組建跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊

1、組建跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊●陳春花劉曉英摘要:為了在激烈的競爭環(huán)境中取勝企業(yè)必須反應(yīng)靈活跨部門團隊的運作方式適應(yīng)了時代的發(fā)展日益成為企業(yè)研發(fā)中的基本單位。文章從跨部門團隊的組建原則、組建特征、組成結(jié)構(gòu)、團隊運作注意事項方面進行了闡述。關(guān)鍵詞:跨部門團隊發(fā)散性思維群體思想中圖分類號:F273文獻標識碼:A文章編號:10044914(2003)0201202社會的飛速發(fā)展引領(lǐng)人類從工業(yè)社會步入了信息社會。企業(yè)面臨的生存環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變

2、化。面對買方市場的形成和全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭企業(yè)必須能夠靈活、快速地提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才有可能占有市場中的一席之地。而我國很多生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)仍是采用基于部門化的流程這種研發(fā)流程人為地割裂了原本一體的設(shè)計使人們只看到自己掌管的一部分沒有很好地考慮到上下游部門的銜接問題不僅使加工周期延長而且使產(chǎn)品成本升高、質(zhì)量差強人意。為了改變企業(yè)研發(fā)的現(xiàn)狀人們開始組建網(wǎng)絡(luò)狀分布的跨部門團隊這種團隊由從企業(yè)各個部門中抽調(diào)的專業(yè)人員組成團隊全面負責某個產(chǎn)

3、品或一部分產(chǎn)品的研發(fā)?？绮块T團隊的組建突破了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)和層次的界限由于團隊內(nèi)綜合了各種人才研發(fā)中就可以全面考慮到產(chǎn)品的性能預(yù)見一些問題利用一切可利用的人力資源匯集整個企業(yè)的力量從而大大縮短組織對環(huán)境的響應(yīng)時間使組織更靈活、更快速。一、跨部門團隊組建的原則團隊運作的成敗從一定程度上來講在團隊成立之初就已經(jīng)決定了因此必須對團隊的整體設(shè)計格外注意。在跨部門團隊組建的時候應(yīng)遵循以下幾項基本的原則:1.規(guī)模適中。人數(shù)的多少代表了規(guī)模的大小。由于

4、跨部門團隊的設(shè)立是為了解決復(fù)雜性、多樣性的任務(wù)為了獲得更多的專長和功能人數(shù)較一般團隊多但過多的人使團隊難于協(xié)調(diào)溝通原本簡單輕松的會議變成了大型正式的會議成員難以清晰地表達自己的觀點因而缺少思想上的交鋒出現(xiàn)扎堆、隨大流的行為甚至于“小團隊”窩里斗的現(xiàn)象。同時人數(shù)過多所帶來的交往復(fù)雜性使團隊成員之間信任感的形成困難而相互之間的不信任不僅為溝通制造了障礙而且隔斷了原本順暢的信息流使團隊建設(shè)受到嚴重損害。所以一定要根據(jù)開發(fā)項目的復(fù)雜性來決定團隊

5、的合適規(guī)模人數(shù)一般為5～25人為宜。2.具有共同的目標。目標是團隊成員聚集在一起的旗幟是團隊存在的根據(jù)和誘因。目標進一步分解可以轉(zhuǎn)化為團隊成員的任務(wù)和工作計劃是團隊成員行動的依據(jù)。目標還是團隊取得成績的標尺由于團隊的組建跨越了組織的邊界沒有共同的制度和方法來對團隊進行獎懲所以只有用目標來衡量團隊產(chǎn)出。成員目標不一致會導(dǎo)致個人行動目標相互沖突會導(dǎo)致競爭只有目標一致才能讓團隊成員維持合作關(guān)系。團隊一旦建立就要有共同而明確的目標只有這樣才能讓

6、目標的功能充分發(fā)揮。3.具有互補的技能。具有相同技能的團隊成員會有一個“領(lǐng)頭羊”成員會向他看齊但由于缺乏相互的提高和幫助團隊整體上得到的突破有限。當成員具有互補的技能時他們可以相互學習不同的技能以提高個人綜合素質(zhì)進而優(yōu)化團隊。這里所說的技能不僅包括各種專業(yè)技能還包括人際關(guān)系技能、解決問題的技能、決策技能等。但是沒有一個團隊在一開始就非常好地擁有這些技能只有通過日常的團隊學習才能獲得這樣團隊成員可以更好地成長團隊才可能出現(xiàn)令人意想不到的業(yè)

7、績。4.具有共同的責任感。團隊成員不僅要具有共同的責任感而且要相互負責。人們通過互動會形成信任的關(guān)系這種關(guān)系也是一種無形的約束力其表現(xiàn)就是人們之間的相互負責。由于任務(wù)的多樣性和復(fù)雜性每個團隊成員都會有自己擅長的領(lǐng)域這就決定了在一定條件下每個成員都必須承擔起對團隊領(lǐng)導(dǎo)的責任幫助團隊其他成員共同實現(xiàn)目標和個人成長。共同的責任感和相互之間強烈的責任感會擴大和深化團隊的績效表現(xiàn)。5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享。由于人們認識能力的有限外界環(huán)境的日益復(fù)雜人們只可能

8、在某一領(lǐng)域內(nèi)具有專長所以團隊在實現(xiàn)目標的過程中為了克服團隊運作中的各種障礙每位成員應(yīng)該發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力以引導(dǎo)團隊正確地向著目標前進。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一旦集中在一個人的手中就會導(dǎo)致決策低劣甚至使團隊失去應(yīng)有的活力。二、如何讓跨部門團隊具有發(fā)散性思維的特征所謂發(fā)散性思維是指在進行思維的過程中依據(jù)現(xiàn)有的資源從多角度問題給出解決方案。要讓團隊具有發(fā)散性思維要求團隊整體對事物能從各種可能的角度給出答案。團隊可以從以下兩個方面達到具有發(fā)散性思維的目的:1.

9、建立異質(zhì)團隊(成員具有不同思維模式的團隊)。因為項目開發(fā)是一種創(chuàng)新活動它需要不同的思想、觀念的相互碰撞要求人們從不同的角度、以不同的方式來觀察事物這樣才會導(dǎo)致具有建設(shè)性的爭辯讓團隊產(chǎn)出具有新意的研發(fā)。但由于跨部門團隊具有多樣化的視角和背景不同的專業(yè)知識和工作方式會帶來溝通的困難所以很多企業(yè)在組建團隊的時候為了減少沖突的可能性很喜歡組建同質(zhì)的團隊無疑同質(zhì)團隊成員的認知趨同讓他們可以很快地給出“解決方案”具有高昂的士氣但由于思維模式相似不僅

10、不利于團隊成員本身專業(yè)知識和思維方式的提高而且限制了解決問題方法的多樣化給出的方案是不會令人滿意的。所以企業(yè)想建立具有發(fā)散性思維的團隊就要吸收具有不同思維模式的人以拓展視野使團隊能提出各種各樣完成目標的新途徑。2.避免群體思想。所謂群體思想就是指在群體情境下產(chǎn)生的認知趨同現(xiàn)象。群體思想并不僅僅存在于績效差的團隊之中有時候團隊的績效太好也會導(dǎo)致群體思想的產(chǎn)生。例如過于強大的凝聚力會讓團隊成員過分追求共同之處排斥團隊外的人員封閉思想彼此施壓

11、以保持一致讓個人在認知上就范于群體規(guī)范性壓力。群體思想帶來的是個人感覺到的群體壓力即使個人有不同于群體的想法也會由于面子或者屈從于權(quán)威產(chǎn)生服從于大多數(shù)人想法的從眾行為。由于整個團隊缺乏批判性的思維排斥外來信息思想就會封閉而盲從。對于如何杜絕群體思想的產(chǎn)生美國的Janis給出了下列一些方法:當決策風險比較大的時候召開特殊會議集中討論幾個問題召開“二次會議”重新審視以前的決策并發(fā)表新的看法和建議在交流和完成任務(wù)的過程中每一個步聚都要重新進行

12、審視和評價以確保能聽到每一個成員的呼聲。此外團隊還要制定規(guī)范保持開放拋棄以往那種單向、定向的思維模式對常見的現(xiàn)象突破思維定勢從多方位進行全面的思考。(下轉(zhuǎn)第14頁)—21—●專家學者論壇《經(jīng)濟師》2003年第2期票指數(shù)為標的物的期貨交易。在沒有股指期貨時基金管理人在股市暴跌時只能割肉斬倉或任資產(chǎn)大幅縮水致使基金凈值減少。而如果事前買賣股指期貨合約對股票進行雙向的操作無論股市是上漲還是下跌都可以起到套期保值、規(guī)避風險的作用?，F(xiàn)在世界各地的

13、股票市場設(shè)立了各種指數(shù)期貨交易例如芝加哥商品交易所的標準普爾500種綜合指數(shù)期貨、紐約證券交易所綜合指數(shù)期貨、倫敦金融時報100種股票指數(shù)期貨等。股票指數(shù)期權(quán)指數(shù)期貨交易品種的推出必然會導(dǎo)致指數(shù)期權(quán)交易方式的流行。投資者在支付了一定比例的期權(quán)費(保證金)后即取得了在指數(shù)期貨合約有效期內(nèi)或到期時以協(xié)定指數(shù)與市場實際指數(shù)進行盈虧結(jié)算的權(quán)利。這種權(quán)利又分為看漲期權(quán)和看跌期權(quán)如果指數(shù)行情的漲跌和投資者持有的期權(quán)性質(zhì)一致說明已經(jīng)有了利潤只要了結(jié)即

14、可把利潤變現(xiàn)如果行情和判斷正好相反當市場差價損失已接近投資者的保證金時交易所會通知追加保證金否則就要強行平倉。這種交易方式能有效地放大投資本金。總之全國性統(tǒng)一指數(shù)的推出將使股指期貨和股指期權(quán)等金融衍生工具的出現(xiàn)成為可能?；鸸芾砉究梢酝咨七\用金融衍生交易規(guī)避市場風險提高投資績效。四、基金管理公司運用金融衍生工具應(yīng)注意的問題1.金融衍生產(chǎn)品的產(chǎn)生是為了規(guī)避風險但衍生工具本身又帶來了新的風險。主要包括:市場風險。又稱為價格風險是指由于基礎(chǔ)

15、資產(chǎn)價格變動導(dǎo)致衍生工具價格變動或價值變動而引起的風險信用風險。又稱對手風險是指由于交易對手不履行責任而造成的風險資金流通量及承接力風險。是指某一衍生工具交易后產(chǎn)品交易量降低市場流通性減少以致基金公司不能對沖這項交易所造成的風險操作風險。是指由于人為的錯誤、工作流程和監(jiān)管體系不完善而導(dǎo)致的風險。由于衍生產(chǎn)品的高杠桿效應(yīng)使衍生產(chǎn)品的風險具有風險巨大、突然爆發(fā)、風險復(fù)雜、風險集中以及連鎖反應(yīng)等特點。因此基金管理公司在進行衍生交易時要特別注意

16、進行風險控制建立一個機構(gòu)健全的衍生工具風險管理體系。應(yīng)從風險的度量、風險限額及風險的內(nèi)部控制與內(nèi)部審計等環(huán)節(jié)入手建立完善的倉位限制、風險儲備金制度、風險評估及預(yù)警報告等制度最大限度地防范和化解風險。金融衍生工具本身是被肯定的。2.防止過度投機。開放式基金管理公司參與股指期貨等金融衍生工具的交易其目的是為了適應(yīng)風險管理的需要規(guī)避市場風險和流動性風險。開放式基金業(yè)績水平的提高應(yīng)依靠先進的投資理念、高超的投資技巧、完善的內(nèi)控機制以及成功的風險

17、規(guī)避等來實現(xiàn)切不可通過金融衍生交易進行過度投機企圖牟取暴利。由于開放式基金每天都要公布基金資產(chǎn)凈值如果其基金凈值大幅下降或原地踏步會導(dǎo)致投資者喪失信心從而產(chǎn)生大量的贖回要求。在這種情況下基金管理人可能會鋌而走險到金融衍生市場上進行投機希望彌補在證券市場上的損失但結(jié)果往往適得其反造成更大損失。因此基金管理公司應(yīng)加強內(nèi)部控制防止基金管理人的過度投機行為。參考文獻:1.繆喜玲.開放式基金風險幾何.經(jīng)濟論壇2002(2)2.沈悅陳衛(wèi)東.開放式基

18、金的投資風險及防范.金融科學2001(3)3.殷彥輝.適時推出股指期貨十分必要.經(jīng)濟論壇2001(17)4.金峰.論二板市場做空機制與股指期貨交易.現(xiàn)代經(jīng)濟探討2002(2)5.肖鵬.我國現(xiàn)階段推出開放式基金的制度創(chuàng)新研究.云南財貿(mào)學院學報2002(1)(作者單位:山東省棲霞市建設(shè)銀行)(責編:賈偉)(上接第12頁)三、跨部門團隊的成員如何構(gòu)成為了充分吸收專業(yè)人員的知識和技能團隊成員要涉及從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品使用中的一系列人員由于跨部門團隊

19、多是解決比較復(fù)雜的問題人員比較多可以采用核心團隊———延伸團隊———外部合作伙伴的方式進行運作。這樣的團隊組織結(jié)構(gòu)極好地避開了團隊規(guī)模的限制而且使團隊運作更靈活反應(yīng)更快。以機械行業(yè)中重型機械的研發(fā)為例來說明團隊的實際運作中應(yīng)包含的成員:1.研發(fā)所必需的各專業(yè)人員。如具備結(jié)構(gòu)力學、液壓系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、機械設(shè)計、汽車系統(tǒng)專業(yè)知識的團隊成員。他們是研發(fā)中的核心人員有了他們新產(chǎn)品才有可能出現(xiàn)。2.工業(yè)設(shè)計師、工藝規(guī)劃人員、制造工程師、熟練生產(chǎn)人

20、員、財務(wù)人員、營銷人員、客戶代表也是必不可少的。工業(yè)設(shè)計師可以在產(chǎn)品外觀、符合人們操作習慣方面給出意見工藝規(guī)劃人員、制造工程師、熟練生產(chǎn)人員可以幫助設(shè)計人員完善、改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以便于產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造降低加工成本財務(wù)人員幫助團隊分析產(chǎn)品在財務(wù)上的可行性營銷人員在工作時直接接觸產(chǎn)品的使用者不僅可以了解客戶的實際需求而且憑著專業(yè)技能可以挖掘客戶的潛在需求客戶在長期的使用已有產(chǎn)品的過程中積累了許多明確的期望和要求甚至根據(jù)自己的要求改進產(chǎn)品如ATU

21、OCAD雖然好用但幾乎每個企業(yè)都要根據(jù)自己的需求建立標準庫進行二次開發(fā)于是在對ATUOCAD進行二次開發(fā)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了清華同方、天河軟件從而便利了企業(yè)的應(yīng)用。由于團隊規(guī)模的限制他們可以作為延伸團隊成員。3.外部咨詢?nèi)藛T、供應(yīng)商以及外部合作人員也是必要的。供應(yīng)商可能不能事先確定但可以根據(jù)產(chǎn)品材料和結(jié)構(gòu)進行預(yù)選供應(yīng)商因為材料的供應(yīng)影響產(chǎn)品開發(fā)的進度外部咨詢?nèi)藛T不僅可以幫助團隊進行內(nèi)部建設(shè)而且可以進一步讓團隊了解市場幫助團隊解決一些棘手但卻不

22、必去做的工作由于項目的復(fù)雜性設(shè)計還可能需要外部協(xié)助或外部數(shù)據(jù)來源外部合作人員是團隊的得力助手。所有這些人可以稱為團隊的外部合作伙伴。四、跨部門團隊實際運作中應(yīng)注意的事項在實際的團隊運作中經(jīng)常會出現(xiàn)一些意想不到的事情這是毫不奇怪的但作為企業(yè)應(yīng)該在團隊出現(xiàn)障礙之前有所準備才能讓團隊良性運作。在團隊的實際運作中應(yīng)該注意以下事項:1.組織的支持是必不可少的。組織不僅應(yīng)該在精神上給團隊動力而且也要適當給予團隊資源:時間和金錢。過于緊迫的時間會阻礙

23、團隊的正常運作甚至扼殺團隊的創(chuàng)造力。過多或過少的物質(zhì)資源都會降低團隊的效率。組織的整體支持是團隊高績效的關(guān)鍵所在。2.不應(yīng)該過早地切入團隊任務(wù)。早期關(guān)系的建立有利于團隊成員信任感的產(chǎn)生從而提高團隊的凝聚力。團隊組建之初重要的是團隊成員關(guān)系的建立彼此探討個人的情況和各自的期望沒有做好前期準備工作就上路的團隊在以后的工作中可能會產(chǎn)生很大的沖突。3.目標要穩(wěn)定。團隊的目標不僅服務(wù)于企業(yè)的利益而且包含了團隊成員的目標是團隊存在的依據(jù)。因此團隊的

24、目標要保持一定時期的穩(wěn)定不停地進行目標轉(zhuǎn)換會嚴重干涉團隊的運作甚至導(dǎo)致團隊的解散。4.以團隊績效為基礎(chǔ)進行獎勵。傳統(tǒng)的激勵方法都是建立在以個人績效為基礎(chǔ)上的這種方法強調(diào)了競爭使人們各自為政而團隊需要合作所以應(yīng)該以團隊的整體產(chǎn)出而不是個人的產(chǎn)出來衡量績效。5.幫助團隊成員突破層次和部門的界限。不同觀點、思想的交融在給團隊帶來創(chuàng)新思路的同時也帶來了協(xié)調(diào)的困難。由于不同專業(yè)人員使用的專業(yè)術(shù)語、思考問題及表達方式不一樣會造成相互之間的誤解同時在

25、設(shè)計過程中團隊成員容易從本專業(yè)出發(fā)考慮問題并強調(diào)其重要性輕視其他專業(yè)人員的價值所有這些都會造成團隊工作時間延長效率降低。因此一定要讓團隊成員真正在團隊中突破背景的限制。參考文獻:1.喬恩R卡曾巴赫.團隊的智慧.經(jīng)濟科學出版社20002.杰西卡利普耐克杰弗里斯坦普斯.虛擬團隊管理.經(jīng)濟管理出版社20023.蓋伊拉姆斯登唐納德拉姆斯登.群體與團隊溝通.機械工業(yè)出版社20014.陳國權(quán).并行工程的哲理、實施障礙及管理策略.清華大學學報(哲學社