目運作模式誕生。,品牌方面：經(jīng)過7年的發(fā)展，“奧林匹克花園”已覆蓋21個省、4個直轄市，共56個項目，涉足了44個城市。收益方面：2008年品牌注入和管理的凈利潤接近2億元，占企業(yè)凈利潤的份額逐漸提高,中體奧園,產(chǎn)品模式,2,資源整合模式,3,收益模式,4,中體奧園在投資模式方面

32、主要有三種，直接進行項目投資和企業(yè)加盟投資和示范型投資,產(chǎn)品主要以“體育+運動”作為主題，在全國范圍內(nèi)快速復制奧林匹克花園產(chǎn)品系列,在房地產(chǎn)每個環(huán)節(jié)鎖定固定的合作伙伴，保證各項工作有條不紊的進行,有項目直接收益和品牌輸出和管理費用收入的兩種經(jīng)濟收益模式,中體奧園在項目開發(fā)方面采用的四種模式值得關注,中體奧園·投資模式,在投資模式方面，中體奧園采用了控股型投資、加盟型投資和示范型投資三種投資模式,控股型投資,加盟型投資,示范型投

33、資,在大型城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市的土地，中體奧園將以直接投資控股模式拿地開發(fā)，合作的主體由金業(yè)、中體和華新三方組成。,人口在100萬以上的省會城市和單列城市，則由合作方出資并控股，中體產(chǎn)業(yè)參股并提供協(xié)助和管理，共同成立奧林匹克花園項目公司，由該公司獨立完成從征地到交樓的全部開發(fā)過程，合作方預先支付中體產(chǎn)業(yè)品牌使用費作為加盟奧林匹克花園的費用。,集中在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的中小型城市，以品牌和資源的優(yōu)勢，通過承諾地方政府建設體育場館或公共設施

34、而獲得項目開發(fā)用地。成立奧林匹克花園項目公司，以地方政府支持和土地抵押貸款等方式獲得開發(fā)資金，通過快速滾動式的開發(fā)完成優(yōu)育場館和奧林匹克花園的建設。,中體奧園·產(chǎn)品模式,在產(chǎn)品模式方面，中體奧園以“體育+地產(chǎn)”為項目主題，實現(xiàn)案名、產(chǎn)品、客群結(jié)構(gòu)的快速復制,案名復制,奧林匹克花園由于其品牌的獨一無二性和影響力，因此其所屬開發(fā)項目在案名的選擇上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽奧林匹克花園等。

35、,產(chǎn)品理念復制,產(chǎn)品規(guī)模復制,奧林匹克花園以復合地產(chǎn)為開發(fā)理念，倡導“體育＋地產(chǎn)”開發(fā)模式，幾乎每個項目都建設運動會所，真正做到“運動就在家門口”。,奧林匹克花園開發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標準。,目標客群復制,奧林匹克花園經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品模式，目標客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。,中體奧園·資源整合模式,資源整合模式：“

36、新奧龍計劃”的啟動，標志著中體奧園將房地產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的資源整合起來，形成一個統(tǒng)一的整體,“奧龍計劃”實施以后，“奧園匹克花園”開始在全國遍地開花，市場引起巨大轟動，迅速實現(xiàn)了品牌的擴張，2003年11月，中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”）應運而生，并建立了采購平臺?！爸袏W房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強強聯(lián)合，互動雙贏的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式。,“中奧房聯(lián)”成員,中體

37、產(chǎn)業(yè),,天泰集團,華盛集團,美好愿景,泰盈集團,決策資源集團,中體奧園·收益模式,中體奧園的收益模式主要有直接項目投資收益和品牌輸出和管理費用收取兩方面組成,直接項目投資收益,對于中體奧園直接參與投資的項目，則按照合作主體的占有比重進行項目收益分配,奧園品牌輸出和管理的項目,對于中體奧園進行品牌輸出和管理的項目，采取收取品牌管理費的方式。收取額度：1999年，按照每平方米 30元～50元的價格收取巨額品牌管理費，2000年以后

38、，合作方預先支付不低于10萬平方米的品牌使用費，品牌使用費原則上按售樓價的3％支付，最低不得低于60元/平方米。,2008年，中體奧園在品牌輸出和管理方面的收益已經(jīng)達到19541萬元，呈現(xiàn)快速上漲趨勢,附件：中體奧園發(fā)展歷程,“奧林匹克花園”發(fā)展曲線較快，從起步期到成熟期僅用了7年時間，2008年“奧林匹克花園”已覆蓋21個省，56個項目。,1999年中體產(chǎn)業(yè)股份有限公司與廣東金業(yè)集團就共同興建廣州奧林匹克花園達成協(xié)議。,2000年

39、上海奧園、南國奧園動工建設。,2001年中國奧委會、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計劃”，武漢奧園、鄭州奧園、北京奧園、天津奧園、沈陽奧園、常州奧園、青島奧園、重慶奧園等相繼開工建設。至02年全國共有17個奧林匹克花園項目。,2003年啟動“新奧龍計劃”，泉州奧園、本溪奧園、長沙奧園、惠州奧園、連云港奧園、福州奧園等項目合作合同書相繼簽署。,03年11月由中體產(chǎn)業(yè)、天泰集團、華盛集團、美好愿景

40、、泰盈集團、決策資源集團等共同發(fā)起成立中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”），是中國第一個合作伙伴型的地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略聯(lián)合體。至06年底，奧林匹克花園在全國已覆蓋了16個省、4個直轄市，共41個項目。,2008年已覆蓋21個省、4個直轄市，共56個項目，涉足了44個城市。,品牌前期,發(fā)展期,成熟期,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,起步期,,,2009年未來2到5年內(nèi)，將覆蓋長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的百萬人口以上的中

41、等城市，發(fā)展到80~100個“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營第一品牌。,,,,1996年，在中國房地產(chǎn)業(yè)整體低迷的時期，金業(yè)集團在廣州番禺創(chuàng)立 ， 1998年6月 ，在南沙養(yǎng)生園的基礎上，將“養(yǎng)生概念”升華為“體育運動和健康生活為核心”的房地產(chǎn)開發(fā)理念，開始“復合地產(chǎn)”的實踐。1999年5月，金業(yè)集團通過部分股權轉(zhuǎn)讓，邀請中體加盟 ，取得中國奧委會和國際

42、奧委會的授權，獨家在中國范圍內(nèi)的房地產(chǎn)領域使用“奧林匹克”的名稱和徽標，奧林匹克花園品牌誕生。而首個項目廣州奧林匹克花園的熱銷為奧林匹克花園品牌積累了巨大無形資產(chǎn)，也為連鎖開發(fā)打下良好的基礎。,品牌前期（1999-2001年）：中國奧委會和國際奧委會授權“奧林匹克”商標在房地產(chǎn)領域使用，標志著“奧林匹克花園”項目品牌誕生,品牌核心建立：“奧林匹克花園”以“科學運動?健康生活”為開發(fā)理念，成功把體育與地產(chǎn)進行嫁接，把“更快、更高、更強”的

43、奧林匹克精神融入到生活理念中，提出“體育＋地產(chǎn)”的全新復合建筑理念。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,2001年北京申奧成功，全國興起奧運熱潮，奧林匹克花園品牌經(jīng)過廣州奧園、南國奧園的熱銷已經(jīng)具有一定知名度，籍此，適時的推出了以品牌輸出、連鎖經(jīng)營為核心的“奧龍計劃”，包括品牌形象、主題社區(qū)、復合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整于一體，尋求地方合作伙伴，強強聯(lián)合，互動雙贏的超常規(guī)的地域發(fā)展模式。,起步期（2001-2003年初）：啟動“奧龍計

44、劃”，連鎖經(jīng)營，快速發(fā)展，標志著“奧林匹克花園” 企業(yè)品牌啟動，至2002年“奧林匹克花園”在全國共完成17個項目品牌注入與管理,在“奧龍計劃”下，奧林匹克花園項目快遞發(fā)展，02年已發(fā)展有17個項目，與此同時，合作模式也逐漸建立，根據(jù)公司所占項目公司投資比例以及合作方式把奧林匹克花園劃分為控股型項目、加盟型項目和示范型項目三大類。,瞄準二類城市，由金業(yè)、中體或華新之中的一家或兩家出資與當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)大型體育社區(qū),目標投資地將鎖定

45、廣州、上海、北京成熟型城市，由金業(yè)、中體和華新合作三方本著對等的原則共同開發(fā)大型體育社區(qū),以中奧產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營推動整個奧林匹克系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營，面向三類城市，中奧將輸出“奧園”連鎖模式，利用當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)的掛靠實施快速品牌擴張,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,在起步階段，采取的三種項目運作模式既能保證了企業(yè)的收益率水平，又能實現(xiàn)“奧林匹克花園”品牌的快速推廣,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,發(fā)展期（2003-2008年）：啟動“新奧龍

46、計劃”，更注重奧園的管理輸出，將品牌使用權和管理權集中在奧園集團自身，開始實施奧園集團“領跑復合地產(chǎn)，運營城市未來”的新的發(fā)展戰(zhàn)略。,“奧龍計劃”實施以后，“奧園匹克花園”開始在全國遍地開花，市場引起巨大轟動，迅速實現(xiàn)了品牌的擴張，2003年11月，中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”）應運而生，并建立了采購平臺?！爸袏W房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強強聯(lián)合，互動雙贏

47、的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式。,“中奧房聯(lián)”成員,中體產(chǎn)業(yè),,天泰集團,華盛集團,美好愿景,泰盈集團,決策資源集團,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對各加盟企業(yè)，“中奧房聯(lián)”一般從以下幾個方面對申請加盟企業(yè)進行評估：,在發(fā)展期內(nèi)，中體·奧園不斷規(guī)范品牌注入和管理的運作模式中的對加盟企業(yè)評估機制,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,目前，奧林匹克花園已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營的第一品牌，56個項目已經(jīng)或正在開發(fā)，與此同時，合作機制和內(nèi)

48、容也相應完善，形成了一整套標準化流程，保證項目成功運作。,在項目操作流程和項目合作內(nèi)容方面，中體·奧園也在不斷完善,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,經(jīng)過幾年的發(fā)展，“奧林匹克花園”的效應得到較快的發(fā)展，已經(jīng)涉足44個城市，并且其發(fā)展速度正在加快,,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,通過案名、產(chǎn)品理念、產(chǎn)品規(guī)模、目標客群復制模式使擴張更為迅速,案名復制,奧林匹克花園由于其品牌的獨一無二性和影響力，因此其所屬開發(fā)項目在案名的選擇

49、上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽奧林匹克花園等。,產(chǎn)品理念復制,產(chǎn)品規(guī)模復制,奧林匹克花園以復合地產(chǎn)為開發(fā)理念，倡導“體育＋地產(chǎn)”開發(fā)模式，幾乎每個項目都建設運動會所，真正做到“運動就在家門口”。,奧林匹克花園開發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標準。,目標客群復制,奧林匹克花園經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品模式，目標

50、客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對于奧林匹克花園而言，模式輸出與管理給企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟效益，且凈利潤呈現(xiàn)逐年上揚的態(tài)勢,注：以上數(shù)據(jù)來源于中體產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司年報。,,以奧林匹克花園控股的上海奧林匹克花園項目為例，為公司帶來了良好的收益，其項目凈利潤也同樣呈現(xiàn)總體上升的趨勢發(fā)展，2008年凈利潤是2002年的三倍。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對于加盟方而言：與奧林匹克花園合作可以獲取

51、四大價值,成熟期（2008年—……）：“奧林匹克花園”的品牌運作模式基本成熟，未來幾年業(yè)務發(fā)展規(guī)劃中以品牌加盟和品牌注入為主，實現(xiàn)品牌快速擴張,計劃在未來2到5年內(nèi)，將覆蓋長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的百萬人口以上的中等城市，發(fā)展到80~100個“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營第一品牌。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,中體·奧園運作模

52、式總結(jié),中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,酒店,——品牌輸出與管理的業(yè)務運作模式在房地產(chǎn)行業(yè)應用最多的領域,酒店運作模式,在國內(nèi)，品牌輸出和管理在酒店領域廣泛應用，其核心思路就是投入資金小，品牌傳播速度快，其運作模式對于住宅市場也有一定的借鑒意義,第一：酒店市場屬于房地產(chǎn)市場中的細分板塊，是經(jīng)營性物業(yè),第二：酒店開發(fā)和管理同樣需要大量資金投入，并且回收周期長,第三：酒店在經(jīng)營和管理過程中對于管理公司的品牌要求較高,,品牌資源輸出、合作經(jīng)

53、營的模式在酒店業(yè)被更為廣泛的運用，企業(yè)介入則主要以聯(lián)銷經(jīng)營、特許經(jīng)營、委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營等四種基本的商業(yè)模式。,酒店運作模式,不同的國際酒店管理集團根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在對外擴張業(yè)務時，與地產(chǎn)開發(fā)商采取不同的合作模式，在住宅開發(fā)方面的可以采取同樣方式,酒店運作模式,四種管理方式各自具有一定的優(yōu)點和缺點，其中委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營是高星級酒店在中國的主要經(jīng)營模式,酒店運作模式,委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營之所以成為中國主要的品牌輸出和管理模式，這與中國

54、特殊的投資和經(jīng)營環(huán)境有關,酒店運作模式,國際知名酒店公司以委托管理為主流模式，以帶資經(jīng)營為輔,國際知名酒店管理公司在中國業(yè)務模式舉例,酒店運作模式,酒店業(yè)市場有二種主要市場參與者－酒店業(yè)主和酒店管理企業(yè)，部分企業(yè)兼有二者角色，酒店投資方需要尋找強有力的管理酒店作為產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的對象,酒店運作模式,國內(nèi)領先的酒店管理集團傾向于帶資經(jīng)營，同時扮演地產(chǎn)開發(fā)商和酒店管理者，其管理水平與國外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店運作模式,國內(nèi)領先的酒店管

55、理集團傾向于帶資經(jīng)營，同時扮演地產(chǎn)開發(fā)商和酒店管理者，其管理水平與國外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店運作模式,酒店管理公司在進行品牌輸出和管理時，通常也會有與大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其他領域同樣如此,主要酒店管理公司在中國發(fā)展情況列表,酒店運作模式,在項目開發(fā)方面，酒店管理企業(yè)均要求擔當項目開發(fā)公司經(jīng)理，爭取項目開發(fā)中的話語權,酒店運作模式,案例借鑒總結(jié),企業(yè)在模式輸出與管理模式方面，具有達到以下效果,在企業(yè)品牌方面：通過品

56、牌輸出與管理，公司快速擴張，品牌增值,在產(chǎn)品定型方面：通過產(chǎn)品輸出與管理，加快產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品系列化生產(chǎn)，縮短項目開發(fā)周期，節(jié)省成本,在運營成本方面：可以節(jié)省項目運營成本，達到產(chǎn)能最大化,在資源整合方面：各項資源合理有效整合，最大程度節(jié)約開發(fā)成本，增加項目利潤,在風險抵抗方面：有效分攤和降低開發(fā)風險，增加投資收益,三. 模式輸出與管理相關建議,模式輸出與管理相關建議,對于適合運用模式輸出與管理的房地產(chǎn)企業(yè)來講，建議對以下六方面著重關注。

57、,投資模式：不同城市不同對待,大型城市和經(jīng)濟發(fā)達城市項目控股，二三線城市項目投資10％－30％，以安全為首要標準,操作模式：合作對象審查嚴格，流程標準化,對合作公司進行嚴格審查，對項目地塊嚴格篩選，保證項目品質(zhì),營運模式：擔任項目經(jīng)理，把握項目全局,擔任項目公司經(jīng)理，派駐運營小團隊，明確分工，對項目進行全面把握,模式輸出與管理相關建議,產(chǎn)品模式：產(chǎn)品復制，標準化、系列化生產(chǎn),產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品系列化生產(chǎn)，縮短項目開發(fā)周期,資源整合模式：資